全面预算管理培训教材41023.docx

目录1基本理论总总述61.1全面预预算管理的历历史进程61.1.1产产生：61.1.2发发展：61.1.3成成熟期：61.1.4预预算在我国的的发展61.1.5全全面预算的基基本理论71.1.6预预算的本质71.1.6.11预算的概念念71.1.6.22全面预算管管理的概念71.1.6.33全面预算管管理的本质81.1.6.44计划、预算算和预测81.1.7预预算的功能91.1.7.11全面预算管管理的规划职职能101.1.7.22全面预算的的控制功能111.1.7.33全面预算管管理的沟通协协调功能121.1.7.44全面预算管管理的整合资资源配置功能能121.1.7.55全面预算管管理的绩效考考核功能121.1.8预预算的类别121.1.8.11营业预算（业业务预算）131.1.8.22资本预算131.1.8.33财务预算131.1.9全全面预算涵盖盖的期间141.1.10全面预算管管理中的预算算组织架构141.1.11全面预算的的编制方法151.1.11.1增量预算151.1.11.2零基预算151.1.11.3弹性预算161.1.11.4滚动预算171.1.11.5概率预算181.1.11.6作业预算181.2全面预预算管理与企企业集中财务务管理其他要要素的关系191.2.1企企业战略、规规划和年度预预算201.2.1.11企业战略与与年度预算211.2.1.11.1战略的含义义211.2.1.11.2战略规划如如何制定221.2.1.11.3战略、经营营计划和预算算241.2.1.22企业经营目目标与预算251.2.1.22.1企业的经营营目标251.2.1.22.2企业经营目目标与预算261.2.1.33企业经营计计划与预算301.2.1.33.1年度经营计计划301.2.1.33.2经营计划的的编制方法和和内容311.2.2全全面预算管理理与绩效考核核321.2.2.11预算管理与与绩效管理之之间的关系321.2.2.22绩效管理体体系331.2.3全全面预算管理理与税收筹划划371.2.4全全面预算管理理与内部审计计371.3非主流流理论的全面面预算管理思思想381.3.1传传统预算的弊弊端381.3.1.11预算没有很很好支持公司司战略381.3.1.22预算自身功功能之间的矛矛盾381.3.1.33预算余宽391.3.1.44预算编制过过程过于耗时时，成本太高高391.3.1.55预算更多关关注成本的减减少，而不注注重价值的增增加391.3.2新新型的预算模模式401.3.3充充满开拓精神神的运营规划划方式412全面预算编编制412.1全面预预算管理的基基础准备412.1.1预预算编制的起起点422.1.1.11产品开发期期的预算管理理重点资本预算算432.1.1.11.1资本预算的的企业适应阶阶段432.1.1.11.2资本预算的的编制方法432.1.1.22市场成长期期的预算管理理重点销售预算算442.1.1.22.1销售收入起起点的适应企企业阶段442.1.1.22.2销售预测方方法442.1.1.22.3销售预算编编制方法442.1.1.33市场成熟期期的预算管理理重点成本控制制预算452.1.1.33.1成本控制预预算为管理重重点适应的企企业阶段452.1.1.33.2产品成本的的预测方法452.1.1.44衰退期的预预算管理重点点现金流量量预算452.1.1.44.1现金流量预预算为起点的的适应企业452.1.1.44.2编制方法462.1.1.55大型集团公公司的预算管管理气3模式目标资本本回报率预算算462.1.1.66企业日常财财务的预算管管理模式现金流量预预算462.1.2全全面预算管理理作业流程和和时间管理462.1.2.11预算编制的的作业流程管管理462.1.2.22预算编制的的时间管理472.1.3全全面预算编制制的条件和基基本假设482.1.3.11宏观指标数数据假设492.1.3.22微观指标数数据假设492.1.3.22.1I/S表指标标假设492.1.3.22.2B/S表指标标502.1.3.22.