公司人力资源开发方案16056.docx

公司改革方案之二上海理光传真机有限公司人力资源开开发方案案策划设计：专家组组上海三元企企业管理理有限公公司2001年年12月20日目 录录第一部分: 公司司现行人人事管理理状况分分析一、人事制制度的基基本状况况1人事课课的人员员构成及及有关职职责2、人事制制度现状状及存在在问题3、人事制制度存在在问题二、职工队队伍的结结构分析析第二部分: 人事事制度改改革方案案一、设计职职务系列列二、建立职职务资格格制度三、核心层层与协作作层分离离四、实行竞竞聘上岗岗机制1、以岗位位管理为为中心，建建立“经营者者竞争上上岗”的竞聘聘机制2、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势3竞聘上上岗的三三种形式式4竞聘上上岗的操操作方法法5任职者者的考核核6资格与与能力评评定的标标准7、建立“市场化化分配”制度，提提高公司司对人才才的吸引引力五、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导方方针3、服务的的范围4、职能5、运行框框架第三部分：培训模模型设计计一、设计的的基本思思路二、全员系系列培训训模式设设计及培培训内容容1、培训方方式设计计2、教育培培训模型型的设计计3、人力资资源开发发体系的的设计4、编制培培训模式式的基本本培训内内容三、能力开开发的主主要措施施（一）设计计企业人人力资源源开发体体系（二）推行行职务资资格双轨轨制四、具体培培训内容容(一) 共共同知识识培训（二）专门门知识培培训（三）基层层强化培培训（四）其他他培训活活动.（.） 25万份份精华管管理资料料，2万万多集管管理视频频讲座.（.） 专业提提供企管管培训资资料第一一部分: 公司司现行人人事管理理状况分分析一、人事制制度的基基本状况况上海理光传传真机有有限公司司是一个个独立法法人机构构。目前前，由人事课统一一管理公公司的组组织职能能与人事事相关规规章制度度。1人事课课的人员员构成及及有关职职责人事课的管管理人员员构成：按岗位位职责分分工，人人事岗位位管理1人人；劳资资档案管管理2人人；教育育培训考考核管理理1人，共共4人。部部门负责责人及各各岗位管管理人员员交叉兼兼职，但但根据岗岗位职责责不同各各有侧重重。人事课的有有关职责责有：人人事岗位位管理，劳劳资档案管管理，教教育培训训考核管管理。2、人事制制度现状状及存在在问题公司目前的的人事制制度是按按照人事事课已制制定颁布布的人事事制度执执行，该该类制度度中有关关于上海海理光员员工工资资、奖金金发放操操作的规规定、关关于上海海理光人人事管理理委员会会的规定定、关关于上海海理光博博士津贴贴规定、上上海理光光员工医医疗、医医疗费用用报销及及医疗期期规定、上上海理光光员工因因公赴日日本人员员费用开开支标准准和管理理办法的的规定、考考核工作作规定、员员工在职职业余进进修规定定、上上海理光光保密规规定、员员工招聘聘工作规规定、签签订劳动动合同规规定、关关于配置置劳防用用品的规规定、加加班规定定、重重要管理理项目权权限规定定、关关于奖金金发放额额度的规规定、员员工调动动及业务务交接操操作标准准、教教育管理理标准、岗岗位管理理标准、组组织关系系图作成成标准118份规规章制度度。3、人事制制度存在在问题公司的人事事管理基基本上沿沿用传统统的管理理方式，按按行政干干部、工工人的职职务经考考核后任任命形成成领导体体制，公公司人事事课运行行模式仅仅仅是围围绕员工工基础管管理，没没有较详详细的人人力资源源开发、储备、应用、考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。二、职工队队伍的结结构分析析公司管理层层情况分分析（截截止到220011年100月末）1、中层以以上管理理者（课课长含副副课长以以上）339人，其其中：日日方人员员8人未未包括在在内。年龄结构：30岁以以下5人人，占112.882%：30至40岁115人，占占38.46%；40至50岁117人，占占43.59%；50岁以以上2人人，占55.311%。