华为公司研发部门绩效考核制度全(DOC34页)ddcf.doc

完美.格式.编辑 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.华为技术术有限公公司 绩效考核核与绩效效管理方方案第一章 总则第一条：为加强强公司对对员工的的绩效管管理和绩绩效考核核工作，特特制定本本制度。 绩效考考核的宗宗旨在于于：1、 考察员工工的工作作绩效；2、 作为员工工奖惩、调调迁、薪薪酬、晋晋升、退退职管理理的依据据；3、 了解、评评估员工工工作态态度与能能力；4、 作为员工工培训与与发展的的参考；5、 有效促进进员工不不断提高高和改进进工作绩绩效。第二条：绩效管管理是指指上级为为了不断断提高和和改善下下属员工工职业能能力与工工作业绩绩所做的的一系列列管理活活动。第三条：绩效考考核是指指上级对对直接下下级的工工作结果果进行定定期的评评估，是是绩效管管理的一一个重要要环节。第四条：绩效管管理和绩绩效考核核是各级级直线管管理者不不可推卸卸的责任任，人力力资源部部负责指指导、监监督和提提供技术术方面支支持。第五条：员工绩绩效管理理与绩效效考核的的档案，是是公司重重要的人人力资源源管理基基础性 材料料，必须须妥善保保管。第六条：本制度度规定的的绩效管管理与绩绩效考核核对象包包括公司司内所有有正式签签约的员员工，除除公司副副总及以以上领导导、业务务员、操操作工外外的本公公司之全全体员工工均适用用之.；试用用期（见见习期）人人员的考考核，不不属于本本制度范范围，由由公司招招聘与录录用制度度做出具具体规定定。第七条：本制度度规定的的绩效管管理与绩绩效考核核的责任任主体是是各职位位的直接接管理者者，不采采取全方方位考核核的方式式，但上上级管理理者拥有有员工考考核结果果调整的的权力。第八条：各级管管理者必必须强化化对绩效效管理与与绩效考考核的观观念，牢牢固树立立绩效管管理与绩绩效考核核的责任任意识，包包括：1、 员工的业业绩就是是管理者者的业绩绩；2、 各级管理理者是员员工责任任的最终终承担者者对被评评估人的的工作业业绩进行行公正地地评估，确确定被评评估人的的绩效评评估等级级；为被被评估人人的业绩绩达成提提供必要要的支持持.；3、 不断提高高和改善善下属的的职业能能力和工工作业绩绩，是管管理者不不可推卸卸的责任任；4、 在绩效管管理与绩绩效考核核过程中中，下属属必须始始终保持持高度的的参与性性，有如如实填写写个人业业绩之义义务，并并有权对对不公正正、不合合理的绩绩效评估估提出申申诉.各级管管理者必必须随时时与下属属进行沟沟通。第二章 绩效管理理与绩效效考核的的程序第一条：绩效管管理与绩绩效考核核是一个个不断循循环往复复的过程程，其基基本程序序为：制定绩效计划组织绩效监控进行绩效评价开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩效改进计划第二条：制定绩绩效计划划：1、 各级主管管根据本本年度（或或考核周周期）公公司对员员工要求求和期望望，在与与员工协协商的基基础上确确定年度度（或考考核周期期）工作作目标；2、 部门负责责人的考考核内容容包括：业绩目标标、行为为目标、管管理目标标 、个人发展目目标。3、 非管理职职能职位位的考核核内容包包括：业业绩目标标、行为为目标、个个人发展展目标。4、 各级主管管将设定定的目标标填写到到相应的的年度（或或考核周周期）考考核表中中，并确确定每项项目标的的权重；呈报上上级主管管认定后后，统一一交至人人力资源源中心备备案。第三条：管理者者必须在在下属绩绩效形成成过程中中予以有有效的指指导，并并把下属属在业绩绩形成过过程中存存在的比比较突出出的问题题、良好好的表现现以及指指导，如如实随时时记录，以以便为实实施绩效效管理积积累客观观依据。第四条：各级主主管在考考核时，必必须依据据客观事事实进行行评价，尽尽量避免免主观，同同时做好好评价记记录，以以便进行行考核面面谈。