3C/F表指标标假设502.1.4全全面预算编制制的纲要（编编制准则）及及指南502.1.4.11预算管理规规范502.1.4.22预算管理制制度512.1.4.33预算编制原原则522.1.4.44预算编制说说明532.1.4.55全面预算编编制的会计科科目542.1.4.66年度预算编编制的模版发发布542.1.4.66.1年度预算主主要预算指标标评审模版542.1.4.66.2年度预编制制模版552.1.4.66.3年度预算批批准或发布模模版552.1.5战战略规划、经经营计划和预预算目标的确确定552.1.5.11战略规划的的制定552.1.5.22经营计划的的制定562.1.5.33预算目标的的确定572.2年度预预算的编制、合合并和审核592.2.1年年度预算编制制592.2.2年年度预算的汇汇总合并602.2.2.11预算汇总合合并的层级602.2.2.22预算汇总合合并的主要内内容602.2.2.33合并抵消的的前提和交易易维度的设置置602.2.3年年度预算的上上报、审核与与批准612.2.4弹弹性预算的编编制612.2.5滚滚动预算的编编制与批准622.2.6税税费仅预算和和税收筹划622.2.7现现金流量预算算622.3全面预预算的执行、调调整和控制632.3.1预预算的执行632.3.1.11预算的执行行过程632.3.1.22预算执行预预警的种类632.3.1.33预算执行中中的约束632.3.2预预算的调整632.3.2.11预算调整的的原则632.3.2.22预算调整的的条件632.3.2.33预算调整的的时间632.3.2.44预算调整的的方式632.3.2.55预算调整的的流程632.3.3预预算控制方式式632.3.3.11预算执行控控制的方式632.3.3.22预算执行中中存在的问题题632.3.3.33预算执行中中的审批机制制及其权限等等相关问题632.4全面预预算的分析642.4.1战战略规划分析析642.4.2经经营计划分析析642.4.3预预算分析642.4.3.11预算分析的的作用642.4.3.22预算分析报报告的种类642.4.3.33预算分析的的内容642.5全面预预算的绩效评评价642.5.1预预算考核的作作用642.5.2预预算考核与绩绩效管理642.5.3预预算考核的内内容642.6全面预预算管理制度度643预算6443.1基础设设置653.1.1系系统设置653.1.1.11预算登录653.1.1.22登陆设置653.1.2基基础设置653.1.2.11预算场景653.1.2.22预算主体653.1.2.33预算指标653.1.2.44预算维度653.1.2.55周期方案663.1.2.66预算样表663.1.2.77数据分配663.2场景设设置663.2.1预预算日历663.2.2预预算目录663.2.3导导航设置673.2.4样样表权限673.2.5样样表定制673.2.6启启动编制673.3预算编编制673.4控制预预警673.5预算执执行673.6预算分分析673.7多版本本应用673.8滚动预预算673.8.1数数据编制到月月，季度滚动动673.8.2数数据编制到月月，季度滚动动，所有的数数据都是明细细到月671 基本理论总述1.1 全面预算管理的的历史进程2008年100月26日星星期日1.1.1 产生：美国20世纪初初。企业对生生产等相关业业务，详加规规划、协调与与控制，促进进了成本会计计的发展，也也带动了预算算管理的推行行。预算是管管理的重要工工具可以借预预算的制度的的推行，对企企业经营管理理活动进行事事先的规划、控控制，还可以以协调各部门门，已达成既既定的战略目目标。Mackiaasey JJ.O.所著著预算控制制一书。11911泰勒勒科学管理学学说，标准成成本、差异分分析等方法成成为预算中常常用的方法。欧洲 德国人 Lehmaaun M.R 19225 年工工业成本计算算以及19930年出版版的企业经经济计划商业预算1.1.2 发展：西方会计学吸收收了提高企业业经营管理水水平和经济效效益的方法，建建立起许多量量化的财务管管理模式，以以进行预测、决决策、组织和和控制生产提提高企业的警警长能力。