在中层以上上管理者者（课长长含副课课长以上上）399人中，从从年龄结结构分析析， 440岁以以下200人，占占51.28%。体现现中层以以上管理理层年轻轻化。学历结构：本科222人，占占56.41%；大专专13人人，占333.333%；高中或或中专44人，占占10.26%。从学历结构构分析，大大专以上上35人人，占889.74%，体现现中层以以上管理理层的平平均文化化程度较较高。2、一般管管理者：1922人（包包括技术术人员和和销售人人员）年龄结构：30岁以以下1221人，占占63.02%；30至40岁445人，占占23.44%；40至55岁226人，占占13.54%。在一般管理理者中，从从年龄结结构分析析， 440岁以以下1665人，占占85.94%。体现现一般管管理者年年轻化。学历结构：本科667人，占占34.90%；大专专48人人，占225.000%；高中或或中专773人，占占38.02%；初中中4人，占占2.008%。从学历结构构分析，大大专以上上1155人，占占59.90%，体现现一般管管理者平平均文化化程度较较高。3、从上述述情况分分析，截截止到220011年100月末，公司共有员工996人，而管理人员共有231人，占23.19%，其中：中层以上管理人员占3.92%，一般管理人员占19.27%。第二部分: 人事事制度改改革方案案一、设计职职务系列列原有管理人人员职务务系列共共分六个个层次，111个级级别，依依次为总总经理、副副总经理理（第一一个层次次）、本本部长、副副本部长长（第二二个层次次）、部部长、副副部长（第第三个层层次）、课课长、副副课长（第第四个层层次）、首首席系长长、系长长（第五五个层次次）、管管理职员员（第六六个层次次），从从上述管管理人员员职务系系列分析析，管理理层次较较多，在在11个个职务级级别中，有有的还兼兼职。改革后管理理人员职职务系列列共设五五个层次次，8个个级别，依依次为总总经理、副副总经理理（第一一个层次次）、本本部长（第第二个层层次）、部部长（第第三个层层次）、课课长（第第四个层层次）、系系长（第第五个层层次）、主主办（第第六个层层次）、管管理职员员（第七七个层次次），77个级别别。1) 副总经理以以下实行行单职制制，不设设副职。2) 根据公司的的发展需需要，重重新设计计职务系系列，建建立职务务资格制制度。上海理光职职务资格格系列设设计编号资格系列职务系列1总裁总经理，副副总经理理2总监人事总监，财财务总监监，销售售公司总总经理，工工场长，开开发中心心主任，本本部长3经理副总经理助助理，分分公司经经理，子子公司经经理，部部长4部门经理课长，首席席係长5主管係长6主办主担当，班班长7职员担当、组长长二、建立职职务资格格制度1、改革后后的职务务级别均均要根据据业务技技能的客客观需要要设计资资格标准准，资格格标准以以实际能能力为依依据，不不再以学学历，职职称挂钩钩，由人人事课人人事主管管设计及及实施管管理。2、改革后后的各职职位、部部门业务务范围、主主要职责责、业绩绩考评初初案列入入下表，仍仍由人事事主管修修改完善善。3、各岗位位的职务务描述由由人事课课门贯彻彻一级管管一级的的原则，根根据业务务功能，自自行填写写职务明明细表，仍仍有人事事主管平平衡后，主主管领导导批准推推行。4、职务明明细表的的格式与与填写方方法：将将本职、横横向、上上下级业业务有关关工作全全部列出出，明确确谁决定定、谁确确认、谁谁参与、谁谁协助。×××职务务明细表表序号职务内工作作内容决定确认参与协助1本职工作2横向业务有有关工作作3上下级业务务有关工工作三、核心层层与协作作层分离离公司向全员员白领化化发展，课课长以上上人员基基本是白白领。逐逐步分离离协作层层，广泛泛建立社社会协作作体系，今今后再用用工的形形式是，凡凡有协作作关系单单位能承承担的业业务全部部委托协协作单位位按合同同关系运运作，凡凡需进入入公司的的协作层层人员均均划给企企业服务务中心统统一管理理，协作作层人员员的人事事关系、分分配方式式均由企企业服务务中心负负责，按按合同管管理，凡凡选派到到各部门门工作的的，实行行双重考考评，除除基本工工资外，业业绩评价价由用人人部门评评议，不不符合要要求的人人员可随随时退换换。