海尔班组管理手册5528.docx

他山之石 可以攻玉Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.班组管理手册目录班组长如何何当好“兵头将将尾”.1海尔观念.1海尔管理模模式.3三个基本原原则.3管理提示.3九个控制要要素.46S.4现场6S管管理帐户户卡片管管理平台台55现场6S管管理考核核标准66班组长上岗岗资格管管理规定定.9班组经营营平台操操作考核核平台.100班组管理工工作标准准及问题题解决方方法.112 v 班组长如何何当好“兵头将将尾”班组是企业业的细胞胞，企业业肌体是是否健壮壮，要看看每一个个细胞的的状态，细细胞状态态如何，关关键是班班长。因因此，提提高班组组长管理理水平是是班组建建设的重重要环节节，下面面从七个个环节交交流一下下如何才才能当好好“兵头将将尾”。第一是要有有一张“婆婆嘴嘴”，肯动动脑筋，敢敢管，会会管，当当一名“明白班班长”。第二是要学学会“以心换换心”，当职职工的贴贴心人。也也就是要要关心职职工的家家庭生活活，关心心他们在在工作、生生活、学学习中遇遇到的所所有困难难和需求求，以及及为职工工排忧解解难，并并加以海海尔企业业文化的的正确引引导，帮帮助他们们创造上上升的空空间。第三要善于于营造小小改小革革、小发发明的氛氛围，协协助那些些思路开开阔，肯肯动脑筋筋的的职职工实现现他们的的“发明创创造”，发挥挥每个人人的聪明明才智，挑挑战满足足感。第四要严以以律己，宽宽以待人人，勤于于学习，善善于思考考。用海海尔文化化武装头头脑，提提高自身身素质，不不做“糊涂事事”。第五是让职职工认同同下道工工序就是是用户，用用户的难难题就上上我们的的课题，充充分发挥挥班组“五大员员”的作用用，经常常性地进进行沟通通和交流流，调动动他们的的工作热热情，创创造互相相帮助的的班组“大家庭庭”氛围，带带动全体体班组成成员参与与班组“TQCC”活动，共共享胜利利成果，提提高集体体荣誉感感。第六是充分分利用好好班组的的激励机机制，通通过各类类立会制制度，公公平、公公正、公公开地考考评激励励，营造造“你追我我赶”的良好好工作氛氛围。第七是改善善工作方方法，要要勤于动动笔，善善于动脑脑，确保保事事不不漏项，并并在各方方面做好好模范表表率作用用，身体体力行，影影响大家家，榜样样的力量量是无穷穷的。v 海尔观念 简化就是把把复杂的的事情变变得简单单；简单单化就是是把复杂杂的事情情边的更更加复杂杂。 执行命令+照搬照照抄+闭闭门造车车=简单单化；个个性化的的优质服服务+个个性化的的应变对对策实施施+亲身身体验=简化。 千里之行始始于足下下，世界界名牌始始日清。 在信息时代代，昨天天的优势势会变成成今天的的劣势，唯唯有动态态的优势势才是优优势。 创新是OEEC之帅帅，OEEC是创创新之资资。 一切结论产产生在调调查研究究之后，而而不是之之前。 质量不打折折、服务务不打折折、信誉誉不打折折。 在一个管理理好的企企业内部部没有激激动人心心的事情情发生。 什么是不容容易？能能够把别别人认为为容易的的事成千千上万的的做到位位，就是是不容易易。 昨天的成功功经验和和辉煌可可能是明明天成功功的障碍碍。 所以定单完完不成都都是有原原因的，但但都没有有理由。没没有一个个定单完完不成可可以有理理由；没没有一个个定单完完不成是是没有原原因的；只要找找到原因因就可以以找到解解决问题题的方法法，只要要强调理理由就是是不想干干。 认同部下的的理由就就意味着着干部的的观念和和部下是是一样的的。 因为用以前前的方法法不能解解决问题题，所以以要解决决必须有有创新；一个企企业的竞竞争力是是看一个个企业的的员工是是增值的的资产还还是负债债。 资本是船，品品牌是帆帆。企业业是人。文文化是魂魂。 在互联网时时代，软软件决定定硬件，流流通决定定规模。用用户决定定利润。 只有先帮助助员工成成功，帮帮助客户户成功，企企业才能能成功。 以定单为中中心，以以市场链链为纽带带，带动动业务流流程化。 