品质管理基础知识cffx.docx
深圳市成宇信义五金制品有限公司 品质管理培训资料一、品质相关内容简介1、 基本概念QC：（Quality Control）品质控制QM: (Quality Manage) 品质管理IQC: (Incoming Quality Control) 来料检验IPQC: (In process Quality Control) 制程检验FQC: (Final Quality Control) 最终检验OQC: (Outgoing Quality Control) 出货检验QA: (Quality Audit) 品质保证QR: (Quality Record) 质量记录QE: (Quality Engineering) 品质工程QP: (Quality Plan) 品质计划2、 基本术语2.1 品管：为达到质量要求所采取的作业技术与活动。2.2 质量：反映实体满足用户明确或隐含之需要的特征和特性的总和。2.2.1 实体是可单独描述和研究的事物。 实体可以是：A 活动或过程 B 产品 C 组织体系或人 D 以上各项的任意组合 说明：产品是活动或过程的结果产品：a.可包括服务、硬件、软件或流程性材料，或其中的任何组合； b.可以是有形的(如组件或流程性材料), 也可以是无形的(如知识、概念)，或者是它们的组合； c.产品可以是预期的(如提供给客户的)或非预期的(不愿有的结果)2.2.2 明确或隐含之需要a. 明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等, 隐含的需要则是相对明确的需要而言;b. 需要包括：性能（可用性）、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环保性、经济性、美观性。性 能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、效率等。合用性：产品对具体不同的消费群之适合度。寿命（耐久性）：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。 经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。维修性：产品故障维修之方便与可行性。美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。2.3 品质：以最低的成本创造出符合大众需求的产品或服务。2.3.1 品质表示法 1.市场品质：消费者所需求的品质； 2.设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准； 3.制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质； 4.等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序（比如欧洲及德国客户要求较严，而美国客户要求相对较低等）2.3.2 品质的表示是根据需要的项目分别予以评判，加以规整形成检验标准； 2.4 品质管理：系统地运用与品质相关的一切资源（包括人力、技术、设备、原料及金钱等）所进行的活动，使产品能经济有效地达成品质目标。 2.5 检验：对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。 2.6 品质成本：界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。 2.6.1品质成本分类： 1.预防成本；防止缺点和不符合要求的成本。（如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等） 2.鉴定成本：评估产品品质以维护既定品质水准的成本。（如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等）3.内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。（如报废、重工等）4外部失败成本：有缺点及不符合规格产品送达顾客后所发生的成本。（如投诉处理、退货处理、赔偿、售后服务等） 2.6.2 品质成本的分配比例 预防：鉴定：失败=20% ：30% ：50% 一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。 2.7 缺陷的分类说明：缺陷不合格缺陷一般分为三大类：严重缺陷（Critical）简记为：CRI主要缺陷（Major） 简记为：MAJ次要缺陷 (Minor) 简记为：MIN 1.严重缺陷：（Critical）对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性带来根本影响的缺陷； a 会带来危险 b 产品根本不能使用 2.主要缺陷：（Major）造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不致于引起不安全情况的缺陷； a 主要功能不能发挥 b降低了产品的使用价值 c 严重外观问题 d 影响产品的销售3.次要缺陷：(Minor) 产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷： a 次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用； b 轻微外观问题； c 可以很容易修正或修补，如轻微污点； d 不致于影响产品的销售2.8 纠正措施：为防止现存的不合格缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除其原因所采取的措施。