T公司人力资源管理诊断报告（节选）2210.docx

T公司人人力资源源管理诊诊断报告告（节选）CAE人人力资源源管理诊诊断报告告分为六六个部分分，第一一部分是是对人力力资源状状况的综综合分析析，第二二部分到到第五部部分分别别对人力力资源管管理的规规划与招招聘、培培训与发发展、考考核、薪薪酬等四四个方面面进行诊诊断，第第六部分分是针对对问题给给出解决决方案。第一节 综述一思路路综述中首首先分析析T公司司原有的的人事管管理体制制，然后后从年龄龄、专业业等方面面分析人人员结构构并与其发展展战略要要求的人人员结构构进行比比较分析析，最后后分析现现有人力力资源管管理职能能的执行行情况，以以此说明明重建整整个人力力资源管管理体系系的必要要性和迫迫切性。二主要要内容T公司是是由一个个科技型型企业与与一家生生产厂合合并组成成的，两两者在管管理上存存在差异异，工厂厂一直是国有企企业管理理方式，多多数员工工希望通通过合并并后的一一系列变变革改进进现状，但但有一部部分工厂厂员工不不认同这这个方式式，变革革中因此此存在阻阻力。总总体上，TT公司的的人力资资源管理理观念有有所进步步，但是是人力资资源管理理仍然停停留在传传统国有有企业的的管理模模式上，已已经不能能满足TT公司发发展的需需要。CAE在在对人员员现状分分析发现现，T公公司人员员结构不不合理：开发人人员和销销售人员员比例过过小，两两者一共共只占公公司员工工总数的的12%，中高高层管理理人员年年富力强强，但绝绝大多数数（766%）是是技术出出身，缺缺乏管理理技能，且且学历水水平偏低低；技术术队伍年年龄结构构合理，但但教育层层次、职职称水平平偏低；没有研研究生以以上学历历的技术术人员，半半数以上上的技术术人员是是助理工工程师及及以下职职称，销销售队伍伍主要是是青壮年年，但人人数太少少，主要要是技术术出身，没没有人经经过营销销专业教教育，工工人队伍伍年龄结结构合理理。但教教育层次次、职称称水平太太低，有有近655%的工工人是初初中以下下文化水水平。T公司人人力资源源管理的的功能薄薄弱，以以各直线线部门干干部的经经验化管管理为主主，尤其其缺乏绩绩效考核核体系，人人力资源源方面目目前出现现的问题题已制约约了企业业的发展展，员工工普遍缺缺乏竞争争意识、缺乏工工作压力力。由于于缺乏绩绩效评估估，没有有有效的的激励，干干好干坏坏差不多多，员工工逐渐失失去进取取心。TT公司进进一步的的发展迫迫切需要要规范有有效的管管理，尤尤其是通通过合适适的人力力资源管管理来调调动员工工积极性性，增强强公司的的竞争力力，人力力资源管管理模型型的运用用是形成成完善的的人力资资源管理理体系的的基础。 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬 建议综述工厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，形成人们的心理定势各级人员熟悉操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力T公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍受到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其现代人力资源管理技能缺乏对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值 中高层管管理人员员年富力力强，但但绝大多多数技术出身，缺缺乏管理理技能，且且学历水水平偏低低 技术队伍伍年龄结结构合理理，但教教育层次次、职称称水平偏偏低 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部经验化管理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的运用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核调整纪律、招聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能 工人队队伍年龄龄结构合合理，但但教育层层次、职职称水平平太低 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺点优点 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业发展到今天需要人治到法治的转变人 治·人为因素太多不利于企业的进一步发展·易形成集权，随意性·揣摩领导意图，看上级脸色行事·扼杀积极性，创造性人才流失法 制·市场经济发展的必然·利于授权、利于企业的近一步发展·有章可循，有法可依，目标明确，有利于竞争·易形成积极进取的良好的工作氛围人力资源管理模式的运用内部环境因素·企业发展的战略·企业目标·组织文化·领导者的风格和经验外部环境·劳动法·宏观经济环境·同行业国内的竞争激烈程度·劳动力的供给·本企业所在地区的经济发展状况人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘·人力资源规划·工作分析·职位设计·招聘和筛选培训和能力开发·入职培训·在职培训·职业生涯培训计划绩效考评和激励·绩效考评·激励薪资福利·工资·奖金·福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节 规划与与招聘诊诊断一思路路CAE从从行为、结果两两个方面面去寻找找T公司司在人力力资源规规划和招招聘上存存在的问问题。二主要要结论人力资源源规划必必须和TT公司的的发展战战略紧密密结合，TT公司目目前的人人力资源源管理与与T公司司发展战略略的结合合处于行行政事务务性结合合阶段。具体表表现为TT公司的的人力资资源管理理只限于于一些日日常的招招聘、薪薪资计算算发放等等事务，人人力资源源管理对对战略的的影响以以及和战战略的联联系都不不明显。工厂的的人力资资源规划划沿袭过过去计划划性特点点，岗位位规划是是从安排排人的角角度出发发来制定定人员编编制，存存在大量量岗位工工作不饱饱满等岗岗位编制制不合理理现象，而而且缺乏乏人力资资源补充充等自主主权，无无法形成成适合公公司发展展的人才才梯队，人人员配置置上遵循循“人人有有工作”目标，导导致有许许多人员员不符合合岗位要要求。对于规划划和招聘聘的所需需要的基基础工作作工作作分析，TT公司做做得非常常不好，没没有明确确的工作作说明和和工作规规范，造造成岗位位职责不不明确，存存在大量量的岗位位重叠，工工作职责责无人具具体承担担，许多多工作不不安排就就没有人人员去做做，关键键岗位人人手不足足成为各各部门普普遍反映映的现象象。