邹立-ERP项目管理方法研究58089.docx

ERP项目管理方法研究邹立邵培基 电子科技大学 管理学院 成都 610054 摘 要 本文研究和和分析了ERRP项目管理理的重点和方方法。指出项项目组织建设设、进度控制制和风险控制制是项目成功功实施的重点点。文中运用用组织行为学学的理论研究究ERP项目目组织的建设设，提出用网网络图法和甘甘特图法相结结合来控制项项目进度，在在分析了ERRP实施的风风险的基础上上，指出PDDCA法和故故障树法是控控制和分析风风险的重要方方法。本研究究可供我国EERP供应商商和准备应用用ERP的企企业有参考价价值。关键词 ERP；项项目组织；进进度控制；风风险ERP在企业中中的成功应用用是一个项目目管理的过程程。它不仅是是企业内部的的一个项目，同同时也是ERRP供应商的的一个项目。二二者有效而合合理的配合，才才能最终保证证ERP项目目的成功实施施。一个ERP项目目管理的重点点在项目的组组织、进度控控制和风险控控制三个方面面：1.项目的组组织是ERPP项目实施成成功的组织保保证。2.项目的进进度控制决定定项目实施的的周期和费用用，也与项目目的成功有密密切关系。3.项目的风风险控制则是是关系项目实实施的质量，推推动项目走向向成功的关键键因素。本文从这三个方方面进行研究究，来探讨一一个ERP项项目应该如何何实施，才能能保证项目在在合理的时间间和合理的费费用下，有效效而成功地在在企业中应用用。一. ERP项目组织织项目管理的首要要职责是建立立高效的项目目管理组织机机构，确定命命令系统和工工作制度，这这是项目成功功的保证。1.1 ERP实施需要要建立有效的的组织机构组织结构是组织织各部分之间间的关系模式式，它由组织织的目标和任任务以及环境境的情况所决决定2。领导重视视并作为“一把手工程程”来抓，建立立有效而规范范的组织机构构是ERP成成功应用的前前提。这是因因为： (1) ERPP的实施难度度很大，需要要有实施方法法的指导。(2) ERPP实施要对企企业进行业务务流程重组（BBusineess Prrocesss Reenngineeering, BPR），理理顺和规范企企业管理。(3) ERPP实施要协助助用户进行信信息标准化和和规范化编码码。(4) ERPP实施要求在在实施过程中中也能根据用用户的特殊业业务处理需求求对软件进行行客户化改造造。(5) ERPP的实施是一一个耗费时间间、人力与资资金的过程。1.2 项目组织结构(1) 项目组组织ERP的实施是是一个系统工工程，需要组组织上的保证证，由具有丰丰富ERP系系统项目实施施和企业流程程管理经验的的咨询人员和和企业内部的的管理人员、业业务人员以及及技术人员一一起组成项目目实施小组，共共同进行项目目实施工作，可可以提高ERRP系统实施施的成功率，缩缩短实施周期期，减少实施施风险。ERRP项目组织织结构如图11。这是一个直线职职能制式的组组织结构。直直线职能制的的特点是，在在保证直线统统一指挥的前前提下，充分分发挥专业职职能机构的作作用2。这个个组织结构人人员的组成：领导小组，一一般由企业的的一把手牵头头，并与系统统相关的副总总（如财务、营营销、生产、产产品开发、物物料供应等）一一起组成领导导小组。项目实施小小组，主要的的大量的ERRP项目实施施工作是由他他们来完成的的，一般是由由项目经理来来领导组织工工作，其他的的成员应当由由企业主要业业务部门的领领导或业务骨骨干组成。业务小组。每每个业务小组组必须有固定定的人员，带带着业务处理理中的问题，通通过对ERPP系统的掌握握，寻求一种种新的解决方方案和运作方方法，并用新新的业务流程程来验证，最最后协同实施施小组一起制制定新的工作作规程和准则则，以及基层层单位的培训训工作。组织制度的的建立。在项项目的实施中中，必须建立立一套切实可可行的项目管管理制度来保保证整个项目目实施的有序序进行。一般般而言，项目目管理制度应应是项目管理理原理、企业业行业特点点和项目规模模性质、企企业开发文化化素质等各各种因素综合合的产物。1.3 项目组织沟通ERP项目组织织沟通是ERRP项目实施施小组之间的的信息交换以以实现成功实实施目标的活活动。它是项项目成功的关关键，也是项项目管理的难难点和重点。