四、实行竞竞聘上岗岗机制实行经营管管理者竞竞聘上岗岗机制:为了确确保公司司改革改改制的成成功，提提高公司司人员在在市场运运营中的的竞争力力，首要要的条件件是：必必须拥有有一支自自己的高高素质的的企业经经营者队队伍。经营者必须须实行竞争争上岗，作作到经营营者到位位。按照照市场化化、职业业化的方方向，建建设一支支高素质质的经营营者队伍伍，以保保证本公公司在新新的环境境下：能能够迎接接挑战，抓抓住机遇遇，奠定定和保持持其今后后在市场场运营中中的优胜胜地位。·建立科学学的人力力资源开开发体系系，逐步步实现电电脑系列列管理。·实行“人人员、人人才流动动机制”，经营营者竞聘聘上岗并并对经营营目标利利润负责责。·实行“职职务、资资格双轨轨制”，不取取得“资格”不能参参与相关关“职位”的竞聘聘， 建建立“资格工工资制”，取得“资格”，可享享有上一一级最低低“岗位工工资”的水平平。·建立符合合具有本本公司特特点的人人力资源源开发的的培训模模型。1、 以岗岗位管理理为中心心，建立立“经营者者竞争上上岗”的竞聘聘机制（1）实施施岗位强强化管理理，破除除分工论论，形成成一体感感，创立立团队精精神。核核心层要要逐步建建立 “长期合合同关系系”。（2）进行行科学的的岗位设设置，以以满负荷荷工作制制及岗位位功能为为标准 11以需需定岗：根据企企业竞争争和经营营发展的的需要，细细化到具具体的岗岗位设置置； 22明确确岗位的的责、权权、利：做到职职责分明明，权力力到位，利利益配套套； 33实行行动态管管理：公公司的组组织结构构改革后后必须随随着市场场情况的的变化而而不断的的调整。（3）分步步实施系系长以上上全员竞竞聘上岗岗：公司司想在外外部的竞竞争中取取得主动动，就必必须先在在企业内内部引进进竞聘制制，只有有把企业业内部岗岗位上岗岗的竞聘聘搞活，企企业整体体的竞争争力提升升，才能能在剧烈烈的市场场竞争中中取胜。（4） 建建立竞聘聘机制的的目的是是：市场场经济的的本质特特征决定定的，一一切资源源通过市市场来进进行优化化配置。就就是让优优秀的人人才脱颖颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。2、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势 （11）选人人的渠道道变得宽宽了： 公司内内部经营营者竞聘聘机制的的建立，拓拓宽了公公司经营营者的入入选渠道道，通过过：“多中选选好”和“好中选选优”，充分分给予公公司内部部经营人人才以机机会，增增加了公公司用人人的“保险系系数”。（2）改变变了选、聘聘双方的的关系：公司内部经经营者竞竞聘机制制的建立立，公司司经营者者任用的的方式由由原来的的“行政服服从关系系”变为“契约关关系”，使选选、任双双方都处处于平等等地位，通通过“公开协协商”，确定定双方的的权利、义义务，尤尤其是经经营者的的目标、任任务、职职责、权权力、报报酬、约约束等，事事先都谈谈的清清清楚楚、写写得明明明白白，其其可操作作性和约约束性都都较以前前有很大大的改变变。（3）经营营者的主主动性大大大增强强：任命制的人人选是：你“要我干干”，故其其任命的的经营者者是被动动的干。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者是：自己提提出“我要干干”。故其其产生的的经营者者是自己己主动的的创造性性的去干干。（4）经营营者的压压力增大大：任命制产生生的经营营者：其其压力，动动力比较较小，有有“搞好搞搞不好，一一个样”，公司司内部经经营者竞竞聘机制制产生的的经营者者：其压压力大。自自己承诺诺的经营营利润目目标能否否实现，不不仅关系系到自己己的经济济收入，更更关系到到自己的的经济风风险。