工厂人员员的来源源比较单单一，导导致缺乏乏活力。T公司司在人员员招聘上上，已走走向社会会，但市市场人才才的优势势并未能能发挥出出来，而而且对外外招聘人人员缺乏乏安全感感。T公公司的招招聘已向向科学规规范化努努力，工工具比较较全面，但但缺乏科科学的操操作，人人员内部部调配缺缺乏合适适的程序序，员工工没有主主动权。 报告目录 规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等与没有 T公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型 特 点 职能部门行政事务性结合合人力资源管理限于日常事务行政部单向结合合人力资源管理根据战略规划要求实现功能人事部双向结合合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源总监第三节 培训与与发展诊诊断工厂的人力规划沿袭过去计划性特点Ø 岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和Ø 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军Ø 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队Ø 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能Ø 岗位规划：从安排人员负责角度出发制定人员编制Ø 人员补充：由总公司统一安排，缺乏自主性Ø 教育培训：传统的师带徒，实践中的学习为主Ø 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定T公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足Ø 岗位规划：严格限制编制Ø 人员补充：根据业务需要严格标准进入Ø 教育培训：实践中的学习为主Ø 根据人员能力考虑工作安排Ø 岗位编制严格，工作紧凑Ø 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军Ø 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求Ø 工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要经营计划人员需要计划人员供给计划Ø 公司总体经营计划缺乏长期规划Ø 人力资源部对经营状况不了解Ø 没有预先对人员需求进行详细分析Ø 业务需要用人时向领导临时提出Ø 领导临时拍板决定人员供给Ø 人力资源部对人才市场了解不足Ø 缺乏后备人员Ø 大量的临时调用或临时招聘未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求Ø 工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管Ø 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责Ø 大量工作重叠Ø 不能有效地进行人员评价Ø 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象研发项目人手不 营销人员少，技术足导致项目不能 素质下降，需要开正常进行 发人员支持 外部招聘 内部挖潜公司人才缺乏研发部门营销部门解决方法市场营销人员缺乏成熟技术人员缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。不具备具备T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来招聘的需要只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展外部招聘制度未形成固定的制度，临时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同外人员激励效果不同外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面 试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对小样本情况下。其结果只能作为人事测量专家的借鉴，不能作为评分使用面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势Ø 合理利用现有人力资源Ø 充分发掘内部人才潜力Ø 提供员工内部发展机会Ø 引导员工自我提高Ø 促进形成内部竞争机制Ø 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘Ø 内部晋升由领导考虑任命Ø 员工处于被动接受安排地位，无主动性第三节 培培训与发发展诊断断一思路路 本报告主主要通过过大量的的访谈总总结和调调查问卷卷所反映映出的有有关培训训需求和和员工发发展方面面的信息来直直接揭示示出培训训和员工工发展工工作中面面临的问问题。二主要要结论T公司缺缺乏培训训规划，培培训的不不足使得得公司不不能整体体提升员员工知识识与技能能。仅有有的培训训方式缺乏针针对性、实践性性、自主主性和交交流性，培培训效果果欠佳，不不能够满满足要求求。员工工靠自学学来提高高自己。T公司各各类人员员参加过过的培训训都很少少，调查查显示，554%的的员工没没有参加加过任何何培训，一一年参加加两次以以上培训训的员工工只有44%，另另外只有有不到三三成的管管理人员员参加过过管理技技能培训训，销售售人员没没有参加加过技术术知识培培训。T公司缺缺乏对人人员的能能力开发发和个人人发展指指导，令令员工无无归属感感和发展展目标，工工作动力力仅来源源于自身身的发展展目标和和责任感感。在决决定晋升升时，没没有明确确的标准准，主观观因素大大，往往往是出于于挽留人人员的目目的，而而且是以以资历为为主，对对能力的的考虑不不足，既既未起到到激励作作用，对对公司和和个人的的发展也也不利。多数员员工处于于不满和和茫然状状态，人人员流失失隐患大大。员工工普遍希希望在TT公司成成长的同同时，看看到个人人职业发发展的希希望，但但由于缺缺乏职业业生涯发发展规划划，无法法引导员员工将个个人目标标与组织织目标协协调一致致。