什么才是真正的企业量化管理(二)bkft.docx

一个公司的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织正是管理者的核心使命。因此组织的管理也就成为管理者首先应考虑的问题。所以在系统介绍量化管理时,我将首先来谈企业组织的量化管理。夸克量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的量化管理理论。 1. 目前企业管理存在的问题目前中国企业由于企业组织体系设置的不科学、不合理，导致实际工作中，企业组织体系出现各种问题。这些问题不但降低企业的运作效率，而且会影响企业的正常发展。1.1 案例一：某大型国有房地产公司1.1.1 案例背景某大型国有公司自1992年成立以来，已经发展成为以房地产综合开发经营和商务街区建设为主业，同时从事金融保险、物业管理、文化旅游、广告媒体和其他服务业的大型国有企业集团。公司以强总部为发展战略，建立总部主导型管理体系，整合系统资源，优化产业结构，增强了核心竞争能力，实现资产的保值增值。该公司注册资金3亿元，拥有十多家控股及参股企业。企业发展了 问题也接踵而来，首先是集团总部各个下属公司的管理问题，下属企业中有全资子公司也有合作的独立法人公司。总部该如何理顺与他们的关系。管的太紧违反法人治理结构，完全考核利润又由于房地产行业投资大，周期长一旦最终结果不理想会造成 严重后果风险太大。另外总部内部管理也问题重重：人员工作热情不高，人才培养困难，部门责任不清，问题相互推委，效率低下；人员专业与工作内容不匹配，决策层每天面临很多琐碎工作的协调、审批，根本抽不出时间考虑公司发展。用决策层的一句话概括：“目前是一天天推着企业向前走，没有时间抬头看路，整天提心吊胆，知道前途危机四伏，不知何时会在哪里出现”。这样的问题其实我们的每个企业都会面临该企业的问题和表现形式我们可以大致归纳为以下几个方面：1) 目标的问题。a) 企业目标的制定不够清晰，量化。企业目标是口号式或理想的表述，如：“三年做大、六年做强”或“强总部”，而没有对目标提出具体的量化评价标准同时也缺乏目标的阶段性分解；b) 企业目标与工作目标之间缺乏联系。即企业整体目标、部门目标，岗位目标相互独立制定，缺乏相互联系，不能相互支持。2) 部门及岗位设置不合理、职能不清晰a) 部门在职能设置上及称谓上较为混杂，一个部门往往从事几类兼容性差的工作b) 将本属同一件工作的流程分别置于不同部门，人为加大工作的协调难度c) 每项工作责任人不够明确，多个部门同时参与，容易相互推卸责任，影响工作的质量与最终效果d) 在公司管理及业务发展的价值链中部分关键工作存在缺失现象3) 工作流程及标准的缺乏a) 现在公司工作流程是流水帐式的流程，看似全面及符合实际情况，实则由于没能明确每项工作的流程节点，使每项工作多部门多人员共同参与而责任人不明确致使最终结果无人负责b) 流程的目标不确定，不量化，多数采用经验或人为标准，无法对具体工作结果进行科学考核及奖惩4) 岗位职责不合理a) 岗位职责的确定缺乏系统整合思考，多数是长时间工作积累后自然形成b) 岗位职责缺乏与部门目标、部门职责的紧密联系c) 对每个岗位任职资格的定义不合理、不清晰d) 员工缺乏职业规划1.2 案例二：某大型民营化妆品公司1.2.1 案例背景某民营化妆品公司是一家以品牌经营为发展战略，以特许连锁销售为经营模式，集科研开发、经营销售、服务培训为一体的化妆品实业公司。目前公司产品有一百五十多个系列，在全国建立5000多家美容连锁店，形成了遍布全国各地的美容服务网络。同样在企业不断发展的前提下，企业决策者们也面临着在如此长的产品线里，如何找到企业的主打产品？几百个品种该如何梳理，归类；众多产品该如何使用品牌？是统一使用原有的已经建立起一定知名度的品牌，还是重新增加新的品牌？如何使用新品牌，新品牌与老品牌之间的关系如何处理。同时由于企业的营销团队是随着公司的发展一天一天壮大起来的，人员与工作内容也是一天天增加的，到目前为止，所有营销团队工作职责相互交叉，产品开发与市场脱节，产品研发的速度虽快，但在市场推出的效果却很差，对企业资源造成很大的浪费。1.2.2 问题分析归纳该公司营销体系同样存在如下问题：1) 企业营销部门使命、目标不明确，考核方法侧重短期2) 营销体系各部门职责划分不够清晰，对同一件工作存在多头管理现象3) 决策层级偏高，反应速度慢。缺乏决策标准4) 缺乏科学规范的流程，工作流程标准化及制度规范化程度不高5) 营销部门岗位设置欠缺合理性2. 