第五条：在考核核结束后后，各级级主管必必须与每每一位下下属进行行考核面面谈，面面谈的主主要目的的在于：1、 肯定业绩绩，指出出不足，为为员工职职业能力力和工作作业绩的的不断提提高指明明方向；2、 讨论员工工产生不不足的原原因，区区分下属属和管理理者应承承担的责责任，以以便形成成双方共共同认可可的绩效效改善点点，并将将其列入入下年度度（或考考核周期期）的绩绩效改进进目标；3、 在员工与与主管互互动的过过程中，确确定下年年度（或或考核周周期）的的各项工工作目标标和目标标任务指指导书。第六条：考核的的结果，经经上级主主管核准准后报人人力资源源中心，以以便进行行必要的的调整。第七条：人力资资源中心心在对各各部门考考核结果果进行调调整后（如如需要），呈呈报总经经理核准准，并按按核准后后的考核核结果执执行。第八条：考核资资料必须须严格管管理，一一经考核核结束，人人力资源源中心须须将原始始表格归归入员工工档案，员员工个人人和主管管只能保保留复印印件。第三章 绩效管理理作业流流程流 程 图权 责 单 位说 明相 关 表 单 研发部部门业绩绩指标等等级量表表或修改改草案 工作量考考核制定定修改 沟通通达成共共识 审 核 ONN OK研发部门门业绩指指标等级级量表资资料管理理 按目目标开展展工作 记录录提交相相关信息息 自我我评估 绩效沟通通绩效评估估工作量考考核计算算审 核 NOOK 交人人力资源源中心审审核存档档 考核结果果应用评估结果果分析调整KPI是 否完成人力资源源中心事业部经经理、人人力资源源中心事业部经经理、人人力资源源中心分管高层层领导人力资源源中心事业部经经理统计负责责人事业部经经理事业部经经理、人人力资源源中心人力资源源中心人力资源源中心分管高层层领导绩效主管管薪资专员员人力资源源中心或或评估人人人力资源源中心或或评估人人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.1003.1113.1223.1333.1443.1553.166岗位说明明书目标设定定表（研研发部）研发部门门业绩指指标等级级量表信息记录录表格行为观察察量表行为观察察量表行为观察察量表行为观察察量表3.1研研发部门门业绩指指标等级级量表的的制定或或修改草草案：3.1 KPII的制定:以公司的的整体目目标、部部门目标标及岗位位说明书书为依据据，绩效效主管听听取分管管高层领导、事事业部经经理、人人力资源源中心的的意见，组组织草拟拟KPI草案。遵遵循自上上而下的原则则，根据据公司的的整体目目标，分分解战略略鱼刺图图，制定定目标标设定表表（研发部）制制定各事事业部的的KPI，并分分解制定定下属科科室的KPI，然后后再分解解制定班组和个个人的KPI。制定定的KPI内容包包括指标标名称、目目标值、计计分方法法、权重、激励励办法、统统计方法法和统计计负责人人等内容容。需由上上下级共共同商讨讨达成一一致提交分分管高层层领导。3.2 工作量量考核办办法的制制定部门经理理会同人人力资源源中心，估估计部门门内不同同岗位的的情况，制制定各岗岗位的每每月具体体工作量量的考核核办法，并并将工作作量考核核结果与与绩效评评估得分分直接挂挂钩.部门经经理及人人力资源源中心根根据新的的部门目目标或岗岗位的调调整可提提出修改改办法。3.3 沟通达达成共识识人力资源源中心会会同事业业部门针针对制定定或修改改的草案案进行沟沟通，收收集相关关信息，提提出修改改意见，并并初步确确定制定定或修改改方案。3.4 对研发发部门业业绩指标标等级量量表制定定或修改改的审核核分管高层层领导负负责对KPI制定或或修改的的方案进进行审核核，批准准生效交交人力资资源中心心备案或或退回重重新修改改。3.5 研发部部门业绩绩指标等等级量表表的资料料管理 人力资资源中心心负责对对获得批批准的KPI资料管管理，分分别以书书面形式式保存和和以电子文件形形式保存存。3.6 部门按按目标开开展工作作 部门应应以关键键绩效指指标及具具体工作作计划为为工作重重点和努努力方向向。3.7 提交相相关信息息 评估周周期结束束后，统统计负责责人应将将负责记记录统计计的信息息在规定定时间内内提交给给绩效主管管转交。