报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述培训作为人力资源管理的重要功能在T未得到发挥满足员工的自我发展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求高技能的员工队伍培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化研发人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱企业文化培训管理人员难以有效行使管理职能管理知识培训技术知识培训市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差培训营销技能培训沟通技能培训潜能开发培训人际关系不够融洽新员工培训基本未开展开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应已初步开展员工的培训与T的发展未能结合起来，主要是自主学习欠缺发掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不满足业务对人员的需要在职业无规划、无引导 基本培训不完全，缺乏对公司文化，经营哲学等的主动引导 表示T没有技能培训员工入职培训企业文化培训配合个人发展的短期培训专业知识长期的培训计划与方向在职培训和自学销售人员T培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求组织分析、工作分析、个人分析l T的发展目标是什么？l 各BU特点是什么？l 各BU人员的条件怎样？ l 人员的个人发展道路怎样？l T目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合l T的培训安排随意性大，无详细的计划l 培训缺乏与人员的充分沟通l 缺乏针对不同层次的不同安排l 培训活动简单，主要是课堂讲授l 缺乏现代意识的引导l 无培训的总结和评估在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的主要工作培训需要确定拟订培训计划培养技能、传授知识、塑造态度目标设置进行培训活动培训的总结和评估仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 +学习的立方体模型人员特点培训内容可选择的培训方式l 有经验l 有一定的技巧l 寻找能力的提高 l 基础知识l 管理l 技巧l 方式创新l 课堂讲授l 案例分析l 讨论交流l 现场学习l 模拟练习l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以开发部门为客户所做的培训AB更多实践性EC更多交流性工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者新员工培训 外派学习 技术知识培训 管理技能培训销售技能培训 具体工作所需特殊技能培训工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者T缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感高低引导方向理想状态目前状况可能的退变失落低高人员的工作动力人员感受不到T对个人发展的关心和指导激励考核聘用录用时无明确的在T内发展方向的指导培训人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求使用上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？个人内在驱动（个人发展+责任）晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利晋升目的晋升标准晋升决定常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为依据多于以能力为依据主要由总经理或厂长决定，主观印象起主要作用，缺乏持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值在职业生生涯发展展规划中中，多数数员工处于不满满和茫然然状态 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥资料来源源：T公公司调查查问卷T公司的的员工职职业发展展规划不不明朗，与与员工的的职业发展目目标和需需求相矛矛盾，人人员流推推隐患大大有14员工想离或即将离开T公司资料来源：T公司调查问卷缺乏职业生涯发展规划，无法引导T员工将个人目标与组织协调一致有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将T公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。但个人机会未必是T的机会有个人的发展目标，希望并相信随T业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与T的需要相符无个人的发展想法，T很稳定安逸，在T混下去A员工的几种心态员工所感知的公司发展CCCBC大部分员工感受到公司发展BABBBAACA个人发展设想除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时，看到个人职业发展的希望资料来源：T公司调查问卷l 公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会l 近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展第四节 考核诊诊断一思路路依据对象象和指标标对考核核进行分分类，细细致分析析每一类类考核的的执行过过程，归归纳和总总结考核核方面存在的的问题。二主要要结论合并前的的工厂考考评情况况是对工工人采取取工时考考核，科科室人员员和技术术人员无无考核（技技术人员员参与项目目时由主主任主观观评价贡贡献），中中层干部部通过民民主评议议会进行行笼统的的评价，副副厂级干干部由厂厂长、书书记进行行评价，面面对厂长长的考核核是通过过经营指指标的完完成情况况来确定定。工时考核核：工时时的确定定没有统统一标准准。科室人员员：无评评价，无无法监督督，多数数工人认认为科室室人员服服务意识识不强。技术人员员：对技技术人员员的评价价依赖于于技术负负责人，受受主观因因素影响响太大，高高学历的的人才得得不到重重视。