企业做到极极致，便便是创造造需求，无无有他奇奇，只是是本然。 在国际市场场竞争中中取胜，第第一是质质量，第第二是质质量，第第三还是是质量。 没有旧经济济，只有有守旧者者。 海尔人只有有创业没没有守业业。 海尔国际化化战略能能否成功功，主要要是靠每每一个海海尔人国国际化，有有了每一一个人的的国际化化，才能能保证海海尔集团团的国际际化。 盘活资产首首先要盘盘活人。 在别人先否否定自己己之前先先自我否否定。 监控就是爱爱护，委委任就是是信任。 干部怎么对对待问题题？要1100%地落实实责任，即即“见数也也见人”的原则则。每个个1%的的问题都都可以转转化1000%的的责任，1100%的责任任是人。 干部怎么对对员工？创造一一个充满满活力的的氛围。 干部怎么对对市场？创与闯闯。既要要创新、创创造；又又要有闯闯劲、冲冲劲。 干部的目标标：做超超级领导导，即你你的领导导水平达达到了能能让在没没有领导导的时候候仍能够够正常的的工作，形形成有活活力的员员工，有有合力的的组织。 要想在无序序竞争中中生存和和发展，唯唯一的方方法是要要企业中中的每一一位员工工都要成成为创新新的SBBU。 有价值的定定单是企企业发展展永恒的的主题。 创造有效供供给就是是创造市市场。 品牌是战胜胜经济衰衰退最有有力的武武器。 品牌并非是是其本身身的文字字和图形形，而是是其内涵涵，用户户那颗忠忠诚的心心就是这这个内涵涵的无价价之宝。 只有给员工工提供个个性化的的创新空空间，才才能满足足外部用用户个性性化的需需求。 有了每个人人具体的的SBUU，不论论外部环环境发生生怎样的的变化，我我们都能能取胜。 专注于用户户需求，而而不是专专注于竞竞争对手手。 在市场竞争争中，你你不可能能应付和和压倒所所有的竞竞争对手手，但可可以领先先于竞争争对手。 如果你想等等待无序序竞争的的消亡，其其结果只只能是你你与无序序竞争一一起消亡亡。 生于忧患，死死于安乐乐。 管理是一种种实践，其其本质不不在于“知”而在于于“行”，其验验证不在在于逻辑辑而在于于成果。v 海尔管理模模式OEC管理理法OEC管理理法是英英文Ovveraall Eveery Conntrool aand Cleear的的缩写，即即每天对对每人每每件事进进行全方方位的控控制和清清理。“OCE”O-Oveeralll 全全方位E-Eveeryoone 每人Everyydayy 每天天Everyythiing 每件事事C-Conntrool 控控制Clearr清理OEC管理理法的主主要目的的是：“日事日毕毕、日清清日高”每天的工作作要每天天完成，每每一天要要比前一一天提高高1%。“OEC”管理法法由三个个体系构构成：目标体系日清体体系激励机机制首先确立目目标：日日清是完完成目标标的基础础工作；日清的的结果必必须与正正负激励励挂钩才才有效。v 三个基本原原则闭环原则则：凡事事要善始始善终，都都必须有有 P.D.CC.A( P PPLANN 计划划、 DD DO 实施、 C CHHECKK 检查查、 AA ACTTIONN) 循循环原则则，螺旋旋上升。比较分析析原则：纵向与与自己的的过去比比，横向向与同行行业国际际先进水水平比，没没有比较较就没有有发展。 不断优化的的原则：根据木木桶理论论，找出出薄弱项项，并及及时整改改，提高高全系统统水平。v 管理提示紧急措施施：将出出现的问问题迅速速处理，制制止事态态扩大，紧紧急措施施必须果果断有效效。 过渡措施施：在对对问题产产生的原原因充分分了解的的前提下下，采取取措施尽尽可能挽挽回造成成的损失失，并保保证同类类问题不不再发生生。 根治措施施：针对对问题的的根源拿拿出具体体可操作作的措施施，能够够从体系系上使问问题得以以根治，消消除管理理工作中中发生问问题的外外部环境境。 