对对他们来来讲，只只有千方方百计、千千辛万苦苦地搞好好公司这这一途径径，除此此以外完完全没有有退路，并并且增强强了进修修提高素素质的动动力。（5）职工工的认同同度增强强：任命制产生生的经营营者：因因是任命命的，职职工对其其不了解解，有待待于经营营实践的的检验，确确实不错错，职工工才会认认同。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者：因因其在任任用的过过程中有有企公司司职工或或代表的的直接参参与，职职工的认认同度较较高。3竞聘上上岗的三三种形式式（1）、 职务缺位由由人力资资源部门门公告竞竞聘该职职位，在在有资格格人员中中竞聘，如如没有资资格的人人可公开开竞聘。（2）、 取消任命制制，全部部通过竞竞聘重新新上岗，可可先在基基层逐步步实施。（3）、 推行资格制制度，具具有一部部分人取取得了上上一级的的资格者者对现职职职位有有提出弹弹劾的权权力，经经资格评评审委员员会考核核现职人人员，确确有失误误或或无无力实现现部门目目标，可可批准予予以重新新竞聘。4竞聘上上岗的操操作方法法（1）、 组织竞聘考考核委员员会，由由总裁及及外部专专家5-6人组组成。（2）、 各有关部门门选5-10名名职工代代表参加加。（3）、 竞聘者提出出述职报报告，包包括对本本部门的的认识、问问题与对对策，任任职的承承诺，及及对主管管部门的的条件要要求。（4）、 职工代表打打信任分分，每位位选一名名信任者者，只作作决策参参考。（5）、 考评委员根根据述职职报告及及答疑的的问题打打分，满满分1000分。（6）、 对参加竞聘聘者全部部评分后后，由公公司领导导决定聘聘用。5任职者者的考核核（1）、 公司在全面面预算的的基础上上实行目目标管理理，将目目标分解解到各部部门以目目标作为为考核的的重要业业绩依据据。（2）、 实行一级考考一级的的方式每每季度、半半年，年年终由部部门领导导提出对对部下的的考核报报告，并并提议嘉嘉奖名单单，可提提升工资资，或奖奖励。（3）、 部门领导每每年一次次述职，说说明本部部门的业业绩及目目标完成成情况，述述职考核核不合格格者可重重新竞聘聘，下岗岗后自谋谋职业。6资格与与能力评评定的标标准（1）、 工作经历，根根据其工工作经历历分析其其基本能能力（2）、 工作成果，根根据其工工作经历历中所取取得的成成果分析析其创新新能力。（3）、 工作能力根根据其专专业技术术水平、组组织领导导水平、解解决问题题能力分分析评定定实际能能力。7、建立“市场化化分配”制度，提提高公司司对人才才的吸引引力公司要在剧剧烈的市市场环境境中创造造人才优优势，留留住人才才，必须须用市场场化的原原则来改改革现有有的分配配制度。（1）按“贡”字来决决定工资资： 在在工资管管理方面面，明确确工资的的性质：工资是是投入，不不是福利利。工资资待遇的的高低，主主要看贡贡献，以以达到对对内公平平合理，对对外保证证竞争，激激励人才才上进的的目的。（2）公司司人才薪薪金确定定的基本本方法：应为了了体现人人才资本本的价值值，保证证在市场场上对人人才的竞竞争力，必必须制订订有吸引引人才的的薪金政政策。同同时，员员工薪金金作为企企业的成成本支出出，又要要考虑企企业的承承受能力力。具体体方案参参见“分配制制度改革革设计方方案”（3）对项项目开发发、销售售等特殊殊人才，要要采取特特殊办法法：只要要这个人人才进入入企业后后给企业业增加收收益，且且收益大大于其工工资的收收入，就就要大胆胆的给予予其高薪薪水。所所以薪金金体系的的设置，要要与岗位位管理体体系相一一致，要要有一定定的激励励作用。具具体方案案参见“分配制制度改革革方案设设计”五、建立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导方方针 在在选拔、任任用上：形成“公开竞竞争、择择优征用用，组织织配置与与市场配配置相结结合”的选人人、用人人机制；在管理理上：形形成“管人、管管事、管管效益”相统一一的企业业经营管管理模式式，在考考核评价价上：建建立“利润目目标量化化、方法法易行”的科学学考核体体系，形形成注重重效益、客客观公正正的量化化考核评评价机制制；在激激励约束束上：形形成风险险抵押，内内外制衡衡的激励励约束机机制。