2.9 预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。 3新旧品质观念比较 考虑内容 旧观念 新观念 A、定义 美好的、耀眼的 合乎要求 B、系统 鉴定（检验） 预防 C、执行标准 允收品质水准（AQL） 无缺点（零缺点） D、衡量方式 品质指数或不良率 品质成本 合乎要求：满足客户要求；预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本；无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。 3.1现代品质的三要点： a、品质符合顾客的要求和期望； b、决定产品品质水准的两个基本条件： 现有的生产技术水准和顾客要求（水准） c、在不断提高技术水平的基础上，以经济竞争（有竞争力的价格）方式不断提升品质水准来满足顾客的要求4质量管理之八项原则 4.1 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 意义：a、对市场机遇做出快速而灵活的反映，扩大市场占有率并增加收益； b、获得顾客的青睐，追加订单并招来回头客。 5.2 领导作用 领导者确立本组织统一的宗旨和方向,他们应创造并保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境. 意义：a、使员工理解组织的目标并自觉的实现这些目标 b、评估所有活动，统一协调并能按要求的方法予以实施； c、领导者以身作则，将促进持续改进。 5.3 全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带收益。 意义：a、 积极努力，全身投入并且全员参与； b、人人树立工作责任感； c、人人渴望参与持续改进并作出贡献。 5.4 过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。 意义：a、有效的适用资源，降低成本，缩短周期； b、可获得能预测的，具有一致性的已改进的结果； 5.5 管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 意义：a、使所有的过程相互协调，最大限度的实现预期的效果； b、增强了把注意力集中于关键过程的能力； c、使相关方队组织的有效性和效率建立信心 5.6 持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 意义：a、提高组织的实力并增强竞争的优势 b、增强对改进机会的快速而灵活的反应能力； c、使组织的质量体系能够动态的适应内外环境的变化并成为组织发展的动力； 5.7 基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析基础上。 意义：a、决策应以数据信息为依据； b、有能力通过历史事实证实过去决策的有效性 c、有能力评估、挑战和改变判断与决策。 5.8 与供方互利的关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增加双方创造价值的能力。 意义：a、增强供需双方创造价值的能力 b、灵活、迅速、联合一致的对市场做出反应； c、优化成本与资源 6品管六大要素客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通 7日常管理的五大任务 品质、成本、交期、安全、士气 8品质的四大成本及九大层面 A、 四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本； B、 九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观性、环保性 9现场品管成功的十大原则 全员同心协力，全员参与 计划性 热诚意欲品质意识 自主管理 日常管理之强化 自主管理 相当的耐心及毅力 自主检查 创造力 教育训练 10现场品质失败的六大原因 无书面的品质系统 使用未校准的仪器设备 无授权的私自改变 未按书面的品质系统执行 过期或失效的文件未从现场撤走 无效或无用的预防及纠正措施 11质量管理的六大任务 维护和提高产品的质量 控制和改善现存的问题，消除其系统原因 防止潜在的问题发生，实现前馈控制 记录质量管制的过程和结果 维护环境 降低品质成本 12发掘问题之技巧 问题存在的原因a 系统原因：可控制但未控制b 偶然原因：不可控制，偶然发生 发掘问题的方法a 联想方则 a-1类似联想法则：联想出类似的问题a-2相反联想法则：联想出相反的问题a-3相近联想法则：联想出相近的问题 b 规格（条件）设定法预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成c 缺陷列举法把缺陷全部列出，力求避免d 希望事项列举法e 脑力激荡法利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反应而引发的创造力 13解决问题的四大阶段及六大步骤1.四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。 PLAN计划 DO执行 CHECK检查 ACTION处理2.