如如盈亏平衡点点分析、弹性性预算方法、变变动成本计算算法，差额分分析法、现金金流量分析等等。20世纪纪40年代，产产生组织行为为学。预算在在发展过程中中吸收了该理理论。提倡分分权式的民主主参与管理（集集权管理向分分权管理过渡渡，或者二者者融合，是管管理思想的巨巨大进步），这这样使预算自自上而下、自自下而上的反反复循环成为为可能，使企企业的所有层层次的管理者者和关键岗位位的人员都参参与预算的编编制，形成了了参与型的预预算管理。好好处是，参与与型预算管理理的预算编制制过程中，预预算的执行者者直接参与了了编制，从而而使预算更加加接近实际，提提高了执行者者对预算的认认识，增强了了行动和决策策与企业目标标的和谐性，促促进了企业资资源的合理配配置和有效利利用。日本的事业部制制的预算管理理是参与型的的典型代表。特特点：重视整整体观念、注注重人性观念念、讲求人际际关系、重视视长期规划、运运用动态管理理。零基预算。19970s 兴兴起。19552年美国人人维恩.刘易易斯预算编编制理论新解解，19770年德州仪仪器使用。1.1.3 成熟期：1980s EERP FI财务、CCO管理会计计、MM物料料管理、SDD销售业务、TTR预算管理理、QM质量量管理、AMM资产管理、WWF工作流管管理、PS项项目管理 HHyperiion、Coognos、SSas1.1.4 预算在我国的发发展计划经济时期 企业的生产产销售全部纳纳入财政预算算，在国家的的计划经济体体制下运行。550s推行定定额管理，660s推行班班组核算管理理，80s推推行了内部银银行、责任会会计制度以及及经济责任制制、全面质量量管理、市场场预测、目标标管理等188种企业管理理方法。800s初期西方方的管理会计计理论被广泛泛采用推动全全面预算管理理在我国的应应用。90s市场经济济进程加速。销销售收入为导导向的预算管管理模式、以以成本为导向向的预算管理理模式、以利利润为导向的的预算管理模模式、以现金金流为导向的的预算管理模模式相继出现现。但是实施预算管管理的企业只只是少数，预预算管理还没没有引起企业业管理理论与与实务界的重重视，实践上上缺乏坚实的的理论基础。1.1.5 全面预算的基基本理论1.1.6 预算的本质1.1.6.1 预算的概念预算是企业未来来一定时期内内经营计划的的数量表现形形式，是经营营和管理计划划正式的、量量化的、货币币化的表现，即即使一种管理理工具，也是是一套系统的的管理方法。预预算既是计划划工作的成果果，又是控制制经营生产活活动的依据。它它通过合理分分配人力、物物力和财力等等资源，协助助企业实现战战略目标、经经营计划。企企业可以通过过预算来监控控战略目标的的实施进度，不不但有助于控控制开支，预预测企业的现现金流量与利利润，还能够够使企业的资资源获得最佳佳的生产率和和获利率。预预算产生的根根本原因是资资源获取的有有限性，资源源的稀缺性是是计划和预算算成为可能。营业预算的时间间跨度通常是是一年，对当当年计划的收收入和费用做做出陈述。一一般有如下一一些特点：1）对公司的赢赢利（利润）潜潜力、现金流流量做出估计计和预测；2）使用货币性性术语进行表表述，是货币币量由非货币币量进行支持持；3）预算的时间间跨度为一年年；4）预算是一项项管理承诺，经经理们同意承承担达到预算算目标的责任任；5）预算一般经经过预算管理理委员会的审审核和批准；6）一旦批准，仅仅仅特定的情情况才可改变变，非常严肃肃，具有非常常刚性；7）实际财务绩绩效要定期与与预算进行比比较，同时要要分析差异原原因并做出解解释，寻找责责任人持续改改进。预算是一种管理理工具，可以以释放集中管管理的垂直深深度，缩短管管理级层；也也可以压缩管管理的幅度，使使企业管理层层级在控制上上扁平化，节节约管理和控控制成本。1.1.6.2 全面预算管理的的概念全面预算可以认认为是经理完完成规划、控控制等功能的的一种方法，包包括的要素：1） 企业广泛性和长长期性的战略略目标；2） 企业长期的策略略性计划；3） 按照部门、产品品、专案性质质区分的短期期企业计划；4） 按照年度经营管管理计划转换换的货币化形形式以及资源源配置；5） 按照各责任中心心指定的责任任规范编制的的定期绩效报报告。