2、竞聘机机制的原原则坚持“公司司内部经经营者竞竞聘机制制”的公开开、平等等、竞争争、择优优的原则则。坚持总经理理、副总总经理管管理主要要经营者者的原则则；3、服务的的范围 服服务所涉涉及的范范围是：指公司司在人事事变动；新一轮轮改革或或人事新新增如成成立新部部门时相相应的部部门经理理；各职职能部门门岗位的的增加和和调整。上述岗位所所需的经经营者来来源可依依市场发发展态势势而定：初期阶阶段主要要以内部部现有的的管理人人员为主主，公司司中能力力好、潜潜力佳、表表现突出出的人才才属考虑虑范围之之内；待待市场发发展较为为成熟以以后，经经营管理理者来源源可以扩扩大到部部门外部部，采取取向社会会上招聘聘人才的的形式。4、职能 公公司“内部经经营管理理者竞聘聘机制”的职能能主要包包括：人人才信息息指导和和储备，人人才资源源测评和和认定，人人才的推推荐和交交流，人人才的培培养和晋晋升等。 市市场将通通过各种种渠道建建立和发发展“经营管管理人才才信息网网络”，及时时准确地地储存、分分析、传传递人才才供求信信息，为为部门和和经营管管理者之之间架桥桥、铺路路、牵线线，做到到挖掘潜潜才，盘盘活总量量，优化化配置。具具体地为为：（1）指导导和储备备：建立公司的的“人才库库”，形成成人才信信息网络络，随时时提供人人才供需需信息的的服务。（2）测评评和认定定： 建立科科学的测测试评估估体系，通通过科学学的测评评手段，对对公司的的经营人人才的品品德、知知识、能能力、资资历、绩绩效、潜潜力等予予以评估估，为客客观公正正地认定定经营管管理者，提提供科学学的参考考依据。 （3）推推荐和交交流： 按照公公司经营营管理者者的任职职条件和和资格要要求及经经营管理理者的岗岗位需求求，为“公司选选择人才才”和“人才选选择公司司”提供服服务。公公司选拔拔经营管管理者的的推荐工工作，由由专家委委员会（内内部专家家及外部部专家）及及人事课课从符合合条件的的人选中中提出名名单，然然后由公公司有关关领导或或部门研研究确定定人选。（4）培养养和升级级： 根据公公司发展展情况和和经营管管理者供供需预测测，依托托各类培培训机构构，多渠渠道、多多形式地地开展经经营管理理者人才才的适应应性培训训和提高高性培训训，采用用职务资资格制的的方式。通过培训，取取得上一一级资格格，具有有充实到到高一层层次的机机会，以以满足公公司对经经营管理理者的不不断需求求。5、运行框框架公司的“内内部经营营者竞聘聘机制”的管理理框架由由三个层层次构成成：第一层次为为：专家家委员会会；第二层次为为：公司司经营管管理者任任职资格格评审委委员会；第三层次为为：人事事课。（1）专家家委员会会及其职职能：专家委员会会是公司司的决策策参谋机机构，由由外部专专家和行行政方面面的主要要领导组组成。主要职责为为：围绕绕公司的的发展目目标，致致力于人人才资源源开发；促进人人才流动动；盘活活人才总总量；培培养发展展人才市市场；制制定人才才发展规规划；确确定人才才建设发发展目标标和开展展工作计计划；审审定市场场运作计计划，审审计市场场年度工工作报告告；决定定人才建建设和发发展的重重大问题题的指导导、协调调，监督督市场运运作；规规范市场场运行。（2）公司司经营管管理者任任职资格格评审委委员会及及其职责责：评委会是：接受管管委会领领导的资资质认定定的组织织机构，主主要由：总经理理、副总总经理及及人事课课等方面面的内部部专家组组成。评审会成员员实行动动态管理理，其中中专业人人员的构构成依测测评对象象不同而而异，做做到专业业对口，确确保评审审的针对对性。评委会负责责对人事事课推荐荐公司所所需经营营的候选选人进行行资格认认定和把把关。（3）人事事主管职职责：负责“公司司内部经经营管理理者市场场”运作的的具体操操作机构构。 组组织实施施日常的的工作目目标和计计划，负负责主持持市场运运作及日日常工作作。