某建筑装饰集团有限公司项目管理手册10265.docx

项目管理理手册（试行）浙江省武武林建筑筑装饰集集团有限限公司目 录前言2第一章 总则则3第二章组组织管理理4第三章项项目部66第四章项项目经理理14第五章项项目经营营管理117第六章项项目成本本管理119第七章项项目合同同管理226第八章 项目资资金管理理28第九章项项目物资资管理331第十章项项目劳务务管理334第十一章章项目风风险管理理37第十二章章项目质质量与技技术管理理40第十三章章项目进进度管理理44第十四章章项目安安全管理理49第十五章章项目文文明施工工管理552第十六章章项目资资料管理理54第十七章章项目党党建管理理62第十八章章项目信信息管理理64第十九章章项目综综合事务务管理666第二十章章 项项目结算算管理68 第第二十一一章项目目收尾管管理733第二十二二章项目经经营考核核及兑现现75第二十三三章附则788附件：项项目管理理目标责责任书及及相关表表格799前 言言为进一步步规范项项目管理理，提高高项目管管理水平平，提升升企业盈盈利空间间，促进进企业健健康发展展，特制制订本项项目管理理手册。通常情况况下，项项目管理理的主体体是直接接承担工工程承包包合同民民事责任任的法人人企业，负负责现场场管理的的是公司司派出的的项目部部。在项项目管理理过程中中，公司司对项目目部提供供服务，进进行必要要的监督督、指导导和控制制，项目目部按照照企业确确定的目目标、授授予的权权限、配配备的资资源，发发挥项目目管理团团队的积积极性、创造性性，遵照照企业的的制度，尽尽一切合合理的手手段，实实现企业业确定的的各项责责任目标标。本管理办办法原则则：组织织机构健健全，过过程管理理受控，材料集集中供应应，劳务务集约管管理；激激励约束束并存，经经营效益益、管理理效益、结算效效益三效效益分离离。第一章 总总 则则一、为进进一步贯贯彻浙建建集团管管理理念念，推进进精细化化管理战战略，理理顺项目目管理职职能，规规范施工工项目管管理和生生产要素素市场行行为，全全面、高高效地履履行施工工合同，提提升社会会形象，提提高项目目经济效效益，促促进企业业做大做做强，特特制订本本管理手手册。二、本管管理手册册依据住建建部建建设工程程项目管管理规范范（GGB/TT503326-20006）和和浙建集集团项项目管理理办法（试试行）的的有关规规定，参参照国家家有关的的法律法法规和集集团现行行相关规规定，结结合公司司项目管管理的实实际状况况，按施施工项目目管理程程序和各各阶段的的工作内内容而编编制的。三、本管管理办法法实施目目的是要要求项目目管理科科学化、规范化化运作，因因此项目目经理或或项目责责任人在在项目实实施过程程中，要要科学地地把握项项目规律律，创造造性地工工作，要要以项项目管理理目标责责任书为为依据，以以质量、安全、工期、文明施施工为基基础，以以控制施施工成本本为核心心，以实实现合同同约定、提高盈盈利水平平、提升升社会形形象为目目标全面面开展项项目管理理工作。四、本管管理办法法适用于于浙江省省武林建建筑装饰饰集团有有限公司司（简称武武林公司司）范围围内的所所有施工工项目，直直属项目目必须执执行。各子公司司可以根根据自身身特点制制订相应应的细则则、办法法、程序序、规定定等文件件作为执执行管理理办法的的配套文文件。第二章 组织织管理 一、项项目管理理是企业业以工程程项目为为对象，建建立以项项目经理理为中心心的项目目部, 在有限限的空间间、时间间和资源源条件下下，遵循循工程项项目内在在的规律律,利用用各种有有效的手手段，对对施工项项目寿命命周期的的各种施施工生产产要素进进行计划划、组织织、指挥挥、控制制和协调调的全过过程经营营管理方方式。项项目管理理应坚持持“法人管管项目”的原则则，增强强企业对对项目部部的宏观观调控能能力，全全面加强强对项目目部的管管理、控控制和服服务。二、公司司项目管管理实行行三级组组织管理理模式。分别是是（1）公公司:包括公公司领导导层和公公司各职职能管理理部门，它它是市场场竞争主主体、合合同履约约主体、企业利利益主体体。