全面预算管理是是企业预算实实施的集计划划、控制为一一体的全员、全全过程、全方方位的系统预预算管理过程程。强调全员员参与，而非非财务人员、经经理人员的责责任，业务人人员、非业务务人员、包括括公司负责人人、生产车间间以及部门负负责人、各岗岗位员工、财财务人员等所所有人员参与与；全过程指指企业的经营营管理活动，无无论事前、事事中还是事后后都要纳入到到预算管理中中来，强调过过程控制和结结果控制的均均衡性；全方方位是一切生生产经营活动动必须全部纳纳入到与阿管管理，包括销销售、研发、采采购、生产、质质量控制、物物流、财务、行行政、人力资资源等，强调调的是整体性性的概念。同同时认为企业业所有部门的的主管人员普普遍都有机会会参与有关预预算管理的决决策，是建立立有效企业预预算的基本条条件。虽然形式上与会会计报表类似似，但本质上上不适一项会会计技术，而而是符合逻辑辑程序而且有有系统发展的的整体规划和和动态控制的的系统方法。基本原理认为一一位有才能的的管理人员，通通过企业内外外个变量的调调节和控制，可可以进行有效效的资源配置置，适当支配配企业本身的的中长期命运运。使用的技术和方方法 现金流流量分析、本本-量-利分分析、投资报报酬率分析、变变动预算分析析、时间动作作研究、标准准成本会计、策策略规划、目目标管理、意意见沟通、例例外管理、责责任会计、生生产规划及控控制、存货控控制、组织规规划、人力资资源规划及成成本和作业成成本控制等1.1.6.3 全面预算管理的的本质企业预算属于企企业内部控制制的范畴。预预算管理是企企业管理的工工具和方法之之一，有基本本的管理边界界，不能够替替代其他管理理手段。任何何详尽的全面面预算都不能能替代其他管管理，也不可可能改正管理理层愚昧的管管理所导致的的错误。管理理良好的最根根本因素是管管理人员的素素质。全面预算管理应应用于管理程程序，应赋予予其高度的弹弹性空间。预预算管理相当当复杂，复杂杂性不在程序序或结构方面面，而是在概概念方面。1.1.6.4 计划、预算和预预测1）计划和预算算。计划是做做事情的打算算，是出发点点，是预算的的前提；计划划具有易变性性，使非严肃肃的，其终点点是一种结果果，通常通过过建立平衡记记分卡为代表表的业绩考核核指标体系来来保证实现；计划也具有有无限性；计计划是定性的的，也可以是是定量的。计计划一般关注注于分析，比比较重视外部部资料与信息息，通过小型型和核心的决决策机构制订订，一般是自自上而下的，但但是结果能够够得到清晰的的沟通；计划划也是确定业业务目标的一一种手段，并并能够提供一一系列的解决决方案。计划划一般是在关关注分析的基基础之上重视视外部资料与与信息的收集集，由小型化化的决策机构构制订，自上上而下的传递递，其结果能能够清晰的进进行上下沟通通，通过平衡衡计分卡来进进行评价。预算是计划的货货币衍生物，先先有计划后有有预算；预算算具有刚性特特征，不能使使经常变的，是是严肃的；通通过预算考核核保证其实现现；预算考核核衡量的是一一种效果，同同时关注过程程，是实现计计划的保证；预算一般都都是定量的；预算是将业业务计划和目目标通过货币币化的转换形形成对资源的的配置和行动动。预算与计划是紧紧密相连的，预预算是一项货货币化和量化化的管理计划划。假设是预预算的编制者者，会按照计计划经营企业业；计划制定定之后，通常常预算会在113月内编编制完成并下下达，严格财财务目标为预预算目标，是是自上而下和和自下而上反反复多次博弈弈的结果，不不追根究底于于细节，能够够有效地进行行资源配置。2）预测与预算算。预测在预预算制定的基基础上进行，是是对最有可能能发生的事情情的进行估计计，预测者不不一定会努力力使预测成为为现实。预测测可以不用货货币性术语描描述；预测的的期间可以长长、也可以短短；预测者并并不负责预测测结果的实现现预测通常不不需要高层权权威人士的批批准。只要有有新的信息表表明情况发生生了变化，预预测就得到了了更新；预测测中产生的差差异不需要进进行正式或定定期的分析。