问题发生的原因由于企业发展是一个长期的积累过程，因此在企业发展之初不可能系统地对营销部门进行整体的规划，随着企业的壮大，工作越来越多，专业性要求越来越高，部门设计之初的很多弊端逐步显现出来，因此解决之道是：首先要解决以下几类工作：2.1 目标设置问题。 企业的营销部门是为了完成公司的经营目标而相应产生的，因此营销体系目标的设置就尤为关键。而这一目标的设置又与企业整体发展战略紧密相关，因为企业整体目标的不同可以直接影响到营销部门具体工作的目标与侧重。就象这一企业如果公司的战略是发展成全国最大的连锁企业，加盟店从5000家在三年之内达到10000家，则营销部门这三年的重点就应放在连锁店的拓展上。而如果公司发展目标是三年内成为全国利润最高的连锁店，则营销部门的重点可能就要放在如何在众多品牌中挑选出利润最大化的产品，同时集中优势资源，努力将其做好。因此在企业资源固定的前提下，目标的设置就成了企业解决营销体系问题的基础。2.2 组织结构设置问题只有在目标清晰的前提下，才能真正知道需要怎样的组织结构支持企业完成目标。就象前面提到的如果企业将规模作为发展的首要目标，则在现有组织里就应当相应出现一个以拓展为主要目标的部门。如果企业以利润作为重要的目标，则应加强市场规划及品牌管理。则可能新出现的就是另一个完全不同的部门。而目前企业由于没有一个清晰的目标，或目标众多，又要规模又追求利润最大，而资源又相对固定，则营销部门的工作就会出现职责不清，分工不明，多头管理，架构混乱等等我们经常碰到的问题。2.3 岗位职责设置问题由于整体营营销体系系架构的的设置不不科学，分分工的不不明确，就就会在营营销体系系内部造造成同一一件事同同时多人人参与，又又相互交交叉。虽虽然我们们的工作作本身需需要相关关人员参参与，但但是如果果不能明明确各自自的工作作目标与与职责，就就会造成成对结果果没人负负责，同同时也容容易造成成每个人人的工作作量不均均衡的现现象。22.4 工作的的流程与与标准的的设立清清晰明确确的工作作职责是是每项工工作达成成要求的的基础。然然而促使使每项工工作都能能顺利执执行，让让结果满满意的保保证却是是每项工工作要有有一个科科学的流流程，以以及在流流程的运运行过程程中对那那些影响响结果的的关键节节点的把把握。而而最有效效的控制制手段就就是对流流程中的的关键节节点设立立科学统统一的量量化评判判标准。就就象企业业都明白白广告是是一种很很有效的的营销手手段，然然而如何何才能设设计出一一条有效效的广告告呢？只只有了解解广告从从需求-创创意-脚本本-样片-成成片这一一标准广广告生成成流程，同同时有若若干个经经过理论论与实践践检验的的对每一一流程节节点是否否合格的的科学评评判标准准后，才才真正能能够使这这项工作作的稳定定性与可可靠性大大大提高高，才能能真正作作到企业业不再依依靠个人人的知识识与经验验来管理理我们的的每项工工作。因因此在目目标、架架构、职职责完成成之后，工工作流程程重新定定义与流流程节点点评判标标准的建建立就成成了保证证企业达达成目标标的关键键。综合合以上问问题，可可以看到到不使用用科学、量量化的手手段，不不围绕目目标建立立企业组组织体系系，势必必造成组组织体系系的种种种问题，这这些问题题的产生生和出现现，必将将影响企企业运行行的工作作效率，影影响企业业工作目目标的完完成。综综观两个个企业面面临的种种种困扰扰，虽然然企业发发展的阶阶段不同同，规模模大小不不一样，所所从事的的行业不不同，且且企业决决策者目目前关注注的问题题点也不不一样，但但总的来来讲，我我们发现现问题核核心是不不论在管管理上还还是具体体到营销销层面，我我们的众众多企业业同样面面临着企企业发展展目标与与资源支支持之间间存在着着严重的的不匹配配。这种种不匹配配造成了了企业在在管理上上亦或在在具体营营销的某某个环节节上产生生了严重重的结果果与预期期之间的的差距，因因此要想想从根本本解决我我们企业业目前面面临的问问题，就就必须首首先解决决好目标标、组织织结构以以及工作作流程三三大类工工作。在在此前提提下再进进行具体体工作技技能，技技巧的改改进，这这样才能能真正做做到系统统全面地地使我们们的企业业健康的的发展，真真正做到到“基业业长青”。企业的应对之道及可能存在的问题：企业面临这样的问题，决策者们也无时不刻不在思考着解决之道，加之如今信息发达，许多先进的理念与方法被我们众多企业所了解。因此，企业不断导入各种国外先进的管理方法，引入大量空降人才，然而我们的这些努力往往收效不大。其中究其根本问题出在“系统”两个字上。此处所讲的系统有两层含义：一：一个企业本身是一个系统。我们之所以发展到现在，说明我们企业本身在内部已经形成一个自有的运转体系。这一体系有自身的排异与修复功能，就象我们的人体一样，因此从某一个点上进行的方法导入，有可能与企业自身系统产生冲突，从而导致新方法逐渐被同化，即使在局部或短期时期内产生了一些效果，也很难对企业整体带来根本性改变。