第三部分：培训模模型设计计一、设计的的基本思思路为配合本次次公司改改革，要要设定中中、长期期强化培培训计划划与措施施，并建建立现代代企业培培训模型型。因此此，上海海理光传传真机有有限公司司通过对对培训模模型的设设计来达达到强化化“人力资资源开发发与管理理”是本次次改革中中很重要要的一环环，必须须认真做做好。1、 建立“员工工个人职职业发展展计划”员工一旦进进入公司司，就要要了解企企业的发发展战略略和与之之相适应应的人才才需求，员员工根据据自身的的特点，在在人事课课的帮助助下，制制定“员工个个人职业业发展计计划”。“人力资资源管理理”是左右右企业发发展与可可持续发发展的内内部因素素，因此此，公司司人力资资源开发发与管理理的观念念和机制制能否建建立及“竞争机机制、分分配机制制、人才才培训机机制”这三个个方面的的具体措措施能否否实施，将将直接影影响到公公司能否否造就和和拥有一一支高素素质的人人才资源源队伍。公公司经营营管理者者是最重重要的人人才资本本；是市市场经济济的灵魂魂；是保保障公司司经济发发展及盈盈利水平平的重要要推动力力量。2、培训内内容：在在培训内内容上，要要把员工工的“职业素素质”、“综合能能力”的提高高作为培培训的重重点。3、培训目目标：(1)企业业文化的的建立培培养：培培训其形形成具有有本公司司特有的的企业精精神；(2)根据据公司的的经营策策略，对对每个岗岗位所要要求的职职业技能能的培训训；(3)根据据员工的的工作表表现和综综合考评评的结果果进行全全员管理理培训。4、培训体体制和途途径：设设计培训训模型，实实现“职务及及职务资资格双轨轨制”的培训训，重点培训：(1) 抓好高级经经营人才才的经营营、管理理培训和和学习；(2) 强化优秀专专业人才才技术技技能和职职业素质质的培训训；(3) 强化经营者者的综合合能力培培训。5、传统方方式与现现代方式式的培训训比较：序号传统的培训训方式现代式的培培训方式式1另散的、反反复性、无无规则培培训方式式建立科学的的规律性性企业培培训模型型2扩大理论知知识面、增增加信息息量提高解决实实际问题题的能力力3灌注式教学学参与式教学学4统一的教材材教学个别的案例例教学5白领、兰领领全员含含学历性性教育职工培训白白领化非非学历教教育6提高个体活活动能力力提高群体活活动能力力7师傅带徒弟弟、封闭闭式传授授科学的知识识结构，阶阶梯式研研修8培养接受领领导、听听从指挥挥的能力力培养参与领领导、决决断、指指挥能力力9不重视管理理教育，实实行少数数人管理理提高自主管管理能力力、实行行全员管管理10以短期技能能训练教教育为主主要特征征以长期发展展开发人人才资源源，提高高综合能能力和群群体素质质为特征征二、全员系系列培训训模式设设计及培培训内容容1、培训方方式设计计公司内职业素质培训公司岗位培训培训方式公司 外聘讲座公司外短期培训高层管理者MBA系统培训关键人才出国培训培训方式设设计（图图一）2、教育培培训模型型的设计计教育培训模型的设计提高能力水平发挥能力水平 +效率l 工作主动性l 积极性l 创新能力l 开发能力环境条件l 组织能力制约l 职务能力制约l 个人能力发展适应性l 各级领导人员素质水平l 专业技术人员素质水平l 现场骨干人员素质水平培训教育内容l 系列研修l 任职资格培训l 现场教育l 自我开发目标能力实现企业发展战略目标所需人才能力的目标体系设定现有能力l 理论知识l 业务知识l 专业技术l 技能技巧l 职工队伍l 素质评估考试考核体系 - = + +····信息来源l 市场信息l 竞争对手l 世界一流企业实况能力评价企业综合效益科学测评l 组织体制l 职务系列l 个人业绩自我报告l 各人工作业绩l 实际生产经营效果方案设计参照人力资源开发 