（2）直直属经营营单位和和分公司司:包括括直属经经营单位位和分公公司领导导层和各各管理部部门，受受公司的的委托，是是项目部部管理的的日常管管理机构构。（3） 项目部部：它是是企业法法人一次次性授权权管理机机构、一一次性临临时组织织、一次次性成本本中心。三、三个个层次的的职能（1） 公司：主要负负责参与与市场竞竞争，制制定公司司的项目目管理政政策，健健全施工工项目管管理制度度，规范范项目管管理；加加强计划划管理，保保持资源源的合理理分布和和有序流流动，并并为项目目生产要要素的优优化配置置和动态态管理服服务；制制订并实实施项目目的月度度及季度度检查。公司是是项目的的决策中中心、利利润中心心。（2） 直属经经营单位位和分公公司: 根据公公司的安安排，对对项目部部进行全全过程的的指导、监督和和检查，接接受公司司的领导导，服务务于项目目部的生生产经营营。（3）项项目部：负责履履行施工工合同，是是公司面面向市场场为业主主提供服服务的直直接责任任层，执执行和服服子公司司、直属属经营单单位和分分公司的的指导、监督、管理和和考核，是是项目的的成本控控制中心心。 四、公司司项目管管理组织织机构图图：公司人力资源部技术发展部信息化中心工程管理部办公室党委工作部纪检监察部合约审计部财务资产部市场经营部资金营运中心项目部工程部成本部成本部工程部直属经营单位分公司 项目部物资部物资部第三章 项目目部一、 项项目部是是在项目目经理的的领导下下，以市市场为指指导、实实际指标标考核、责任经经营管理理的方式式对施工工项目进进行管理理的临时时性管理理机构，实实行项目目经理责责任制，并并随着项项目施工工合同的的签订而而成立，项项目的完完成而解解体。是是企业针针对特定定工程项项目建立立，是直直接承担担项目管管理职能能的团队队，通常常包括项项目部领领导、项项目部职职能人员员、项目目部责任任目标等等内容。二、 项项目经理理责任制制是指以以项目经经理为责责任主体体的施工工项目管管理目标标责任制制度，以以施工项项目为对对象，以以项目经经理全面面负责为为前提，以以项目目管理目目标责任任书为为依据，以以“四控制制”（工期期、质量量、安全全、成本本）、“三管理理”（现场场、信息息、合同同）、“一协调调”（组织织协调）为为中心任任务，以以实现合合同为目目标，以以获得最最佳经济济效益为为目的，实实行从施施工项目目开工到到竣工验验收的一一次性全全过程管管理。三、 工工程中标标后，企企业根据据项目规规模、项项目特点点、投标标策划、合同要要求，组组建项目目部，根根据需要要可配置置副经理理、技术术负责人人、施工工员、安安全员、质量员员、核算算员、材材料员、资料员员、财务务人员、设计深深化人员员等专业业人员。针对规规模大的的项目，可可设置成成本部、工程部部、物资资部、办办公室等等部门。项目部部人员薪薪酬由基基本岗位位工资、施工补补贴及绩绩效奖励励构成，结结合项目目规模、成本估估算、企企业实际际情况及及绩效管管理办法法，确定定项目部部相应人人员的岗岗薪标准准，所有有项目成成员的费费用开支支纳入项项目成本本。如下下图所示示。作业层作业层作业层作业层材料员质量员核算员副经理技术负责人施工员其它人员财务人员资料员安全员公司项目经理下属分公司项目部组组织示意意图四、 项项目部人人员配备备基本原原则：坚坚持“满足现现场管理理需要、符合成成本控制制要求、有利于于企业人人才培养养”的原则则。根据据项目的的规模、条件和和施工特特点，由由生产管管理部门门及人力力资源部部门确定定项目部部组织构构架，编编制项目目管理团团队人员员需求计计划，合合理选配配项目管管理团队队。1、项目目领导班班子根据据“谁管理理谁组建建”的原则则进行组组建，项项目管理理班子由由直属经经营单位位、分公公司负责责组建。项目经经理通过过组织推推荐、竞竞争上岗岗、公开开选拔等等方式产产生，由由公司法法人聘任任。项目目领导班班子其他他成员，由由项目经经理提名名，经公公司审批批后聘任任。2、项目目管理人人员由项项目经理理负责配配备。