中层干部部：民主主评议方方式的评评价并不不能反映映起真实实业绩，只只能使老老好人受受益。高层领导导：评价价指标主主要考虑虑利润大大小，没没有对长长期指标标的考核核。一般员工工：没有有正式考考核，不不利于员员工的发发展，也也不利于于公司的的发展。考核结结果的体体现没有有明确制制度，也也未体现现出与业业绩相关关的激励励效果，奖奖金与个个人考核核结果缺缺乏联系系。合并前的的公司情情况是所所有人员员都由总总经理考考核，总总经理由由董事会会考核。总经理理并不非非常清楚楚地了解解每位员员工的实实际业绩绩，评价价准确性性不能得得到保证证；中层层对下属属没有考考核权，导导致了越越级指挥挥和越级级汇报现现象大量量存在；缺乏科科学的考考评指标标，评价价中只有有量的指指标，对对态度、能力以以及合作作精神都都缺乏考考虑；考考核结果果与激励励没有必必然联系系，只是是通过年年度奖金金体现部部分，奖奖励作用用不能及及时发挥挥，奖励励的效果果减弱。报告目录规划与招聘培训与发展考核薪酬建议综述工厂目前的考评情况考评方法工人根据工时考核员工科室人员无考核技术人员无考核，参与研发项目由主任主观评价贡献中层干部民主评议会对中层干部进行模糊笼统的评价副厂级干部厂长、书记评价厂级干部上级考核评价经营指标工时考核有利于准确评价工人工作效果，但执行中的问题影响了这一方法小批量与大批量质量与数量的关系工人创新影响工时工时制定可由几个部门进行，无统一标准，随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确工时制定的科学性科室人员无评价，导致对科室人员无监督，多数工人认为科室人员服务意识不强公司 工厂考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的发展塑造优秀员工良好职业习惯的形成职业态度考评记录个人能力的积累能力考评记录长期贡献的反映业绩考评记录l 对员工缺乏评价l 对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）l 不能及时发现员工优点与不足l 不能有针对性地提高员工技能l 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成对技术人员的评价依赖于技术负责人，导致受主观因素的影响太大l 研究人员流失严重l 高学历人员得不到重用l 公司的人才管理思想得不到贯彻l 企业的研发队伍没有形成合力个人喜好无标准不透明对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益上级被考评人员下级人员同级人员相关部门l 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价l 各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素考评业务领导考评考评业务协作业务配合业务指导考评上级被考评人员下级人员同级人员相关部门对领导层的评价指标单一客户服务产品质量技术地位战略性指标利润财务指标单一的经营指标使企业领导对企业长远发展考虑不足考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果厂长、书记工业总公司根据经营情况发奖金由厂长、书记协商奖金数目，数额有限无奖金无副厂长、总工室主任一般员工员工看不到与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。T公司评价情况考评方法职能管理人员总经理评价营销人员总经理评价技术人员总经理评价中层干部总经理评价副总总经理评价总经理董事会考核经营指标T的考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允GM在考评中起了决定的作用上级：CM考评l 总经理对大多数员工的工作了解不深l 各级管理人员的作用不能发挥l 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在同级人员相关部门被考评人员业务配合业务协作考评下级人员T的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力晋升给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要能力主要工作职责业绩加薪肯定业绩和能力的直接和长期表现奖励鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥上级的鼓励和表扬令人员随时感到关注和尊重的简单方法肯定业绩的直接表现奖金主要方法缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展主观的考评，只能使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求人员能力和公司业绩不断增长人员对检查不足之处挖潜，提高人员的工作能力公司对人员的引导人员对检查不足之处，修正努力人员的工作态度CC丢失的增长CB引导并激励人员的合作精神人员合作性C其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等人员明确努力向，分析自身并激励其进一步努力AA人员分析自己完成情况，引导激励其发掘自身潜力量（额）指标科学的考评指标 各指标的作用个人发展设想中层管理人员8%开发人员8%技术人员8%职能人员4%工人22%影响比较大40%影响很大10%影响不大/没有影响50%对工厂和T的调查显示，半数的员工认为工作努力一点/松懈一点对月底/年底奖金影响不大或没有影响考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型外在奖赏工作绩效努力和品质对任务的认识感受到的公平奖赏内在奖赏满足感绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素绩效考评的正确与否是员工满意度的因素之一感觉到的努力与奖赏的关系员工努力奖罚的效值第五节薪酬酬诊断一思路路本报告通通过大量量的统计计数据反反映了员员工对于于薪酬体体制的意意见，从从此折射射出公公司薪酬酬管理方面的的问题。二主要要结论工厂薪酬酬福利体体系构成成为技能能工资、岗位工工资、生生产奖金金和其他他，技能能工资基基本根据据工龄决定，没没有体现现技能的的差异；岗位工工资没有有体现岗岗位价值值的不同同，只要要是级别别相同，岗岗位工资资就相同同；生产产奖金实实际是工工时工资资，管理理人