预预测的结果，为为缩小业绩差差距要建立相相应的行动计计划；预测一一般综合运用用定性和定量量两种方法，并并且必须建立立完善的流程程确保预测的的准确性。预测的真正目的的是有助于应应变，财务预预测有助于改改善投资决策策。财务预测测与其他预测测一样都不可可能很准确。表表面上不准确确的预测导致致不准确的计计划，使预测测和计划失去去意义。其实实预测展现了了未来各种可可能的前景，促促使制定相应应的应急计划划。预测和计计划是超前思思考的过程，结结果并非是一一个资金或者者其他资源的的需要量数字字，还包括对对未来各种可可能的前景的的思考和认识识。提升企业业对不确定事事件的反应能能力，从而减减少不利事件件所带来的损损失，增加利利用有利机会会带来的收益益。预测只是一项计计划工具，预预算既是计划划工具又是控控制工具。所所有的预算都都包括预测的的因素，因为为一些因素会会影响预算编编制者的实现现预算目标的的能力，他们们不能对这些些因素复责。报告是对运营结结果和业绩指指标完成情况况准确、及时时地反馈。报报告遵循的原原则：简练、及及时、完整、准准确、相关、定定性和定量结结合，根据880/20原原则能够抓住住主要矛盾，是是全面预算的的重要组成部部分。1.1.7 预算的功能CAM-I 下下属的先进预预算研究小组组，是国际上上先进的预算算实践组织。预预算定义如下下：1） 使行动计划能够够与业务战略略相匹配；2） 将资源使用与流流程产出相联联系；3） 持续的改进；4） 引导和维护与目目标相符的行行动；5） 通过计划与预算算使业务工作作增值。2009-1-231.1.7.1 全面预算管理的的规划职能战略是组织的一一种必须具备备的行为特征征。公司管理理者必须把握握正确的战略略方向，有力力地推进战略略型发展的进进程，使组织织获得生存和和持续发展。年度预算是对中中长期战略目目标和计划的的分解、细化化和量化过程程。战略通过战略地地图的形式分分解成关键的的绩效指标，进进而把绩效指指标分解成预预算，体现的的是预算自上上而下的编制制过程。编制制预算所利用用的信息是当当时可以收集集到的最佳的的内外部可以以利用的信息息。企业自上上而下的预算算编制只涉及及为数不多的的几个高层经经理，并且陈陈述相当广泛泛，主要编制制年度经营指指标，如销售售收入、净利利润、经营活活动现金流量量、应收账款款周转天数等等。它为下属属的事业部、各各子公司和部部门确定了具具体可行的奋奋斗目标。预算编制是在预预算年度开始始之前完成的的，为利用最最新可用信息息提供了一个个机会，同时时依靠企业各各个层次经理理的判断进行行。年度预算与企业业战略目标的的关系，如图图：企业预算规划的的功能：1） 将管理人员采用用不同行动的的预计结果，在在企业预算的的精密模式中中进行非常系系统而具体的的反映；2） 将企业运营环境境中有可能发发生并与企业业关系密切而而无法控制的的事实通过货货币形式反映映出来。预算的规划职能能的运用方式式非常广泛且且富有弹性，可可以用完全非非正式的方式式来进行，也也可以采用完完全正式化的的规划方式。正式的规划大体体包括以下各各项步骤：1） 企业长期广泛目目标的文字说说明；2） 使企业广泛目标标更能明确和和具体化表达达的特定标的的的详细说明明，包括产品品类别、市场场占有率及利利润编辑；3） 为达成企业广泛泛目标及特定定标的所采用用的基本策略略的详细说明明；4） 推行基本规划不不可缺少的明明细政策设计计；5） 正式的业务计划划；6） 按期编制的正式式绩效报告。1.1.7.2 全面预算的控制制功能控制一般认为是是信息反馈的的步骤。将有有关过去绩效效的信息（包包括预计和实实际的信息）提提供给负责控控制功能的人人，然后由这这些人加以参参考利用，形形成有效的决决策。预算目标的制定定为企业管理理控制、绩效效评估及其信信息反馈提供供标准；同时时，预算为管管理提供一个个参考框架，指指导企业经营营活动，提供供管理、控制制活动的标准准并进行相应应的授权。预算通过对预定定计划及目标标的实际绩效效的衡量，使使管理成在过过程中能够控控制和监督业业务执行情况况，及时发现现执行中存在在的偏差并确确定偏差的大大小，一般称称之为绩效报报告，此项比比较或衡量延延伸到企业所所有的层面及及所有的责任任中心。