项项目经理理根据项项目管理理团队组组织设计计方案，根根据双向向选择的的原则，从从企业项项目管理理人才库库中选聘聘合适的的项目管管理人员员。若企企业现有有人力资资源无法法满足要要求，经经领导同同意，可可通过人人力资源源部门向向社会公公开招聘聘。3、为保保证项目目管理工工作的连连续性，项项目管理理团队成成员原则则上不宜宜中途更更换。确确需人员员变动时时，按照照项目组组织设计计方案和和生产需需要，经经项目经经理同意意后，由由分公司司办理审审批变动动手续。4、工程程项目竣竣工后，项项目管理理团队实实行有序序解散，项项目管理理团队成成员纳入入到公司司项目管管理人才才库，（分分）公司司及时安安排其到到合适岗岗位工作作或组建建新的项项目部。项目管管理团队队解散后后，项目目领导班班子成员员应积极极配合（分分）公司司做好项项目回访访保修、应收款款催讨等等工作。五、项目目部部门门工作职职责对设置项项目部部部门的，部部门职责责按以下下工作职职责进行行。1、成本本部a.测算算编制项项目成本本控制计计划。b.负责责施工合合同和劳劳务分包包等合同的的管理。c.负责责施工计计划、统统计、计计量、造造价、索索赔管理理工作。d.负责责有关项项目的财财务管理理工作。e.负责责对项目目制造成成本的核核算和分分析。f.负责责工程款款回收、债权债债务清理理。g.负责责按期编编制会计计、统计计报表。2、工程程部a.组织织开工前前各项施施工准备备工作，管管理施工工总平面面，办理理开工报报告。b.编制制施工进进度计划划、生产产要素需需用计划划，组织织、协调调现场施施工。c.组织织编制单单位工程程施工组组织设计计、特殊殊过程作作业指导导书及施施工方案案，组织织施工图图纸自审审，办理理设计变变更手续续。d.与业业主（总总包方）、监理的的业务沟沟通、协协调，办办理有关关现场签签证等。e.组织织工程设设备进场场、试车车，验收收、存放放、保护护等管理理工作。f.负责责组织专专业工序序交接和和施工现现场、工工程成品品(半成成品)维维护，核核定现场场施工进进度和实实物量的的完成情情况。g.负责责项目质质量、安安全管理理，收集集、整理理工程质质量、安安全、工工期等各各种相关关资料、信息，并并填写施施工日志志。h.组织织单位工工程质量量评定，办办理交工工手续，整整理竣工工资料，编编写施工工技术总总结。i.组织织开展现现场施工工人员的的质量、安全教教育和日日常工作作，落实实质量、安全责责任制，并记录。3、物资资部a.负责责设备、材料供供应管理理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。b.负责责甲供材材料、构构件提货货、进场场验收、保管、发货和和现场二二次搬运运工作，办办理材料料出、入入库手续续。c.负责责材料市市场询价价调查，参参与材料料招标采采购活动动，组织织材料进进场，回回收和处处理剩余余材料。d.负责责现场工工程材料料的产品品标识和和应复检检材料的的复检委委托及其其检、试试状态标标识。e.负责责协调现场场周转材材料租赁赁及管理理。f.负责责现场工工程材料料、设备备、半成成品月度度盘点，负负责月度度材料核核算，分分析物料料消耗和和材料成成本。4、办公公室a.负责责项目部部施工现现场文化化建设、CI形象象实施。b.负责责项目部部文秘和和档案、人事管管理工作作。c.负责责项目文文件和资资料控制制与内部部交换。d.负责责现场保保卫、消消防工作作。e.负责责办公场场所、生生活区域域后勤管管理。f.负责责项目部部会务工工作。g.负责责办公、生活设设施的管管理。h.负责责领导交交办的其其它工作作。六、项目目部主要要管理人人员工作作职责1、技术术负责人人主要职职责：a.贯彻彻执行国国家技术术标准、规范，全全面负责责项目的的技术管管理工作作，组织织落实技技术保障障和技术术创新工工作；b.组织织建立项项目技术术责任制制，负责责组织现现场施工工、技术术人员的的技术教教育和质质量教育育；组织织施工图图自审、会审；c.主持持编制和和实施施施工总规规划、施施工组织织总设计计以及安安全技术术方案；d.