模型设定依据企业中长期发展规划教育培训模模型的设设计（图图二）11岗位分析(岗位设定)12选择任务功能(岗位业务)13建立岗位绩效标准(岗位标准)14分析现行、课程(知识结构)15选择教学环境(培训方式)21确立目标(目标内容)22设计考试(考试考核)23描述培训人员行为(接受能力)24确立课程进度和结构(进度结构)31明确教学明确学习内容（内容）41实施教学管理计划(计划管理)51内部评估32管理计划与传授系统（计划）33复查/选择现行材料(教材)34设立案例教学内容(教案)35正式确立教学内容(教法)42执行教学(实施检查)52外部评估53系统改进员工需求确定目标采取方法实施过程评估效果3、人力资资源开发发体系的的设计 11）、 22）、 33）、4）、人力资源开开发体系系的设计计（图三三）5）、4、编制培培训模式式的基本本培训内内容（1）、部部门经营营管理功功能，必必备知识识培训；为每个人在在集体活活动中描描述自我我工作标标准内容容；（2）、部部门的工工作要点点、难点点、开发发创新点点，所需需知识培培训；为每个人在在企业活活动中确确信职务务能力与与贡献方方向服务务；（3）、部部门的工工作目标标、计划划设定与与编制，所所需知识识培训； 为每个个人在企企业活动动中能为为企业总总目标服服务；（4）、部部门执行行工作过过程，所所需知识识培训； 为每个个人在企企业活动动中高标标准完成成工作任任务服务务；（5）、部部门的业业绩检查查、评定定，所需需知识的的培训； 为每个个人能实实行自我我检查业业绩服务务；（6）、部部门的业业绩评估估方法的的所需知知识的培培训； 为每个个人评定定自我业业绩寻找找薄弱点点，再提提高自我我水平服服务。三、能力开开发的主主要措施施能力开发是是企业的的发展动动力，职职业培训训是能力力开发的的核心部部分也是是企业管管理的重重要组成成部分，是是实现企企业发展展战略的的基础条条件。企业为了提提高全员员素质，提提高市场场竞争能能力，提提高对用用户的服服务质量量；建立立起具有有本企业业特色的的企业文文化。系系列培训训规划是是实现企企业战略略发展规规划的基基础保证证措施。企业系列培培训模式式研修设设计及培培训内容容的规定定，首先先要确定定企业的的职务系系列，一一般按决决策层、经经营层、执执行层确确定符合合本企业业特点的的职务系系列。企企业的职职务系列列按不同同职务知知识结构构的需要要，设定定培训规规划和具具体内容容。企业业系列培培训规划划的编制制与实施施还需要要两项重重大措施施加以保保证。一一是，要要设计企企业人才才资源开开发体系系，可参参照本方方案提出出的基本本思路编编订出自自已的开开发体系系。二是是，推行行职务资资格双轨轨制并据据此进行行分配制制度改革革。让学学有成效效的人在在收入上上得到好好处，形形成激励励机制的的自我循循环。现现分述如如下：（一）设计计企业人人力资源源开发体体系 人力资源源开发，绝绝不是单单纯的个个体人的的能力开开发，而而是个人人能力、组组织能力力和职业业能力三三项开发发的总和和。人力资源开开发的体体系，包包括内部部、外部部两个大大系统。从从内部系系统分析析，对于于一个企企业招收收的人员员要有基基础标准准把握，这这是企业业与社会会的分界界线。企企业在选选择职员员时，一一方面要要有进入入本企业业个人基基本能力力的标准准，这是是企业人人力资源源开发的的基础；另一方方面，标标准的制制订依据据是企业业管理方方式和岗岗位结构构的设计计，即企企业的编编制、岗岗位、标标准、定定员和对对个体的的素质要要求。有有了上述述两个方方面的内内容，还还要将个个人素质质与组织织管理体体系结合合起来，即即把人组组织到管管理体系系中，以以规章制制度将人人和组织织联接起起来形成成生产要要素。并并按上述述的现状状结构，编编制成人人力资源源开发计计划或叫叫人才资资本增值值计划，进进入动态态的以个个人能力力、组织织能力和和职业能能力全方方位的培培训开发发体系。从外部系统统分析，首首先要研研究人力力资源开开发的信信息系统统，不断断吸收外外部新信信息和科科研成果果；然后后要研究究社会对对形成劳劳资关系系的变化化因素，包包括政策策和待遇遇问题；同时注注意人才才市场环环境，对对职员在在企业中中的凝聚聚力的影影响，以以能得到到职员对对企业的的支持；此外，还还要研究究开发职职员的福福利，经经济关系系以及使使员工生生产、生生活有可可靠的保保障。