3.8 自我评评估事业单位位在获得得相关信信息后完完成行为为观察量量表相关关内容的的填写。3.9 绩效沟沟通 人力资源源中心依依据研发发部门业业绩指标标等级量量表的相相关信息息和被评评估人的的具体工工作任务务，在收收到事业业单位提提交的行行为观察察量表后后进行面面谈沟通通，明确确前阶段段的工作作业绩，分分析异常常情况，提提出改善善措施；确定下下阶段的的工作目目标和计计划，提提出被评评估人的的期望和和要求，及及为被评评估人提提供必要要的帮助助和资源源。3.100 绩效评评估 评估估人根据据绩效沟沟通达成成意见。3.111行为观观察量表表考察 评估估人根据据行为观观察量表表和相关关统计负负责人提提供的信信息计算算被评估估人的具具体的考考核结果果。3.122 审核 分管管高层领领导应了了解评估估结果的的公正性性，并保保持所有有下级评评估结果果的一致致性的原原则上，对对评估人人提交的的行为观观察量表表和考核核结果进进行审核核批准，如如未通过过审核则则退回评评估重新新评估。3.133 人力资资源中心心审核保保存人力资源源中心应应对行为为观察量量表评估估结果和和考核结结果进行行进一步步审核，追追溯原始始信息，了了解评估估过程的的规范性性，确保保行为观观察量表表评估结结果的真真实性。并交总总经理审审阅后保保存。3.144 核发考考核工资资 薪资资专员根根据个人人的KPI评估分分值，按按考核工工资（实际际评估分分值/5）于15号前核核发考核核工资。3.155 绩效评评估结果果分析3.166行为观观察量表表修改意意见的审审核 修改改意见交交人力资资源中心心进行审审核，审审核后由由组织开开展修改改行为观观察量表表的制定工工作，形形成绩效效管理的的良性循循环。3.177 被评估估人的申申诉被评估人人如认为为评估结结果不公公平或不不合理，应应在获得得评估结结果的二二个工作作日内向向高层分分管主管管或人事事科提出出申诉，申申诉受理理人需在在三个工工作日完完成调查查并给被被申诉人人以明确确答复。3.188 附件： 华为研研发中心心行为观观察量表表目标设设定表（研研发部）第四章 员工考核核类别及及考核内内容第一条：考核目目的：1、作为为晋升、解解雇和调调整岗位位依据。2、作为为确定工工资、奖奖励依据据。3、作为为潜能开开发和教教育培训训依据。4、作为为调整人人事政策策、激励励措施的的依据，促促进上下下级的沟沟通。5、考核核结果供供生产、采采购、营营销、研研发、财财务等部部门制定定工作计计划和决策时参参考。第三条：考核原原则第四条：考核人人员：管理类：三级管管理（监监督者）、四四级管理理（管理理者）、五五级管理理 （领导者）；技术类：系统、软软件、硬硬件、IT、技术术支援、 制造；营销类：产品、销销售、营营销策划划、市场场财经、 公共关系；专业类：计划、流流程管理理、人力力资源、财财经、 采购、项项目管理理、秘书书 ；操作类：事务、司司机、保保安、基基层管理理、现场场工程师师、技术术员、装装配、调测 。第五条：周期（1）分分为定期期考核（每每周、旬旬、月度度、季度度、半年年、年度度）、不不定期考考核。季季度考核核于各季季度结束束后十日日内完成成，年度度考核于于次年一一月二十十日前完完成。（2）基基层人员员考核以以月为周周期；中中高层考考核以季季度为周周期；高高层以年年为周期期计件工工人以半半年为周周期，职职能部门门人员包包括销售售人员和和销售支支持人员员以月为为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。第六条：考核程程序：绩绩效考核核的一般般过程分分为：确确定考核核内容、制制定绩效效考核标标准、实施施考核、考考核结果果的分析析和评定定、结果果反馈与与实施纠纠正、结结果运用。考核关系系：考核关关系分为为直接上上级考核核、直接接下级考考核、同同级人员员考核。不同考核核对象对对应不同同的考核核关系。