组织织界定单单位工程程和分部部、分项项工程，编编制项目目质量计计划；e.负责责施工现现场的计计量标准准管理工工作，负负责特殊殊过程的的质量监监控，组组织处理理施工质质量问题题；f.组织织项目交交工、竣竣工资料料整理、移交，编编写施工工技术总总结；g.项目目经理交交办的其其它工作作。2、施工工员岗位位职责；a.贯彻彻执行技技术标准准和规范范、规程程，熟悉悉施工程程序，了了解工程程特点、施工现现场环境境和条件件，掌握握施工规规律,协协助编制制施工组组织设计计(或施施工方案案)；b.做好好开工前前施工准准备工作作，组织织现场施施工；c.熟悉悉审查图图纸及有有关资料料，参与与图纸会会审及技技术交底底工作，办办理设计计变更和和签证；d.编制制施工作作业进度度计划（包包括季、月、旬旬作业计计划）；对现场场施工进进度工作作全面控控制，进进行日常常和定期期检查、记录；配合技技术负责责人做好好其它施施工、技技术工作作；f.项目目经理交交办的其其它工作作。3、 核核算员岗岗位职责责：a.贯彻彻国家法法律、法法规，认认真学习习、熟悉悉掌握当当地有关关规定和和定额标标准，做做好预算算造价、合同、计量的的管理工工作；b.组织织相关人人员学习习合同并并交底，熟熟悉施工工图纸(包括有有关标准准图集)，了解解施工工工艺，参参加图纸纸会审；c.熟悉悉并掌握握合同所所使用定定额、取取费标准准的组成成，根据据合同规规定、要要求及时时编制施施工预算算或工程程计量资资料报审审；d.了解解施工现现场情况况，对设设计变更更、现场场施工措措施和涉涉及到费费用的问问题，及及时做好好资料的的收集和和索赔工工作；e.组织织开展经经济活动动分析，参参与成本本分析；f.负责责编制和和办理竣竣工结算算工作，配配合业主主工程款款支付工工作，审审计对分分包单位位的工程程款支付付；g.项目目经理交交办的其其它工作作。4、质量量员岗位位职责：a.认真真学习和和贯彻执执行国家家相关工工程质量量控制和和保证的的各种规规范、规规程条例例；b.了解解与掌握握施工顺顺序、施施工方法法和保证证工程质质量的技技术措施施，参与与施工组组织设计计（或施施工方案案）编写写和图纸纸会审，做做好开工工前的各各种质量量保证工工作；c.对原原材料是是否按质质量要求求进行订订货、采采购、运运输、保保管等进进行监督督和检查查；d.严格格执行技技术规程程和操作作规程，按按规范、规程要要求检查查和验收收，坚持持“预防为为主”的方针针，预防防控制和和督促整整改质量量问题；整理、收集各各种质量量资料，填填写质量量报表；e.协助助作业层层兼职质质检员加加强质量量管理，提提高工程程质量意意识；配配合技术术负责人人做好技技术工作作；f.项目目经理交交办的其其它工作作。5、安全全员岗位位职责：a.认真真学习和和贯彻国国家有关关安全生生产及劳劳动保护护的政策策、法令令、法规规和本单单位制订订的安全全生产制制度、安安全操作作规程；b.开展展经常性性的安全全生产宣宣传教育育活动，督督促检查查作业层层的安全全教育实实施情况况；c.结合合施工方方案和现现场的实实际，检检查安全全措施落落实情况况；d.组织织检查施施工安全全和施工工环境执执行情况况，发现现违章作作业和安安全隐患患，监督督整改；参与工工伤事故故的调查查与分析析，协助助有关部部门做好好事故的的处理工工作；e.做好好安全生生产记录录和资料料的收集集、管理理，按时时填报安安全生产产报表；f.配合合技术负负责人做做好安全全技术交交底工作作；g.项目目经理交交办的其其它工作作。6、材料料员岗位位职责：a.贯彻彻执行有有关条例例和规定定，负责责项目所所需设备备、材料料领料的的计划审审批、供供应、材材料核销销等管理理工作；b.掌握握工程进进度，沟沟通现场场信息，组组织、协协调承制制厂家现现场服务务人员的的工作；c.积极极进行各各种材料料询价工工作，参参与材料料的招投投标采购购活动；d.根据据单位工工程材料料预算和和月、旬旬施工进进度，编编制材料料采购计计划，按按照施工工组织设设计（或或施工方方案）和和现场平平面图合合理堆放放材料；e.