（二）推行行职务资资格双轨轨制人力资源管管理和工工资分配配体制上上形成一一条自我我循环的的激励机机制。具具体做法法：一进进企业的的骨干人人员形成成核心层层，终生生聘用，想想要发展展就先取取得资格格，只有有取得资资格才有有可能到到当部长长、课长长，只有有一条路路。而想想当取得得资格，就就得先通通过规定定的学习习考试，全全靠业余余自学完完了，就就有了任任职资格格，发一一张任职职资格证证书。有有了资格格书以后后，工资资长一块块，所以以吸引力力很大。形形成激励励机制，想想要发展展，就得得拚命学学习，专专业知识识也拓宽宽了，技技术水平平也上去去了。对对现职领领导只设设一个，没没有副职职。而且且对现职职领导规规定一条条：不培培养出下下面人具具有资格格者，自自已也上上不去。所所以，领领导也拚拚命培养养部下具具有资格格。一旦旦培养了了几个有有资格的的人，现现职人员员就有了了一种危危机感。这套激励机机制，首首先激励励每个员员工自觉觉学习。在在功课的的结构设设计上，前前几门课课是企业业管理的的通常规规定，到到十几门门以后，开开始拓宽宽专业，搞搞多专业业学习，学学管理，学学技能，学学领导艺艺术，学学决策技技术等等等。四、具体培培训内容容 系系列培训训研修作作为能力力开发包包括四个个方面，十十八个大大类。l 共同知识培培训；l 专业知识培培训；l 强化基层培培训；l 其他培训活活动。具体培训内内容分述述如下：(一) 共共同知识识培训 11、经营营管理研研修班（1）对象象：决策策层，包包括高层层领导班班子全体体成员内内部智囊囊团，情情报信息息人员及及经济、政政策、法法律研究究人员，财财务部长长与人事事课长。（2）研修修内容：企业发展战战略，三三年发展展规划编编制。当当年经营营谋略，年年度计划划编制。市场竞争对策，经营目标及措施制订。企业经营业绩剖析，企业政策设计及调整。为开展上述述活动必必备的知知识、讲讲授。（3）时间间：每年年四次，每每次两天天，住读读，每次次具体内内容，根根据当时时需要设设定。2、管理基基础培训训 （11）对象象：领导导层全体体、管理理层全体体、执行行层领导导。（2）内容容：管理理基础教教材（3）时间间：全员员轮训，每每季一次次，每次次一天。 33、企业业经营活活动教育育（1）对象象：基层层全员由由部门经经理负责责培训。 （22）内容容：第一一线管理理者必备备知识；企业经经营活动动研讨；日常经经营管理理问题与与对策。 （33）时间间：每月月一次，每每次半天天。（4）方式式：针对对实际问问题由部部门经理理讲课，全全员研讨讨。 4、新新职员培培训（1）对象象：所有有新入企企业的成成员。（2）内容容：企业业概况介介绍；企企业法规规、规章章制度教教育；企业职员必必备的基基础知识识培训；企业认认识见习习。（3）时间间：每期期一至二二个星期期，分批批进行。（4）方式式：集中中学、研研讨参观观、见习习、同步步进行。 5、市市场竞争争的对策策教育（1）对象象：与经经营活动动有关的的全体人人员，销销售、采采买、管管理、财财会等。（2）内容容：市场场学；市市场环境境分析；竞争对对手，情情报研究究；国家政策法法规的新新变化；市场成成本测算算。（3）时间间：每季季一次，每每次一天天。（4）方式式：专题题主讲或或对策研研讨。 6、总总经理办办公会（1）对象象：经理理人员、财财务、审审计、管管理、培培训主管管。（2）内容容：系列列培训研研修规划划检查；三年发发展战略略规划，执执行情况况，检查查修订；半年经营业业绩分析析；其他他有关规规划、计计划执行行中的问问题、调调整。（3）时间间：每半半年一次次，每次次半天。 7、基基层活动动研修（1）对象象：执行行层全体体。（2）内容容：按规规定模式式分四阶阶段进行行；第一阶段：问题的的提出为何做此工工作；怎怎样才能能做好此此工作；应注意意哪些问问题；发发现问题题如何对对策。上述问题由由几个人人组成一一个小组组结合本本职业务务，共同同回答以以上问题题以此达达到小组组成员经经常参与与专业讨讨论，不不断提高高对本职职工作认认识的深深化，自自主提