2022年人才测评的几个认识误区.docx

2022年人才测评的几个认识误区当前，人才测评技术在企事业单位的人力资源管理中得到了越来越广泛的应用，但与此同时，很多人对人才测评还有各种各样的相识误区，这里针对社会上比较有代表性的几种看法提出一些个人看法和评论。误区之一：以人才测评代替人事决策有的人过分夸大现代人才测评的作用，期望人才测评结果干脆用作人事决策。我们认为，人才测评只能为人事决策供应一些参考信息，而不能取代用人决策。一个人是否录用或晋升，不仅要看这个人的综合素养，还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。所以最终的用人决策必需有主观推断，人才测评只是降低这种主观推断的失误率。这与医生看病的道理是一样的，血液化验只能供应一些生理指标状况，如白血球是多了还是少了，血糖浓度是高了还是低了，等等。但至于病人得了什么病，还有赖于医生在综合各种化验结果后的主观推断。曾有过的“计算机病情诊断系统”并不受人们的欢迎。在实践中，用人单位常常要求测评专家做出用人决策，这是很危急的。而对于测评专家来说，不能为了显示测评的“价值”而在测评结果报告中提出用人决策，必要的状况下，可以给用人单位供应受测者的发展建议以及可能不太适合的工作职位和工作环境。误区之二：对测评结果的精确性期望过高很多组织机构对人才测评结果过于信任，以致于把测评结果报告中的每一句话都当做是真理，这也是不行取的。我们承认，现代人才测评技术比传统的选人用人方法要客观精确，但这种精确性恒久无法与物理测量相比。因为首先，人的测量要比无理测量困难得多，有时连测评要素的界定也不是很明确，以致于明明想测某种特质，结果却测量了另外一种特质。如本想测“应变实力”，可实际测的是“社交实力”；其次，在人才测评过程中，常常会受到多种因素的干扰，特殊是受测者自身因素的干扰(如惊慌心情、心情、身体状况等等)。所以，人才测评的精确性并不像物理测量那么志向，千万不能把测评报告中的每一句话都当做是真理，美国有位心理学家在给客户反馈某财务经理的测试结果报告时，每念一句话，对方都点头称“很精确”，后来该心理学家发觉后面几页纸的报告搞错了，实际念的是某营销经理的测试结果，结果使两个人当时都很尴尬。更令人惊讶的是，这位老板(客户)与财务经理已经共事了20年之久。误区之三：把测评软件作为测评是否科学有效的标记当前，很多组织机构的部门主管一提起人才测评方面的应用探讨成果，就要问是不是某种软件，仿佛只有测评软件才是科学有效的评价工具。这种看法是很片面的，测评工具形成软件当然便于各用人单位的实际操作，但这与测评工具是否科学有效是两码事。算命先生如何算命也可以变成软件，但其科学性是很成问题的；相反，某些设计合理、测量效果好的测评工具，即便没有变成软件，也是科学的人才测评工具。所以，推断一个测评工具是否精确有效时，不要看它是不是一个成型的软件，而应检查它的内容设计是否合理、常模取样是否有代表性、测评质量指标是否达到、开发者是否有专业素养等，当然最重要的是看它应用效果如何，所以必要时不妨找几个熟识的人试测一下。误区之四：人才测评无用论尽管现代人才测评技术的应用越来越广，但仍有人认为它并不比传统的选人用人方法高超多少，不用这些测评技术，企业照样能很好地发展。事实上，这种看法也是不行取的。西方有人计算过人才测评在选人用人中的投人与产出之比，结果发觉，用人的精确性每提高1%，所带来的经济效益特别可观。可我国还有人没有相识到这个问题，比如组织内的晋升往往是从现有岗位中表现较好的人中选，这里有一个基本的逻辑：“一个在某个职位上G干得好的人，在更高的岗位上也肯定干得不错。”事实上这个逻辑本身就有问题，心理学家探讨发觉，不同层次的职位对人的胜任特征要求有很大的差别，很好的员工未必能成为好的经理，因为对员工来说最重要的可能是业务水平和合作意识，而对经理来说更重要的可能是管理水平和开拓意识。在笔者过去曾工作过的某企业里，有一个技术上过硬的员工，因其精彩表现被破格提拔为车间主任，结果干得一团糟，车间的很多员工纷纷埋怨，士气低下。结果，对于一线来说，少了一个技术骨干；而对于管理层来说，多了一位很蹩脚的领导。假如在选拔前经过测评询问，唯恐结果不会这样。由此可见，在市场竞争日趋激烈的今日，企业越来越须要客观有效地选用人才，充分发挥员工的主动性和创新性，否则会处在越来越被动的位置。假如说在肯定范围内对科技人才的误用还可以弥补的话，那么对管理人员的误用特殊是中高层管理人员的误用所造成的损失将是无法挽回的，企业甚至会因此而在市场中丢失自己的发展机遇。（刘远我）