严格格控制材材料质量量，执行行材料、工具等等现场验验收、保保管和发发放制度度，各项项领料手手续需齐齐全；f.根据据进度要要求合理理地组织织材料供供应，减减少储备备，实行行材料定定额消耗耗供应，降降低消耗耗；g.组织织材料余余料、工工具退库库、旧材材料、包包装材料料、周转转材料的的回收和和废料的的处理工工作，建建立完善善的材料料登记台台帐和报报表制度度；对作作业层材材料管理理实行业业务指导导；h.项目目经理交交办的其其它工作作。7、资料料员岗位位职责：a.负责责工程项项目的所所有图纸纸的接收收、清点点、登记记、发放放、归档档、管理理工作，负负责项目目用印管管理；b.收集集整理施施工过程程中所有有技术变变更、洽洽商记录录、会议议纪要等等资料并并归档；c.负责责备案资资料的填填写、会会签、整整理、报报送、归归档，做做到完整整、及时时，与工工程进度度同步；d.指导导工程技技术人员员对施工工技术资资料（包包括设备备进场开开箱资料料）的保保管；e.负责责对施工工部位、产值完完成情况况的汇总总、申报报，按月月编制施施工统计计报表；负责与与项目有有关的各各类合同同的档案案管理；负责工工程项目目的内业业管理工工作；f.完成成项目经经理交办办的其他他工作。8、深化化设计师师岗位职职责a、在项项目技术术经理的的领导下下，负责责组织单单位工程程各个专专业的设设计，目目前为项项目设计计的负责责人；bb、负责责与建设设单位、监理单单位、设设计单位位、规划划、消防防等部门门联系，参参加有关关会议，解解决各项项设计问问题，做做好记录录，并及及时向项项目技术术经理、技术负负责人汇汇报；cc、参加加设计交交底，处处理设计计变更，解解决施工工中有关关设计问问题，参参加工程程回访和和技术总总结；dd、负责责施工图图及效果果图制作作，对所所出图纸纸负责，认认真进行行校对工工作；ee、认真真完成技技术负责责人布置置的其他他工作。附表：表表1项项目管理理人员审审批表 表表2施施工现场场关健岗岗位人员员变更申申请表 表表3项项目部管管理人员员工作能能力考核核鉴定表表 表表4特特种作业业管理人人员登记记表第四章 项目目经理一、项目目经理是是企业法法定代表表人在企企业承包包的施工工项目上上的委托托代理人人。即项项目经理理受公司司法定代代表人委委托和授授权，在在工程项项目中担担任项目目经理岗岗位职务务，直接接负责工工程项目目施工的的组织实实施，对对工程项项目施工工过程全全面负责责，是实实现工程程项目质质量、进进度、成成本、安安全等综综合管理理目标的的第一责责任人，是是企业面面向市场场、对接接业主、服务用用户的岗岗位责任任人。二、项目目经理在在行政上上与授权权人是上上下级关关系，实实行责任任目标经经营，项项目经理理任职期期间原则则上不与与原任职职级别挂挂钩。项项目结束束或终止止，项目目经理自自然解聘聘。三、项目目经理的的任职条条件1、具有有满足合合同要示示，与项项目规模模相符的的资格证证书。2、具有有较扎实实的工程程项目管管理的专专业技术术知识，主主持过或或作为主主要管理理人员参参加过大大、中型型工程的的建设，并并具有一一定的工工程项目目管理经经验和工工作业绩绩。3、熟悉悉经营管管理业务务，能自自觉遵守守国家有有关法律律、法规规和政策策，认真真贯彻执执行单位位的各项项管理办办法及规规章制度度，具有有较强的的组织协协调能力力。4、具有有良好的的道德品品质，能能够团结结合作、顾全大大局、责责任心强强、对企企业忠诚诚。5、能正正确行使使权力、清正廉廉洁、公公道正派派、勤政政务实，自自觉接受受党组织织和群众众的监督督。6、身体体健康，能能在任职职期间适适应工作作。四、项目目经理中中间解聘聘1、健康康原因不不能胜任任。2、因自自身管理理原因造造成工期期严重拖拖后，或或发生较较大及以以上的质质量、安安全事故故。3、对工工程成本本管理不不力，成成本不清清、不实实，严重重偏离成成本目标标，潜在在风险大大。4、有较较严重的的违规、违纪行行为。5、业主主提出撤撤换要求求。6、存在在解聘的的其他原原因。