沟沟通的成功和和顺利与否，同同项目信息的的交流成功与与否有密切关关系。ERP实施中，参参加的不仅有有ERP公司司的项目实施施小组以及被被实施企业项项目负责小组组的人员，其其实，任何一一个ERP项项目的实施，不不仅涉及到EERP公司的的尽乎所有的的人，从销售售人员、售前前服务人员到到实施人员，再再到开发人员员、测试人员员和负责联系系的项目跟踪踪人员，当然然也包括做决决策的公司领领导者；而且且也与被实施施企业的相关关部门、人员员、企业负责责人有着广泛泛的接触。正正因为ERPP实施关系着着众多的人，所所以，必须作作为一个项目目来管理，用用科学的项目目管理的理论论和方法来指指导和操作。这这也更加突出出了ERP实实施中组织沟沟通的重要性性。二. ERP项目进度度控制进度控制是指在在限定工期内内，以先拟定定的合理且经经济的项目进进度计划为依依据，对整个个项目开展过过程审核、监监督、检查、引引导、调整的的行为过程 1 。实施进度控制不不仅是时间计计划管理和控控制的问题，而而且是综合考考虑成本、产产品、服务细细节的需求相相互间可能发发生矛盾进行行平衡，把实实施可能遇到到的风险降到到最低，确保保项目成功实实施的问题。ERP项目管理理是本着整体体规划，分步步实施的原则则，对项目所所有方面的计计划、组织、管管理和监控,是为了达到到项目实施后后的预期成果果和目标而采采取内部和外外部的持续性性的工作程序序。一个典型型的ERP实实施进程主要要包括以下几几个阶段，如如图2所示。ERP的实施过过程的各个阶阶段是密切相相关的，一个个阶段没有做做好，决不可可操之过急进进入下一个阶阶段，否则，只只能是事倍功功半。值得注注意的是，在在整个实施进进程中，培训训工作是贯彻彻始终的。除除了第一个阶阶段的领导层层培训和ERRP原理培训训外，培训还还贯穿于实施施准备、模拟拟运行及用户户化、切换运运行、新系统统运行过程中中，如软件产产品培训、硬硬件及系统员员培训、程序序员培训和持持续扩大培训训。因为只有有员工才是系系统的真正使使用者，只有有他们对相关关的ERP软件产产品及所要求求的硬件环境境有了一定的的了解，才能能够保证系统统最终的顺利利实施和应用用。2.1 项目进度控制中中的职责分工工经过研究表明，在在管理目标和和方法上，EERP公司、客客户对实施进进度控制是一一致的，即千千方百计地保保证在合同规规定的工期内内使项目成功功实施，但由由于ERP公公司、客户各各自的职责不不同，他们对对实施进度的的管理内容、管管理深度、工工作方法各有有差异。(1) ERRP公司在项项目进度控制制方面的职责责ERP公司的任任务是编制项项目进度计划划；组织ERRP理论培训训；开展ERRP软件的功功能介绍和操操作培训；对对客户现有业业务流程进行行调研，并对对照自己的系系统进行差异异分析，给出出调研报告，提提出解决建议议；指导客户户准备基础数数据，协助各各个部门进行行流程分析和和相关工作的的开展；项目目经理定期向向公司和客户户负责人报告告实施进度和和执行计划情情况，为客户户提出建议网网络计划，帮帮助客户安装装系统；负责责系统的模拟拟运行、试运运行和正式运运行的检测和和改进；在计计划执行过程程中将实际进进度与计划进进度进行比较较，定期检查查、调整进度度计划。对ERP公司来来说，保证项项目能按合同同规定时间如如期完工非常常重要。因为为它一方面可可使公司得到到应得利益，并并及时将力量量投入到新的的项目上；另另一方面也可可避免由于延延误工期影响响今后的投标标竞争。(2)客户在在项目进度控控制方面的职职责客户需要为项目目顺利进行开开创条件。EERP项目是是“一把手工程程”，突出显示示了其实施的的阻力和难度度，客户主要要领导人的支支持和不断地地关注，甚至至是主要负责责项目的实施施，对项目的的成功起着至至关重要的作作用。客户应应从行政角度度加强对项目目进度的控制制，确保阶段段性目标的完完成、下达有有关项目进度度的重大决定定，如审批修修订进度计划划、指定项目目相关负责人人和要求部门门给与支持等等。客户要参参与项目计划划的制定，批批准项目进度度计划及监督督执行情况；根据实际情情况督促进度度计划的执行行；监督各各各个部门间的的工作协调情情况等。