第七条：考核维维度：符合公司司目标的的管理和和业务活活动行为为的结果果是绩效效考核的的主要内内容，即即考核员工工对公司司的贡献献（或者者对公司司成员的的价值进进行评价价）。考核维度度必须根根据考核核内容而而设计，考考核维度度即对考考核对象象考核时时的不同角度、不不同方面面。公司司对员工工的考核核维度包包括业绩绩目标、行行为目标标、管理目标标、个人人发展目目标。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象采用用不同的的考核维度度、不同同的测评评指标。第八条：季度考考核1、季度度考核时时间（如如遇节假假日顺延延）1）第一一季度考考核：44月1日10日；2）第二二季度考考核：77月1日10日；3）第三三季度考考核：99月1日10日；4）第四四季度考考核：11月8日20日（其其中包括括年度考考核）。第十条：年度考考核：年年度考核核分为个个人考核核和部门门考核两两种情况况。1、 个人年度度考核：公司除除总经理理之外的的所有人人员均需需参加年年度考核核。主要是对对员工本本年度的的工作业业绩、工工作能力力和工作作态度进进行全面面综合考考核。年年度考核核要对员员工的能能力、长长期表现现进行评评价，在在季度考考核维度度上增加加能力维维度。年年度考核核作为晋晋升、淘淘汰、评评聘以及及计算年年终奖金金、培训训的依据据。对新新入职员员工、调调动新岗岗位的员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经考考核管理理委员会会批准可可以不参参加年度度考核，考考核结果果视为合合格。2、部门门年度考考核：反反映部门门整体对对于公司司的贡献献。第十一条条：考核核指标的的权重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。具具体权重重见季度度考核和和年度考考核的相关内容容。第十二条条：综合合评定等等级通过加权权计算个个人考核核统计表表中的考考核指标标得分与与考核维维度得分分，得到被考核核人的个个人综合合得分。根根据个人人评分情情况与比比例限制制综合评评定个人等级级。综合合评定结结果共分分为四级级，分别别是优秀秀、合格格、基本本合格、不合格，具具体定义义见表2。第五章 考核监督督及反馈馈路径第一条：申诉受受理机构构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部申申诉。考考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人人力资源部是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责协协调、处理理。第二条：申诉受受理 1、人力力资源部部接到职职工申诉诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。 2、受理理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源部对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工所在部部门经理理/主任进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报考考核管理理委员会会处理。 3、申诉诉处理答答复：人人力资源源部应在在十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委委员会在在接到申申诉后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。第三条：申诉流流程图提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果第六章 考核结果果的应用用及违纪纪处罚条条例第一条：考核结结果应用用在月度度奖金的的分配,年度奖奖金的分分配,绩效工工资的确确认.