从方方法学的观点点看，它包含含下列各项：1） 实际结果；2） 预算或预测的结结果；3） 两者之间的差异异。此类报告的设计计是为了方便便一项著名的的管理原则的的实施，即“例外管理原原则”。例外原则则是管理者应应当将注意力力集中在日常常发生事件的的例外或异常常项目，因此此能够保留足足够的时间用用于整体政策策与规划的考考虑。超出正正常轨道的项项目才需要管管理者加以注注意；未超出出轨道的项目目，则不需要要占用管理者者的时间。推推行例外管理理，需要采用用各种程序及及技术，促使使管理者注意意例外或异常常项目。传统统的会计报告告统称列出一一大堆数据，没没有特别标明明例外的项目目。绩效报告告的内容包含含实际与计划划的比较，利利用富含意义义的方法标出出例外项目。1.1.7.3 全面预算管理的的沟通协调功功能全面预算对沟通通协调的贡献献：1） 作为一项激励或或推动部属努努力达成企业业目标的工具具，高层主管管或高层经理理人可以通过过预算表达未未来发展战略略和经营计划划，减少部门门之间的隔阂阂，成为企业业内部沟通的的工具；2） 企业预算可以作作为上司和部部属之间沟通通意见的工具具；3） 预算罗列了各个个部门应做的的工作以及各各个部门之间间的活动，能能够协调各业业务部门的行行动，并保证证一致性，将将企业的目标标、机会和业业务计划向不不同的部门传传达。1.1.7.4 全面预算管理的的整合资源配配置功能经过预算委员会会或高层经理理批准的预算算能够清晰的的表达出每个个经理需要负负责的工作范范围、每个部部门完成的工工作、需要的的人力资源、财财务资源。因因此预算可以以优化人力资资源和财务资资源配置，协协调分配企业业内各个部门门的作业活动动需要的资源源。1.1.7.5 全面预算管理的的绩效考核功功能预算代表着编制制者对其上级级做出的一项项承诺，构成成了实际业绩绩的基础，也也是绩效考核核的基础和比比较对象。预算把责任分给给组织内的每每个责任中心心。期末，公公司预算还可可以作为业绩绩评价的标准准。预算代表表了在预算其其内对公司员员工和部门行行为结果的期期望与要求，可可以用来评价价实际经营业业绩，依据预预算进行考核核、奖励来激激励员工。1.1.8 预算的类别全面预算从大类类上分为营业业预算（业务务预算）、资资本预算、财财务预算，关关系如下图：1.1.8.1 营业预算（业务务预算）反映预算期内企企业可能形成成现金收付的的生产经营活活动的预算，表表明了预算年年度每个责任任中心和企业业整体的收入入与费用的详详细情况。包包括营业收入入预算、生产产预算、采购购支出预算、产产品成本预算算、期间费用用预算等。通常以一年为期期，然后可再再划分为季、月月或周。1.1.8.2 资本预算包括已获批准的的投资方案以以及不需要获获得高层批准准的小规模投投资方案的总总量。资本预算涵盖的的期间较长，甚甚至可达到110年以上，实实践中一般11-3年为限限，随企业性性质不同有所所差异。资本预算是企业业对预算期内内进行资本性性投资活动的的预算，包括括权益性资本本投资预算、固固定资产投资资预算和债券券投资预算。这这些预算中相相关的现金流流入也应列入入资本预算。1.1.8.3 财务预算财务预算主要以以现金流量预预算、预计资资产负债表、预预计利润表等等形式来反映映。1） 现金流量预算。按按照现金流量量表项目编制制，以业务预预算、资本预预算、筹资预预算为基础，是是其他预算中中有关现金收收支的汇总，作作为企业资金金头寸调控管管理的依据。可可以按照直接接法编制，也也可按照间接接法编制。在在滚动预算中中，按照间接接法编制的现现金流量预算算尤其重要，它它能有效控制制营运资本2） 预算利润表。按按照利润表的的格式编制。3） 预算资产负债表表。4） 主要经营财务指指标预算。把把指标列入预预算可以全面面了解和掌握握企业的财务务状况和获利利能力。如投投资资本回报报率（ROIIC）、资本本回报率（RROC）自由由现金流（FFCF）、息息税前营业利利润（EBIIT）、有息息负债率（DDR）5） 税费金支出预算算。