积极极主动按照EERP公司的的要求准备基基础数据和业业务流程图，并并依据ERPP公司的建议议做出相应修修改，以适应应软件的要求求。项目实施阶段EERP公司（尤尤其是项目经经理）与客户户的真诚而广广泛的沟通，积积极地协调，对对ERP项目目的成功起着着至关重要的的作用。2.2 项目进度控制制方法的采用用在项目实施过程程中会出现项项目所需时间间超过计划或或合同规定的的时间的状况况，造成项目目进度拖延。项项目进度拖延延的原因分为为ERP公司司造成的、客客户造成的。但但不论是什么么原因造成的的，都会给EERP公司和和客户带来经经济损失，对对ERP公司司还可能造成成声誉的影响响。因此要尽尽量避免。选用合适的进度度控制方法来来避免项目周周期拉长，这这是进度控制制的焦点。(1)网络图图法网络图技术出现现于50年代代末，由于这这种方法是建建立在工作关关系网络模型型基础上，将将研究和开发发的项目及其其控制过程作作为一个系统统来加以处理理，将组成系系统的各项工工作通过网络络形式，对整整个系统统筹筹规划、合理理安排，有效效地利用人力力、物力，以以最少的时间间和资源消耗耗来达到整个个系统的预期期目标，是一一种十分有效效的进度管理理方法 33 。网络图在某某电子有限公公司ERP项项目管理中的的应用在某电子有限公公司ERP项项目中采用网网络图对各子子工作进行工工期的计算，而而在整体项目目中还没有采采用。现拟用用网络图法对该项目做做进度计划。某电子有限公司司ERP项目目活动分析如如表1所示。表1 某电子子有限公司EERP项目活活动分析表A领导层培训1天B企业诊断A15天C需求分析B2天D项目组织A3天EERP原理培训训C、D3天F基础数据准备D15天G产品培训E10天H系统安装调试D2天I模拟运行及用户户仳F、G、H15天J系统验收I1天K分步切换运行J30天L改进，新系统运运行K15天关键路径所需时时间316101551301590天（图3中加黑部分分）。在运用网络络图做计划时时，我们要体体现一个系统统分析的思想想。ERP项项目实施是由多种种工作按一定定层次组成复复杂的系统。其其任务由多个个方面、多个个部门承担和和影响，因而而各项控制活活动只有组成成一个既明确确分工，又相相互协调配合合、紧密衔接接的有机整体体才能达到既既定的风险、进进度、费用控控制目标。运运用系统控制制的思想，在对ERP项目目进度控制分分解的基础上上要注重综合管管理，在分工工的基础上也也要注重协调调，这样才能能把项目的进进度控制好。(2)甘特图图法甘特图也叫横道道图，是ERP项项目进度管理理中最常用的的方法之一。应应用这种方法法进行项目进进度控制的思思路是：首先先编制项目进进度计划，再再按进度计划划监督、检查查工程实际进进度，并在甘甘特图上作好好记录，据此此判断项目进进度的实施情情况，提出控控制措施的完完整过程 3 。甘特图以横坐标标表示每项活活动的起止时时间，纵坐标标表示各分项项作业，按一一定先后作业业顺序、用带带时间比例的的水平横道线线来表示对应应项目或工序序的持续时间间，以此作为为进度管理的的图示。ERRP项目中已已经广泛采用用了甘特图法法制定进度计计划。图4为某电子有有限公司20003年1月月至3月按周周划分的甘特特图计划，是是一个很粗略略的一个计划划。使用甘特图做计计划要考虑分分工协作的问问题。由于EERP项目的的构成内容、技技术、涉及人人员的复杂性性，要求必须须进行专业分分工，对项目目进行细化（EERP项目的的计划甚至要制定到到“天”），明明确责任，强强调协作。在ERP项目中中，可以综合合采用上述两种进度度计划方法，从从而更好地控控制时间、费费用和风险。2.3 项目进度控制制的过程项目进度控制的的过程是指项项目进度的计计划编制、审审查、实施、检检查、分析处处理的过程。ERP项目进度控制以项目进度计划为基础。项目进度计划由ERP公司与客户协商编制、经监理审核后执行 1 。经过研究，笔者者建议ERPP项目实施进进度控制采用用甘特图法，明确各个个作业之间的的先后顺序，具体做法如下：由ERP项目经理编制时间进度计划甘特图，编制完成并批准实施后，随着实施作业的进程，将各个项目或工作的实际进度画在甘特图相应工作的计划进度横道线的下方。