采用强强制分步步法具体体划分为为五个等等级，考考核等级级对应的的分配比比例如表表一：表一：等级A（优秀秀）B（良好好）C（称职职）D（基本本称职）E（不称称职）标准40月月基本薪薪酬30月月基本薪薪酬20月月基本薪薪酬10月月基本薪薪酬无比率（%）52050205注：基本本薪酬基本工工资绩绩效工资资第二条：考核结结果应用用在不良良事故考考核方面面,根据相相关不良良事故造造成不良良后果的的程度，划划分为重重大、一一般、轻轻微三个个等级。第二条：考核结结果应用用以下几几个方面面：1、 晋级资格格的确认认；2、 晋等资格格的确认认；3、 晋职资格格的确认认；4、 培训资格格的确认认；5、 其他资格格的确认认。第四条：考核成成绩与奖奖金的关关系为：1. 月度考核核不称职职的员工工，免月月度奖；2. 连续两次次考核不不称职者者，警告告；3. 累积三次次考核不不称职者者，辞退退；4. 年度考核核不称职职者，免免年度奖奖；5. 连续两年年考核不不称职者者，辞退退；6. 其他考核核等级的的享受标标准，参参见华华为有限限公司等等级薪酬酬管理制制度；第五条: 员工考考核与晋晋级的关关系为：1、 考核不称称职者，免免晋级；2、 考核等级级为基本本称职以以上（含含基本称称职）者者，可在在本职等等内晋升升一级；3、 考核成绩绩为优秀秀者，可可在本职职等内晋晋升一级级；4、 不管哪种种晋级情情况，如如果在本本职等内内没有晋晋级空间间，则不不能晋级级。第六条：考核成成绩与职职务晋升升的关系系，由人人力资源源中心根根据具体体情况拟拟订，呈呈报总经理核核准后执执行。第七条：培训资资格的确确认： 1、凡涉涉及需要要提高员员工履行行工作职职责能力力的培训训，由各各级主管管根据考考核结果果提出，经经部门汇汇总后报报人力资资源中心心统一安安排； 2、凡涉涉及员工工职业发发展能力力培养，由由部门经经理根据据员工连连续两年年考核优优秀的结结果以及及员工职职业发展展报告，报报人力资资源中心心，以便便编制单单独的职职业培训训计划； 3、部门门经理及及部门经经理以上上人员的的脱产培培训条件件，见相相关管理理制度。第八条：凡出现现涉及劳劳动合同同规定的的严重违违纪、违违规行为为，实行行单项否否决，予予以辞退。第九条：享受等等级工资资制员工工在出现现以下几几种情况况时，不不予考核核：1、 病事假月月度累计计3天者，不不予以月月度考核核，同时时免奖；2、 病事假全全年累计计15天者，不不予以年年度考核核，同时时免奖；3、 其他总经经理认为为不予以以考核的的事项。第七章 附则第一条：本规定定未尽事事项，另另行规定定或参见见其他规规定的相相应条款款。第二条：本规定定的解释释权在人人力资源源部。第三条：本规定定由总经经理核准准并报董董事会。第四条：本规定定自颁布布之日起起生效，修修改时亦亦同。 华华为技术术有限公公司 二二零壹壹壹年 人力资资源中心心 专业.资料.整理 工具11-1：公司年度度目标设设定表员工姓名名： 张智慧 工工号： 0007 职位名名称： 研发发中心技技术部经经理 部门： 研发中中心技术术部 到职日日期： 20011年4月5 日 绩效周期期：自20111年4月 至 20012年3月业绩目标 权重：60%业绩目标标行动计划划衡量标准准完成时间间权重增加新技技术研发发效率1、 技术研发发方案实实施2、 技术研发发成果技术方案案采用率率30% 工作目目标按计计划完成成率90%开发成果果验收合合格率产产品30% 技术重重大创新新3次12月20%增加技术术转化新新产品能能力1、 申请研发发新技术术数量2、 技术可行行性科研项目目申请成成功率30% 科研研课题完完成量60%产品技术术稳定性性2 试验事事故发生生次数212月10%降低新技技术研发发成本1、 技术对生生产单位位时间2、 技术对生生产单位位成本3、 技术对生生产单位位产品技术创新新使标准准工时降降低率0.5小时技术创新新消耗降降低率2新产品品利润贡贡献率一一等10%6月10%保持核心心技术的的地位1、 技术研发发费用控控制率技术研发发费用控控制率10%12月10%续前表行为目标 权重：20%行为目标标定义权重责任心责任心是是指对研研发工作作勇挑重重担，敢敢于负责责，勇于于负责所所表现出出来的行行为。