6） 其他预算。预算算目标在预算算中通过财务务目标表达。但但是，在预算算中有许多特特定的、具体体的目标需要要清晰的表达达出来。1.1.9 全面预算涵盖的的期间全面预算编制的的期间有规划划涵盖的时间间、业务复杂杂程度、编制制技术等因素素来确定。下下列要与其相相关性较大：1） 投资回收期间的的要求2） 产品研发或整个个产业的“前置时间”3） 同一产业间各厂厂商的竞争程程度4） 组织的规模和行行业的复杂度度5） 预算编制技术和和预算管理机机构的效率1.1.10 全面预算管理中中的预算组织织架构预算部门包括预预算管理委员员会、计划/预算管理部部等部门，如如图：1） 预算管理委员会会。2） 计划/预算部门门。3） 预算考核机构。4） 预算执行机构1.1.11 全面预算的编制制方法2009-1-301.1.11.1 增量预算增量预算是在上上期预算执行行结果的基础础上，考虑到到预算期内的的各种因素的的变动，相应应地增加或减减少有关项目目的预算数额额。编制方法：在基期实际数据据的基础上，考考虑未来的变变化情况，确确定预算指标标。某项预算指标=基期预算指指标X（1+-?%）优点：编制方法简单，工工作量小。缺点：受到既成事实的的影响，使预预算中不合理理的因素得以以长期存在。因因为，增量预预算是以前期期预算的实际际执行结果为为基础的。在实践中，一般般会鼓励成本本支出部门多多支出以增加加来年的预算算。1.1.11.2 零基预算零基预算是在编编制预算时，对对预算支出均均以零为基础础，从实际需需要与可能出出发，根据预预算期内的经经营目标、工工作计划和范范围，逐项审审核各项费用用开支的必要要性、合理性性及数额的大大小，从而确确定预算成本本费用的一种种预算方法。零零基预算是增增量预算的改改进。编制方法：1） 确定预算目标。各各有关部门根根据企业的总总体目标，说说明每项业务务的性质和目目的，详细列列出每项业务务所需的开支支和费用；2） 对预算目标进行行必要性分析析。对每个费费用开支项目目进行成本效效益分析，将将其所得与所所费进行对比比，说明某种种费用开支将将会给企业带带来什么影响响；然后把各各个费用开支支项目在权衡衡轻重缓急的的基础上，分分成若干层次次，排出先后后顺序；3） 确定层次顺序，分分配资金，确确定预算指标标。按照2）所所确定的层次次顺序，对预预算期内的可可动用的资金金进行分配，落落实预算。优点：能够压缩费用支支出，而且能能将有限的资资金用在最需需要的地方；不受前期预算的的影响，能促促进各部门精精打细算、合合理使用资金金。缺点：工作量大，实际际执行中常常常流于形式。因因为这种预算算方法是对一一切支出均以以零为起点进进行分析的。1.1.11.3 弹性预算弹性预算是在固固定预算方法法的基础上发发展起来的一一种预算方法法。根据计划期或预预算期可预见见的不同业务务量的水平，分分别编制相应应的预算，以以反映不同业业务量水平下下所应发生的的费用和收入入水平。弹性预算随业务务量的变动作作相应的调整整，考虑计划划期内业务量量可能发生的的多种变化，是是为了使预算算与实际具有有可比性并根根据本量利之之间的函数关关系而编制的的一种预算方方法，又称变变动预算。弹性预算方法实实际上仅指变变动成本具有有弹性。一般来说，弹性性预算主要涉涉及各种间接接费用的预算算，如间接制制作费用、营营业费用等预预算。直接材材料费用和直直接人工费用用随业务量正正比变动，可可以通过标准准成本控制，不不一定编制弹弹性预算。编制方法：1） 弹性预算的编制制步骤。企业业实际预算编编制中，弹性性预算主要适适用于收入、成成本、营业费费用和利润的的预算。 一是选选择和确定预预算内容相关关的业务量的的计量标准和和范围。如产产销量、材料料消耗量、直直接人工小时时、机器工时时和价格等。 二是计计算、确定各各经济变量之之间的数量关关系，预测计计划期或预算算期可能达到到的各种经营营活动业务量量。如随业务务量增减变化化而变化的变变动成本，计计划其每单位位业务量所负负担的某种成成本费用，计计算公式为： 单位业业务量应负担担的某种成本本费用=该种种成本费用的的数额/某种种业务量 某种业业务量应负担担的某种成本本费用=该业业务量X单位位业务量应负负担的某种成成本费用 三是计计算各种业务务量的预算数数额，并以列列表、公式等等方式表示。