五、项目目经理的的职责1、代表表公司实实施项目目管理，贯贯彻国家家有关法法律法规规和强制制性标准准，执行行公司的的各项管管理制度度，维护护公司的的合法权权益。2、履行行公司与与业主签签订的项项目施工工合同，并并报公司司备案。履行工工程项目目管理目目标责任任书规定定的任务务。在（分分）公司司授权范范围内，协协调与业业主、监监理、作作业层等等各方的的关系。3、组织织编制项项目施施工组织织总设计计，制制定质量量、进度度、成本本、安全全等各项项措施计计划，并并组织实实施；对对进入施施工现场场的生产产要素进进行优化化配置和和系统的的动态管管理。4、负责责建立项项目质量量、安全全、进度度和成本本核算管管理体系系，组织织制定项项目质量量、进度度、成本本和安全全管理目目标；负负责项目目的文明明工地建建设及施施工人员员的精神神文明建建设。5、组织织编制、实施项项目年、季、月月施工计计划，参参与竣工工验收，办办理竣工工结算，负负责工程程款回收收和债权权、债务务清理；及时报报送规定定的各种种报表、定期向向（分）公公司汇报报项目情情况及报报告重大大事项；组织收收集整理理竣工验验收资料料及工程程经济、技术资资料，项项目结束束时交（分分）公司司归档。6、接受受（分）公公司对项项目的审审计和考考核，以以及上级级部门的的监督、检查。7、进行行授权范范围内的的利益分分配，全全力配合合（分）公公司进行行项目评评奖申报报工作。8、项目目后续工工程跟踪踪、信息息反馈和和参与后后续项目目的招投投标活动动。9、项目目结束善善后处理理工作。六、项目目经理的的权限1、参与与本工程程相关项项目的投投标和施施工合同同的签订订活动；与（分分）公司司签订工工程项目目经济目目标责任任书；按（分分）公司司授权范范围和有有关规定定，代表表（分）公公司与业业主商签签项目执执行文件件和来往往函件。2、组建建项目部部，确定定项目管管理组织织机构，负负责项目目部人员员的提名名；负责责工程任任务分工工；确定定项目部部管理人人员的职职责，并并定期考考核、评评价和奖奖惩；有有权要求求解聘不不称职的的管理人人员。 33、按公公司薪酬酬管理制制度确定定项目管管理人员员的岗薪薪工资分分配，对对项目绩绩效工资资有建议议权。4、在（分分）公司司财务制制度规定定的范围围内，根根据（分分）公司司的授权权和工程程项目管管理的需需要决定定资金的的投入和和使用。5、根据据浙建集集团及公公司物资资、设备备管理文文件的规规定行使使采购权权、租赁赁权。7、主持持项目部部工作，全全面行使使项目的的组织、指挥、协调、控制权权。8、获得得（分）公公司的特特别授权权的其它它权利。七、项目目实施前前，项目目经理与与公司（分分公司）明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险、考核及奖罚等内容，签订项目管理目标责任书。组织制订项目管理实施计划书，内容包括；项目管理目标、项目部人员分工及岗位职责、项目施工合同履约、施工组织设计、专项实施方案以及项目成本控制措施等内容，报公司（分公司）审批同意后实施。附表：表表5项项目经理理审批表表表6项项目管理理实施计计划书审审批表第五章 项目目经营管管理一、项目目经营管管理的内内容包括括项目信信息管理理、项目目风险评评估、工工程投标标管理及及合同签签订管理理等。二、项目目信息管管理指经经营范围围内的市市场及相相关项目目信息,以及业业主和项项目经济济责任人人的资信信档案信信息等。由公司司市场经经营部负负责对各各经营责责任单位位收集的的工程项项目经营营信息进进行分类类、整理理。各经营营责任单单位对拟拟经营项项目信息息及时报报公司市市场经营营部，并并提交项项目基本本情况调调查表，由由公司市市场经营营部统一一管理，开开具介绍绍信。三、建立立和完善善项目投标标和合同同的风险险评估与与防范机机制。1、对投投标项目目要做好好市场信信息筛选选和前期期调研，制制订合理理的投标标策略，坚坚持项目目“六个不接接”的原则则：即垫垫资额度度特别大大的不接接；直接接费下浮浮幅度太太大的不不接；工工期较长长，关系系复杂的的不接；业主资资信能力力差的不不接；在在资金、技术、人才上上超过自自身承受受限度的的不接；合同造造价低于于4000万元的的原则上上不接。 