六大步骤a 确定问题：找准问题点b 现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况c 探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因d 制定对策：根据原因制订相应的临对对策和永久对策（5W2H）e 实施对策：应用对策进行实施改善检讨确认：检查对策实施之有效性3. 8S管理 8S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHTSUKE）、安全（SAFETY）、节约（SAVE）、学习（STUDY）八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为8S。 8S的定义与目的： 1S整理 定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。 目的：把“空间”腾出来活用。2S整顿 定义：要用的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。 目的：不用浪费时间找东西。 3S清扫 定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。 目的：消除“脏污”，保持工作场所干干净净、明明亮亮。4S清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，并维持成果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S素养 定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。 目的：改变“人质”，养成工作讲究认真的习惯。 6S安全 A 管理上制定正确作业流程，配置适当的工作人员监督指示功能 B 对不合安全规定的因素及时举报消除 C 加强作业人员安全意识教育 D签订安全责任书 目的：预知危险，防患末然。 7S节约 减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。 目的：养成降低成本习惯，加强作业人员减少浪费意识教育。 8S学习 深入学习各项专业技术知识，从实践和书本中获取知识，同时不断地向同事及上级主管学习，学习长处从而达到完善自我，提升自已综合素质之目的。 目的：使企业得到持续改善、培养学习性组织。QC七大手法METHOD 1: 查检表-查检集数据METHOD 2: 柏拉图-柏拉抓重點METHOD 3: 特性要因图-魚骨追原因METHOD 4: 直方图-直方顯分布METHOD 5: 管制图-管制找異常METHOD 6: 散布图-散布看相關METHOD 7: 層別法-層別作解析1、 查检表的设计步骤 ： 1、明确目的； 2、決定查检項目 3、決定抽检方法 4、決定查检方式 5、設計表格實施查检 6 .記錄資料相關條件2、柏拉图設計步驟: 1.將要處置的事以狀況(現象)或原因加以層別 2.縱軸可以表示件數,不良率,但最好以金額表示比較強烈. 3.決定搜集資料的期間,自何時至何時,作為柏拉图資料的依據,期間盡可能定期 4.各項目依照合計之大小順位自左至右排列在橫軸上 5.繪上柱狀图 6.連接累積線3魚骨图設計步驟: 1.決定問題(或品質)的特性. 2.準備適當的紙張,匯制特性要因图的骨架. 3.把原因分類成幾個大類,每個大類劃於中骨處. 4.探討大原因的原因,再細分為中,小原因,將其記入小骨 及支骨上. 5.決定影響問題點之原因的順序. 6.記載所根據的條件.4、直方图設計步驟: 1. 搜集数据並記錄於紙上 2. 找出最大值(L)及最小值(S),並計算全距(R=L-S) 3. 定組數: K=1+3.231ogN 一般對数据之分組可參照下表:数据数组数50-1006-10100-2507-12250以上10-20 4. 定組距: H= R/K 5. 決定各組之上下組界 最小一組下組界=最小值-測這值最小個位數/2 最小一組上組界=最小一組上組界+組距 最小二組下組界=最小一組上組界 依此類推 6. 計算各組的組中點 各組組中點=(上組界+下組界)/2 7. 作次數分配表 8. 制作直方图 9. 記錄数据履歷等相關條件5. 管制图的判读（一） 满足下列条件，即可认为制程是在管制状态： a、 多数之点集中在中心线附近； b、少数之点落在管制界限附近； c、点之分布呈随机状态，无任何规则可循； d、没有点超出管制界限之外。 非管制状态： a、点在管制界限的线外（误判率为0.27%）； b、点虽在管制界限内，但呈特殊排列； c、管制图上的点虽未超出管制界限，但点的出现有下列法时，就判断有异常原因发生：点在中心线的单侧连续出现7点以上时；出现的点连续11点中有10点,14点中有12点,17点中14点,20点中16点出现在中心线的单侧时；出现的点,有周期性变动时3点中有2点在A区或A区以外者5点中有4点在B区或B区以外者 有8点在中心线之两侧,但C区并无点子者 连续14点交互著一升一降者 连续15点在中心线上下两侧之C区者 有1点在A区以外者QC七大手法的用途 根據事實.数据發言-图表.查检表.散布图 整理原因與結果之關係.以探討潛伏性問題-特性要因图 凡事物不能完全單用平均值來考慮.應了解事物均有變異存在.須從平均值與變異性來考慮-直方图.管制图 所有数据不可僅止於平均.須根據数据之履歷.考慮適當分層-層別法 並非對所有原因採取處置.而是先就其中影響較大的23項採取措施.亦即重點管理-柏拉图新、旧QC七大手法的本质区别： QC新七大手法QC旧七大手法感性面理性面大量的语言资料大量的数据资料问题发生前的计划、构想问题发生后的改善两种QC手法之间相辅相成；