对比甘特图上各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚的了解计划执行的偏差，进而对偏差进行处理。同时配合网络图图法，它充分分提示了各工工作项目之间间的相互制约约和相互依赖赖关系，并能能反应进度计计划中的矛盾盾。从中找出关键键路径，对其其进行重点控控制。用网络图法法记录各项工工作实际作业业时间和起止止时间，在网网络图上用色色彩标明已完完工工作，可可与未完工工工作分开，一一目了然。 另外在实施过程程中，ERPP项目经理还还要按进度计计划编制实施施进度报告，定定期对项目进度向客户负负责人和公司司进行书面报报告，方便存档和检查查。三. ERP项目风险险控制风险控制就是实实施风险规避避策略的控制制计划，在必必要时向项目目提供必要的的资源，有时时还要修改项项目计划，随随时对项目的的费用和进度度重新进行估估算，并采取取相应的纠正正步骤 11 。ERP项目的实实施会面临不不少风险，建建立起一整套套行之有效的的项目风险管管理机制,对对提高ERPP实施成功率率至关重要。3.1 项目实施风险的的内容风险是指预期结结果偏离期望望值的可能性性1。从EERP项目实实施的角度来来讲可以把影影响ERP项项目的风险划划分为来自EERP公司的的风险和来自自客户的风险险。(1)来自EERP公司的的风险 来自ERP公司司的风险主要要体现在以下下方面： 产品功能风风险：由于ERPP软件本身存存在各种功能能不足或潜在在的软件缺陷陷所造成的风风险。目前中中国市场上的的ERP软件件，存在软件功能能不能很好满足足企业的需求求；系统的集成成性和稳定性性还有待提高高；系统安全全设计还不很很完善等。 二次开发能能力的风险：ERP项目目往往都伴有有被客户要求求提供二次开开发的情况。EERP公司既既要能满足客客户的要求，又又要不影响产产品的性能和和稳定性。这这是对ERPP公司的开发发人员和系统统分析人员的的考验。 实施人员的的风险：ERRP公司的项项目实施人员员的素质高低低对项目成功功实施起着非非常重要的作作用。国内EERP公司目目前大量需要要既懂管理又又懂ERP知知识的项目实实施人员。(2)来自客客户的风险来自客户的风险险体现在： 管理理念转转变的风险：ERP系统统实施也要求求企业对原有的管理理思想作出调整。EERP系统带带来的不仅仅仅是一套软件件，更重要的的是带来了整整套先进的管管理思想。因因此，在实施施过程中企业业管理人员和和业务人员转转变管理思想想是一个必不不可少的过程程，顺利转变变管理思想，在在某种意义上上而言是ERRP系统成功功实施的最关关键的因素。所以，企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。 业务流程优优化的风险：为适应ERRP系统带来来的改变，企企业必须在组组织架构和部部门职责上作作相应的调整整，即进行企业业流程重组的的工作。在流流程改组中，会会涉及到部门门职能的重新新划分、岗位位职责的调整整、业务流程程的改变、权权力利益的重重新分配等复复杂因素，企企业必须妥当地处处理这些问题题。 人力资源调调配风险：人人力资源调配配失当风险是是指实施队伍伍的搭配不当当形成的风险险。ERP系系统不仅是一一个IT项目目，而更多的是一一个管理项目目。在项目的选选型和实施过过程中，企业业中的IT部部门要与其他业务务部门广泛地地进行合作。不不仅从技术的的角度，也要要从管理的角角度考虑问题题。项目实施施中，各部门门的实施工作作要得到有效的领导和协调调。 进度控制风风险：一般一一个ERP项项目从选型到到上线运行需需要6个月，甚甚至一年以上上的时间。项项目进度失控控风险是指项项目完成时间间远超过计划划进度的风险险。产生原因因主要有： 计划不当，或或对进度控制制不严。 企业内部的的相关人员经常常变动、不能能专职稳定地地参与项目的的实施工作。 部门之间工工作不协调、跨部部门实施人员员无统筹安排。 盲目投资，导导致项目因资资金短缺而造造成停工甚至至停止。 成本控制风风险：成本控控制风险就是是成本严重超超出预算的风风险。ERPP系统的成本本通常包括：硬件费用、软软件使用许可可费用和软件件培训费用、咨咨询费用及系系统维护费用用等。