30% 信息息安全与与保密意意识信息安全全及保密密意识是是指能严严格按照照公司信信息安全全管理规规定执执行，保保守公司司研发机机密的行行为。30%协作精神神协作精神神是指能能够关心心下属，并并与合作作者建立立良好关关系，协协同完成成工作的的行为。20%进取精神神进取精神神是指有有很强的的开拓进进取精神神，愿意意承担风风险和责责任的行行为。20%续前表管理目标 权重：10%管理目标标定义权重计划制定定和执行行能力是指能制制定可操操作性强强的研究究计划书书，并能能切实把把握项目目进度，使使项目进进度按计计划进行行的能力力。30%质量控制制能力是指能对对系统的的质量进进行很好好的控制制，并对对工作中中遇到的的困难能能迅速解解决的能能力。30%成本节约约是指通过过对流程程和研发发项目的的控制，在在完成研研发计划划的前提提下，减减少研发发投入的的能力。25%员工关系系管理是指能够够与下属属建立和和谐的关关系，协协调下属属间的矛矛盾，有有效的管管理员工工的能力力。15%续前表 个人发展目标 权重：10%优势改进之处处1、了解解研发行行业的发发展及趋趋势，具具备丰富富的研发发经验。1、深入入地了解解当前最最新的知知识和技技术，并并能够意意识到它它们在产产业界的的应用。2、关注注行业发发展动态态，研究究新呈现现和条件件成熟的的业务模模式和商商业模式式2、在仔仔细权衡衡代价和和利益、利利与弊的的基础上上作出某某种决策策，为了了使公司司获得较较大利益益，甘愿愿冒险。3、恰当当地运用用已有的的概念、方方法、技技术等多多种手段段找出最最有效的的解决问问题的方方法。3、及时时对员工工给予反反馈，对对员工工工作进行行客观评评价，给给予肯定定或者鼓鼓励。4、具有有较强的的分析判判断能力力4、主动动与其他他成员的的进行沟沟通，积积极寻求求并尊重重他人对对问题的的看法和和意见；鼓励 群体中中的其他他成员，从从而促进进群体成成员之间间的合作作或提高高群体的的合作气气氛。5、根据据集团战战略规划划，负责责集团发发展模式式研究5、组织织分析主主要竞争争对手，包包括其发发展战略略、产品品策略，以以及市场场拓展策策略等，为为制定集集团发展展战略提提供参考考个人发展展目标行动计划划衡量标准准完成时间间权重提高技术术知识水水平，开开发创造造新的科科研项目目。巩固现有有知识，并并不断吸吸收新信信息，根根据市场场分析，多多方知识识结合研研发新产产品。获得的技技术资格格证书；专利申请请；参加研讨讨会的数数量。18个月月40%提高管理理能力参与负责责项目的的系统分分析及架架构设计计，并监监督、审审核项目目完成的的阶段性性目标；统筹项项目开发发工作。研发项目目按计划划完成率率。12个月月30%注重员工工培养负责研发发队伍的的建设与与培养，经经常组织织开发人人员的培培训学习习，强化化开发技技巧，提提高研发发能力。参加培训训的次数数；培训考核核的成绩绩。12个月月30%续前表 完美.格式.编辑 研发中心心技术部部指标等等级量表表（关联联矩阵）部门目标标（一级）分解指标标（二级）细分指标标（三级）衡量标准准（分等级级）职位KPPI（技术人人员）职位KPPI（研发人人员）职位KPPI（研研发部经经理）新技术开开发新产品开开发计划划完成率率新技术方方案设计计采用率率使用百分分比（%）一等：30%二等：115%30%三等：15%技术方案案设计数数量技术研究究方案可可实施性性研究审核研发发项目开发计划划实施完完成率使用百分分比（%）一等：90%二等：770%90%三等：70%技术设计计完成及及时率新技术项项目计划划研究完完成率控制研发发进度新产品立立项开发成果果验收合合格率产产品使用百分分比（%）一等：10%二等：55%10%三等：5%技术服务务满意度度技术评审审合格率率ISO990011质量控控制专利申请请一等：3次二等：22次三等：1次核心技术术的地位位申请研发发新技术