二：第二个意思是这种先进的思想或方法是否是一个全局的系统的改进方案。因为如果缺乏一个系统的通盘考虑的思想，就很容易造成被改进的局部与整体企业系统之间的不相容，从而造成效果的不理想。就象一辆汽车的设计生产，本身必须是一个系统的思考过程，不然，即使是世界上最好的发动机，如果与整车其它配件不相匹配，同样很难发挥其优势。因此企业必须找到一种从设计理念上本着全面系统思考的方法模式，然后对自身现有系统进行系统地改进。3. 夸克的组织量化管理解决方案及意义我们认为：要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的特性，对项目归类，从而确定部门设置。再按照项目管理理论，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，近而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司组织规模。这样的一套解决方案才是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案，能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。3.1 之之所以我我们说的的这样的的设计思思想是系系统而科科学的，是是源于我我们对企企业存在在的目的的的理解解1) 企业组组织应是是围绕企企业目标标而存在在2) 部门的的设置是是因完成成一系列列专业性性相似的的工作项项目的需需要而存存在3) 岗位位职责是是与其需需要完成成的工作作的使命命而对应应4) 薪酬是是与员工工完成工工作使命命的数量量和质量量而对应应5) 培训是是因员工工所要完完成的工工作使命命与其工工作能力力的差异异而存在在3.22 量化化管理的的基础思思想夸克克组织量量化管理理是围绕绕企业发发展目标标，对影影响目标标达成的的所有可可能的因因素进行行分解归归类，明明确企业业部门产产生的原原理，再再对每类类因素的的工作常常态进行行再次分分解，进进而明确确具体工工作与部部门使命命及企业业目标之之间的关关系，从从而对企企业进行行企业目目标与资资源相匹匹配的组组织的建建设或调调整。进进而使企企业面临临的上下下级部门门之间协协调管理理，企业业内部业业绩考核核，人员员工作技技能提升升，决策策生成，成成功经验验复制，以以系统治治理代替替人为管管理等等等阻碍企企业稳定定发展的的问题。3.3 夸克量化管理理论的核心优势：a) 企业量化管理系统是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。系统性：系统设计、通盘考虑完整性：关注细节、全面优化科学性：科学依据、量化决策一个高效的的企业组组织管理理系统是是由战略略规划所所设置的的目标出出发，进进而由目目标的分分解决定定项目。项项目本身身提出了了对高层层员工素素质，部部门职责责和组织织架构的的要求，项项目分解解形成任任务。然然后根据据任务的的量化流流程设置置需要的的岗位、人人员规模模、人员员素质等等人力资资源要求求，以及及要完成成任务对对财务，技技术和生生产等的的一系列列所需支支持的要要求。从从而把企企业整体体组织结结构从一一点通过过层层分分解将每每个人的的具体工工作任务务与企业业整体目目标有机机的联系系起来。同同时每个个任务也也成为员员工业绩绩考核的的 “基基本单元元“近而而解决了了企业中中奖勤罚罚懒这一一关键手手段的执执行不利利的问题题。3.4 夸夸克的解解决方案案夸克的的组织体体系量化化设计思思想见下下图：夸夸克组织织体系量量化设计计总图在在进行组组织设计计时，由由企业的的战略规规划导出出企业的的年度经经验目标标，确定定主要工工作项目目，按照照项目的的专业性性，对项项目归类类，确定定部门设设置。按按照项目目管理理理论，将将项目分分解形成成任务，按按照任务务的技术术性，对对任务归归类，确确定岗位位设置。通通过对完完成任务务所需工工作时间间的计算算，确定定岗位编编制，进进而确定定部门编编制和公公司人员员规模。将项目按照工作流程分解成任务时。确定每个任务的任务目标、负责人（岗位）、工作时间，从而制定项目的工作流程。将各个部门的部门职责、岗位职责、项目流程汇总，完成公司的组织体系设计工作。夸克不但能够进行企业组织体系的量化设计，还可以进行集团组织体系、部门组织体系等组织体系的量化设计。夸克是企业量化管理理论的创导者和先行者，是企业量化管理解决方案的全球唯一系统提供商。企业量化管理理论基于国际先进管理理念和全球著名国际企业实践，是一套经历实践检验的先进管理理论。