在实施施过程中，如如何合理分配配实施费用，结结合项目进度度和时间安排排，将实施成成本控制在计计划之内，是是每一家实施施ERP系统统的企业需要要认真对待的的问题。企业业由于不能按按照项目时间间进度计划开开展实施，造造成时间的延延误和实施成成本上升，即即使最终系统统上线，也不不能符合时间间和预算的要要求，客观上上造成实施的的不成功。 ERP在应用过过程中存在诸诸多风险，但但通过分析风风险，可以有有效地规避风风险，为企业业实施ERPP减少失败的的风险。在EERP应用过过程中，以上上这些风险都都可以运用风风险分析和控控制方法来进进行管理。3.2 风险控制方法（1） PDCCA法可以运用PDCCA法对ERRP项目中的的每一个作业业进行风险管管理。PDCCA分为四个个阶段：计划(Pllan)、执执行(Do)、检查(CCheck)、处理(AActionn)。在风险控制过程程中必须对各工作环节形成一个循环环往复的控制制过程。在计划编制、执执行过程中，不不断地检查监监督，发现问问题和偏差及时进行处理理。前一阶段段执行情况和和偏差处理结结果又成为后后一阶段计划划编制和调整整的基础，开开始新一轮风风险控制，这这就形成了风风险控制的封封闭环路，如如图5所示。ERP项目的立立项、选型、计划、执行、评估和完成各个阶段均存在多种风险，运用PDCA法可以有效地对这些风险进行事前、事中和事后的控制。PDCA法控制风险的运用过程： 发现问题； 分析产生原原因； 找出主要原原因； 制定对策和和措施； 执行措施； 检查措施的的效果； 总结经验； 遗留问题转转入下一阶段段。运用PDCA循循环控制风险险目的就是为为了在项目实实施过程中，随随时关注风险险的发生，随随时加强对风风险的控制，减减少由于风险险发生而给项项目带来的各各种损失。这这是一种加强强对风险控制制的方法。（4） 故障树树法项目的风险故障障树采用图形形演绎法构建建。 选择顶事件件。对复杂的的项目，顶事事件一般不只只一个。可以以把项目中可可能发生的重重大问题分类类排队。并依依据其因果关关系从中筛选选出那些主要要的、可能性性大的或最不不希望发生的的状态作为顶顶事件。 构建故障树树。顶事件确确定后，向下下循序渐进地地寻找每一层层风险发生的的所有可能的的直接原因。最最终找出项目目系统内可能能存在的缘于于自然力作用用、社会控制制、环境影响响、人的行为为等的各种风风险因素(底底事件)。并并利用各级逻逻辑门连成一一个倒立的树树状图形，即即故障树 5 。图6为某电子有有限公司ERRP项目的一一个风险故障障树示意图。ERP项目风险险很多，在项项目进行过程程中，对风险险的辨识非常常重要。故障障树法的运用用就是为了加加强对ERPP项目实施过过程中风险的的来源进行分分析的方法。只只有找出发生生的风险，才才可能对风险险进行有效的的控制。对项目风险的控控制可以结合合以上几种方方法共同进行行，而且应该该在项目执行行的整个过程程中对项目风风险都要随时时用以上方法法进行分析和和控制，这样样才能保证项项目的顺利实实施和成功实实施。参考文献1 甘华鸣等项目目管理北京京中国国际际广播出版社社200222 余凯成主编组组织行为学大连大连连理工大学出出版社200013 中国项目管理研研究委员会中国项目管管理知识体系系与国际项目目管理专业资资质认证标准准北京机机械工业出版版社200024 陈启申编著MMRPII制造资源计计划基础北北京企业管管理出版社，220005 赵振宇，刘伊生生，杨春华故障树法引引入工程项目目风险管理研研究现代电电力200026 ERP教程7 Robert NAntthong,Vijayy GoviindaraajanMManageement Contrrol Syystemss(NINTTH EDIITION) 北京，机机械工业出版版社，199988 高莹，吴强企企业实施ERRP的风险与与对策冶金金与经济管理理2002210022-17799（20022）06-00037-00237389 韩宇冰，门明铭铭浅析项目目风险管理.科技管理2002第3期6606110 许天戟，于兰，王王用琪.合作作项目内部风风险研究.基基建优化.22001.第第5期：1771911 周玉清，刘伯莹莹等编著EERP原理与与应用北京京机械工业业出版社22002