术数量科研项目目申请成成功率使用百分分比（%）一等：30%二等：115%30%三等：15%科研项目目申请数数量组织新技技术可实实施性，监监督技术术资料完完整性，实实时新技技术跟踪踪科研课题题完成量量使用百分分比（%）一等：60%二等：440%60%三等：40%科研课题题完成数数量技术可行行性研究究新技术稳稳定性测测试一等：2二等：335三等：6新技术测测试新技术试试验事故故发生次次数一等：2二等：335三等：6新技术转转化产品品技术对生生产单位位时间贡贡献技术创新新使标准准工时降降低率进前标准准工时改进后后标准工工时一等：0.5小时二等：00.50.225小时三等：0.225研发成果果评价研发发成果对对于公司司价值的的大小技术对生生产单位位成本贡贡献技术创新新使材料料消耗降降低率改进前工工序材料料消耗改进进后消耗耗一等：2单位二等：002单位技术对生生产单位位产品利利润贡献献新产品利利润贡献献率使用百分分比（%）一等：10%二等：55%10%三等：5%研发成本本控制技术研发发费用控控制率使用百分分比（%）一等：10%二等：110%15%三等：15%技术改造造费用控控制率研发成本本降低率率研发成本本控制严格按预预算和制制度控制制非生产产性费用用的支出出研发周期期控制一等：提提前2个月完完成计划划二等：按按时完成成计划三等:未未按时完完成计划划指标定义义与描述述指标名称称开发计划划实施完完成率指标定义义每季度内内按研发发计划完完成工作作目标比比率设立目的的考察技术术员一定定时期内内执行计计划的能能力计算公式式=实际际完成工工作量 ×100%计划完成成工作量量考核等级级 （文字/数字）使用百分分比（%）一等：90%二等：770%90%三等：70%相关说明明 该指标按按照部门门分解给给个人的的计划执执行 该指标指指完成有有效工作作目标比比率 统计过程程直接由由经理负负责数据收集集技术部数据来源源技术部数据核对对研发中心心经理及及各环节节负责人人统计周期期每季度一一次统计方式式数据和表表格 指标定定义与描描述指标名称称开发成果果验收合合格率指标定义义单位产品品符合质质量标准准的比率率设立目的的考察新产产品质量量计算公式式= 实际际合格量量 ×100%新产品检检测量考核等级级 （文字/数字）使用百分分比（%） 一等：10%二等：55%10%三等：5%数据收集集与技术部数据核对对研发中心心经理及及各环节节负责人人统计周期期每月一次次统计方式式数据和表表格指标定义义与描述述指标名称称专利申请请指标定义义研发项目目申请专专利技术术的数量量设立目的的检验研发发项目形形成专利利能力计算公式式=专利利数量 ×100%专利申请请数量考核等级级 （文字/数字）使用百分分比（%） 一等：90%二等：770%90%三等：70%相关说明明 该指标按按照部门门分解给给个人的的计划执执行， 该指标指指完成有有效工作作目标比比率 统计过程程直接由由经理负负责数据收集集技术部数据来源源技术部数据核对对研发中心心经理及及各环节节负责人人统计周期期每季度一一次统计方式式数据和表表格 指标标定义与与描述指标名称称科研课题题完成量量指标定义义每季度科科研课题题按计划划完成数数量设立目的的考察研发发人员执执行计划划能力计算公式式=实际际完成研研发课题题工作量量 ×100%计划研发发课题工工作量考核等级级 （文字/数字）使用百分分比（%） 一等等：60% 二等：40%60% 三等：40%相关说明明大项目，按按项目分分解阶段段完成数数量计算算；小项目目，按项项目完成成数量数据收集集研发部数据来源源研发部数据核对对研发中心心经理及及各环节节负责人人统计周期期每季度一一次统计方式式数据和表表格华为研发发中心行行为观察察量表示示例一级维度度二级指标标三级行为为因素名称称权重因素名称称权重工作项目目经理技术人员员研发人员员管理能力力15%日常管理理任务15%1、人员员配置合合理。 口1.40.30.32、任务务分工合合理。 口1.40.30.3计划制定定和执行行能力25%3、制定定计划书书可操作作性强。