2、分析析招标文文件，详详细分析析项目可可能发生生的各种种风险，然然后通过过合同条条文进行行约束，以以避免可可能发生生的风险险。合同同条文应应准确、严密，并并易于施施工过程程中的执执行。 四、项目目投标管管理由公公司市场场经营部部负责投投标工作作的统一一归口管管理，履履行指导导、监督督、协调调、服务务职责，并并对投标标信息进进行备案案。1、加强强投标前前期准备备，对不同同区域市市场、不不同领域域类别项项目应认认真进行行评估分分析,实实现中标标项目质质与量的的保证，降降低经营营风险。2、成立立项目投投标领导导小组，规规范投标标文件编编制，严严格投标标文件内内部评审审，严肃肃经营投投标纪律律。3、完善善投标成成本预测测模型，严严禁以低低于成本本价投标标。联营营项目需需联营方方签订投投标报价价承诺书书，对投投标报价价进行确确认。五、项目目合同管管理由公公司合约约审计部实行一个个平台、分线负负责、归口审审核进行行管理，并建立立健全工工程项目目合同文文档管理理系统。1、合同同拟订和和初步洽洽谈。由由直属经经营单位位和分公公司根据据招投标标文件及及建设设工程施施工合同同（示范范文本）负负责起草草，公司司合约部部门参与与拟订和和初步洽洽谈。2、合同同评审与与洽淡。按照公公司合同同评审程程序，经经相关部部门和领领导审核核后，以以直属经经营单位位和分公公司为主主，合约审计部参与，与与发包人人进行合合同洽谈谈，注重重合同条条款内容容的把关关，严格格把控不不平等条条款内容容，严禁禁签订工工期长全全闭口包包干的风风险不可可控的施施工承包包合同。3、合同同审批与与签约。企业对对外签订订施工合合同必须须经法定定代表人人授权，被被授权人人员在授授权范围围内从事事业务活活动。“授权委委托书”的授权权范围和和权限由由企业法法定代表表人明确确。受委委托人签签订合同同不得超超越代理理权限，也也不得以以被代理理人的名名义同自自己或自自己所代代理的其其它人签签订合同同，重大大或重要要的施工工合同须须由法定定代表人人亲自签签字。企企业法定定代表人人具有合合同批准准权，批批准人、授权代代理人对对合同的的风险责责任和经经济效益益负责。订立施施工合同同一律采采取书面面形式, 必须须使用合合同专用用章，不不得使用用行政公公章。严严禁不签签订书面面合同就就施工，或或者合同同履行在在先，签签约在后后。附表：表表7 项项目基本本情况调调查表表8 项项目投标标风险评评估及意意见表 表9 工工程合同同评审表表 第六章 项目目成本管管理一、 项项目成本本管理的的内容包包括成本本预测与与计划、成本控控制、成成本核算算、成本本分析和和经济活活动分析析、成本本责任考考核以及及成本管管理数据据库的建建设等。二、 项项目部应应建立成成本管理理责任体体系，主主要包括括项目各各业务部部门、岗岗位及作作业层的的成本管管理责任任制。成成本管理理责任制制应有详详细的量量化责任任目标和和考核奖奖罚标准准，并实实行动态态管理。设置专专人负责责项目成成本管理理工作，包包括工程程项目涉涉及的所所有资料料（包括括该工程程具有代代表性的的图象、实物量量的资料料）的收收集、整整理与归归档，并并建立台台帐管理理。及时时、全面面地完成成业主、监理单单位及公公司各业业务部门门要求的的相关报报表、预预（结）算算书的编编制报送送工作，及及时总结结造价管管理工作作，分析析和寻找找改进的的方法、措施，控控制项目目成本，确确保完成成项目责责任经营营目标。三、项目目部成本本控制管管理应按按下列程程序进行行：（1）直直属经营营单位或或分公司司造价管管理人员员进行项项目成本本预测，报请相关负责人审批后下达项目成本控制目标。（2） 根据公公司下达达的目标标，项目目部制订订成本计计划。（3）项项目部实实施成本本控制，进行成成本核算算。（4） 项目部部进行成成本分析析并编制制项目的的成本分分析报告告。