秉承企业量量化管理理理论，夸夸克提供供的企业业量化管管理方案案涵盖企企业战略略规划、年年度营销销计划、工工作项目目量化管管理（项项目流程程量化方方案）、工工作任务务量化管管理（SSOP）等等目标管管理领域域和集团团组织量量化方案案、公司司组织量量化方案案、部门门组织量量化方案案、岗位位设置量量化方案案等组织织管理领领域。上上述两大大管理领领域是企企业管理理的核心心领域。3.5 夸克方案的优越性依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系，能够很好地执行公司的战略目标，企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。夸克方案的优越性如下：1) 紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性2) 在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性3) 从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性4) 以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证了系统效率的最优5) 依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性6) 对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核7) 对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性8) 任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性9) 以任任务为单单位的设设计思想想减少了了组织内内部的冲冲突3.6 夸夸克解决决方案的的针对性性夸克从从企业目目标出发发，使用用科学、量量化的手手段，提提供整体体企业组组织体系系量化解解决方案案，能够够从根本本上。系系统地解解决企业业组织问问题，具具有极强强的针对对性。与与其它量量化手段段相比，对对于解决决现存企企业组织织体系问问题。夸夸克解决决方案的的针对性性见下表表：3.7 夸夸克方案案与其它它量化管管理模式式的区别别夸克量量化管理理理论是是一种从从目标出出发，使使用科学学、量化化的手段段进行组组织体系系设计和和为具体体工作建建立标准准的理论论，它涵涵盖企业业战略制制定、组组织体系系建设、对对具体工工作进行行量化管管理等企企业管理理的各个个领域，是是一种整整体解决决企业问问题的系系统性的的量化管管理理论论。1) 与66siggma的的区别66Siggma的的管理思思想是将将所有的的工作作作为一种种流程，用用量化的的方法分分析流程程中影响响质量的的因素，找找出关键键因素进进行改进进，从而而达到更更高的客客户满意意度。66Siggma作作为一种种对工作作流程特特别是生生产工艺艺的控制制手段，在在提高工工作质量量、改进进产品品品质上具具有较好好的效果果。但它它无法解解决企业业的组织织体系设设计、营营销工作作的量化化管理等等问题。2) 与平衡积分卡（BLC）的区别平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个纬度来衡量企业：a) 财务维度（如何取悦股东？） b) 顾客维度（如何取悦顾客？） c) 过程程维度（为为了成功功，应该该在哪些些过程领领先？） d) 学习与与创新维维度（如如何保持持革新和和改进的的能力？） 财财务指标标是企业业最终的的追求和和目标，也也是企业业存在的的根本物物质保证证；而要要提高企企业的利利润水平平，必须须以客户户为中心心，满足足客户需需求，提提高客户户满意度度；而要要满足客客户，必必须加强强自身建建设，提提高企业业内部的的运营效效率；而而提高企企业内部部效率的的前提是是企业及及员工的的学习与与创新。也也就是说说这四个个方面构构成一个个循环，从从四个角角度解释释企业在在发展中中所需要要满足的的四个因因素，并并通过适适当的管管理和评评估促进进企业发发展。而而当某一一个循环环结束后后，企业业又会面面临新的的战略目目标，从从开始新新的创新新，新的的循环。BLC可以较好地指导企业进行绩效评估，但它无法衡量部门、岗位的工作绩效，无法对具体工作提供指导，且评估指标过于注重财务指标和短期行为，这是它的局限性。随着时间的发展和观念的更新，夸克量化管理理论和量化方案的优越性必将被越来越多的中国企业所理解和接受！