弹性预算方法实实际上仅指变变动成本具有有弹性。2） 弹性预算的表达达方式。主要要有公式法、比比率法、列表表法。. 公式法。预算总成本/费费用=固定成成本/费用+单位变动成成本/费用XX业务量预算总成本/费费用=固定成成本/费用+单位变动成成本/费用XX业务量/收收入只要预算中列示示固定成本/费用和单位位变动成本/费用就可以以利用公式计计算任何业务务量的预算成成本/费用。但但是阶梯成本本/费用和曲曲线成本只能能利用数学方方法修正为直直线。必要时时，还需要在在备注中说明明不同业务量量范围内，采采用不同的公公式。. 比率法。通过历历史或经验的的比率来确定定各种主要经经济指标。如确定预算期的的变动成本率率，以此控制制边际利润。边际利润=销售售收入X（11-变动成本本率）类似的还有主营营业务利润、利利润总额、净净利润、期间间费用、应收收账款、存货货、应付账款款等指标。. 列表法。在确定定的业务量范范围内，划分分荣各个不同同的水平，然然后分别计算算各项预算成成本，汇总列列入一个预算算表格。在使使用列表法时时，业务量之之间的间隔根根据实际情况况确定。间隔隔大，水平级级少，可简化化编制工作，间间隔太大就失失去了弹性预预算的优点；间隔小，用用以控制成本本较为准确，但但增加了工作作量。优点可可以不需要计计算就可以找找到业务量相相近的预算成成本，方便；缺点评价和和考核实际成成本时，往往往需要插入法法计算实际业业务量的预算算成本。优点：弹性预算的出现现主要由于市市场形势的变变化和生产经经营的季节性性，实际发生生的经济变量量与预算变量量往往不一致致所致的。因因此，实际工工作中企业常常使用弹性预预算方法制定定预算，以加加强预算的相相关性。使用用弹性预算方方法编制预算算，制定财务务计划，有效效地克服了固固定预算方法法的缺陷。弹性预算的出现现，使不同的的经济指标水水平或同一经经济指标的不不同业务量水水平可以被计计算相应的预预算额。因此此使劲业务量量发生之后，可可将实际发生生量同相应得得预算数进行行对比，以揭揭示生产经营营过程中的问问题。缺点：预算的时间长，在在执行期可能能出现意外事事件，使现有有预算不能完完全适应企业业未来经济活活动，年初预预算的相关性性较低。所剩预算期逐渐渐变短，会促促使管理人员员考虑未来较较短期的业务务活动，缺乏乏长远打算。1.1.11.4 滚动预算滚动预算是在定定期预算的基基础上发展起起来的一种预预算方法，随随着时间的推推移和预算的的执行，预算算的时间不断断延伸，预算算内容不断补补充，整个预预算处于滚动动状态的一种种预算方法。滚动预算编制方方式的基本原原理是选取一一定的滚动预预算时间间隔隔点（如月、季季度），再到到时间点之前前重新进行或或者修订预算算，保证每月月或每季度，管管理成有最新新的预算可以以参照。也就就是说预算期期永远保持在在12个月，每每过1个月，立立即在期末增增列一个月的的预算，逐期期往后滚动。因因而在任何一一个时期都使使预算保持在在12个月的的时间跨度，故故也称“连续编制方方式”或“永续编制方方式”编制方法：采用长计划、短短安排的方法法，在基期编编制预算时，先先将年度分季季，并将其中中第一季度按按月划分，建建立各自的明明细预算数字字，以便监督督预算的执行行；其他三季季的预算可以以粗一点，只只列各季总数数，到第一季季结束前，再再将第二季度度预算按月细细分，第三季季度、第四季季度以及下年年的第一季度度，只需列出出各级总数，以以此类推。滚动预算的调整整遵守以下调调整原则：对于短周期预算算项目和变动动性大的项目目可月度滚动动，如现金流流量预算、业业务预算、项项目预算等；对于稳定性性比较高的预预算项目可以以季度滚动，如如费用、计划划内资本支出出等预算项目目。优点：实施滚动预算基基于动态的环环境，最新信信息的更新使使得预算更加加准确，能够够为管理层提提供更加及时时的信息，有有利于企业短短期目标的实实现。滚动预算可以保保持预算的完完整性、持续续性，有利于于从动态预算算中把握企业业的