（5） 开展成成本考核核。（6）收收集、保保存成本本资料。四、项目目部施工工项目成成本控制制程序框框图：公司下达达的经营营指标项目部成成本责任任目标目标成本本降低率公司下下达的经经营指标标目标成本本分解横向分解解到各部部门、岗岗位，纵纵向分解解到分部部分项工工程，落落实到作作业队 反复复测算 修订订平衡 编制施工工预算、确定降降低成本本技术组组织措施施、修订订费用标标准编制项目目总成本本计划、各级各各部门成成本计划划工程施工工（工程程项目的的进度、质量、安全、成本控控制）建立成本本责任制制度、成成本控制制信息系系统、落落实成本本控制措措施、监监督费用用支出 反反馈 整整改检查成本本计划完完成情况况，监测测成本费费用变化化核算已完完工施工工成本，发发现超支支，分析析原因，条条取措施施，纠正正不利偏偏差竣工工程程成本考考核、总总结为以后的的同类施施工项目目提供预预测资料料五、项目目效益分分配采用用“项目成成本管理理方圆图图”模式。项目合同造价经营效益管理效益结算效益签证索赔收益技术进步收益市场机会收益lll人工费间接费用材料费其他直接费机械费项目责任成本项目目标成本项目实际成本项目结算总价工 期安 全环 保质 量项目成本本管理方方圆图图解:1、“方方圆图”中的线线型：“实线”表示该该项内容容在项目目过程中中除合同同重大变变更、施施工条件件重大改改变外，一一般不会会发生较较大变化化。“虚线”表示该该项内容容随着项项目过程程中的管管理、策策划和措措施落实实的程度度不同，一一般可以以增加或或减少其其额度。2、面向向业主的的圆：实线内圆圆：合同同造价。由合同同确定，用用实线表表示。虚线外圆圆：结算算总价，由由审定的的结算书书确定。含工程程实体结结算价款款、工程程变更结结算价款款、工程程签证索索赔结算算价款、各种工工程奖励励等。因因在合同同实施阶阶段不能能确定，用用虚线表表示。3、面向向企业内内部的方方：实线外方方：工程程项目责责任成本本。工程程开始前前，由公公司给项项目部确确定的最最大数额额，在目目标责任任书确确定。用用实线表表示。实线中方方：项目目目标成成本。工工程开始始前，由由项目部部确定的的目标成成本控制制最大数数额。在在项目成成本控制制计划书书中要确确定。用用实线表表示。虚线内方方：项目目实际成成本。由由人工费费、材料料费、机机械费、周转材材料费和和现场经经费五部部分组成成。因在在项目成成本实施施过程结结束后才才能确定定，用虚虚线表示示。项目目施工现现场的成成本管理理工作，主主要是这这部分，其其成本管管理水平平的高低低在此反反映。具具有不确确定性。4、“三三个效益益”的概念念：“经营效效益”：是合合同造价价和责任任成本之之间的区区域。其其高低取取决於公公司信誉誉、质量量、报价价策略、经营方方式、优优惠程度度、工程程的行业业属性等等。即项项目在承承接时，通通过施工工合同条条件约定定的中标标价，主主要由“一次经经营”行为所所形成的的项目预预期利润润。其主主体以公公司为主主，效益益归属公公司。“管理效效益”：是项项目责任任成本和和项目实实际成本本之间的的区域。其高低低取决於於公司和和项目部部二级的的管理水水平。即即项目实实施过程程中，由由项目管管理各层层级通过过技术方方案优化化、管理理优化等等措施，以以“价本分分离”为基础础，在即即定的项项目责任任成本基基础上减减少实际际成本费费用支出出所形成成的降本本差额效效益。其其主体以以项目为为主。“结算效效益”：是项项目合同同总价和和项目结结算总价价之间的的区域。其高低低取决於於工程的的进度、质量、结算方方式、对对投标文文件和结结算规定定的熟悉悉程度，以以及现场场平时积积累的有有关结算算资料（如如变更、签证等等）即通通过“二、三三次经营营”行为，以以市场规规则、计计算方法法等各项项措施实实现的超超预期利利润。包包括过程程签证索索赔形成成的、市市场风险险变化形形成的以以及企业业整体技技术进步步、科技技创新形形成的超超预期利利润。其其主要主主体视不不同情况况会是公公司、项项目和个个别经办办人的不不同组合合。名称计算方法法计算步骤