v 九个控制要要素5WW3H11S干什么工作作都要考考虑5WW3H11S 5Wwhhy   目的                   3HHhhow             方法        whaat 标标准                        howw muuch        数数量        wheere地地点                         hhow mucch ccostt成本        whoo  责责任人               wheen 进进度 ISSssafeety安安全v 6s 整理 （ SEIIRI ）·将有用的的和无用用的物品品分开·将无用的的物品清清理走，将将有用的的物品留留下整顿 （ SEIITONN ）·有用的留留下后，依依规定摆摆放整齐齐·定位、归归位、标标识，保保证使用用方便。清扫 （ SEIISO ）·打扫、去去脏、去去乱等保保持清洁洁的过程程·对过程要要有具体体明确的的频次及及规范要要求（如如每天清清理设备备 2 次）清洁 （ SEIIKETTSU ）·清扫的必必然结果果，要有有明确的的标准，使使环境保保持干净净亮丽，一一尘不染染。如“漆漆见本色色、铁见见光”等等。·维护成果果，根绝绝一切污污染源、质质量污点点和安全全隐患。素养 （ SHIITSUUKE ）·每位员工工养成良良好习惯惯，自觉觉进行整整理、整整顿、清清扫、清清洁的工工作。·变成每个个岗位的的“两书书一表”，并并能日清清日高。安全 （ SAFFETYY ）·人、机、料料、法、环环均处安安全状态态和环境境下。·有消灭一一切安全全事故隐隐患的机机制。v 什么叫“ 6S 大脚印印”？“ 6S 大脚印印”是海海尔在强强化“ 6S ”管理理中，为为深入到到每个班班组、每每个员工工而创建建的一种种全员参参与的管管理方法法。- “ 66S 大大脚印”在在什么地地方有？“ 6S 大脚印印”的位位置在每每个班组组的工作作现场。- “ 66S 大大脚印”怎怎么使用用？“ 6S 大脚印印”的使使用方法法是： 在班组组会上，当当天的优优秀典型型站在“ 6S 大脚印印”上，对对当天的的工作进进行小结结，介绍绍自己的的创新经经验和做做法，共共同提高高。v 现场“6SS”管理帐帐户卡片片管理平平台目的：调动动员工参参与现场场“6S”管理的的意识，营营造全员员参与现现场管理理的氛围围，体现现“事事有有人管、人人人都管管事”的理念念，从而而提高全全员的整整体素质质，保证证产品质质量螺旋旋上升。范围：××××事业业部全体体员工流程：现场“6S ”标准制定“6S ”管理标准培训效果检查闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分公布现场问题终端按类扣分兑现索赔索酬价值兑现问题整改复审合格不合格积分超限处理程序说明：1 市场链推进进办负责责事业部部现场“6S”管理标标准的指指定。2 各部门组织织本部门门人员就就现场管管理“6S”管理标标准进行行培训，考考试合格格后方可可持“6S”管理帐帐户卡上上岗。3 各部门又66S经理理负责每每日对管管理辖区区域的现现场管理理“6S”水平达达标情况况进行检检查、纠纠偏，在在帐户卡卡上登记记、扣分分和兑现现。4 各部门又66S经理理（办公公室负责责人）每每月将本本部门各各帐户积积分情况况公布，按按照10010原原则对示示范终端端和问题题终端激激励兑现现。5 每个人的“6S”管理帐帐户上的的基本分分为200分，区区域出现现问题按按照“6S”标准BBOM相相应类扣扣分兑现现。每月月根据个个人累计计得分排排序（110100原则），示示范终端端正激励励50元元，问题题终端负负激励550元，每每月基本本分被扣扣为0分分的，下下岗培训训，否决决当月550%工工资。v 现场“6SS”管理考考核标准准类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现整理区域责任化1区域定置合合理，物物就其位位-1分-5元2区域定置线线不得破破坏-1分-5元3区域标识明明确，责责任标签签完好-1分-5元4责任人标签签与实际际责任人人对应-1分-5元5通道内不得得存放任任何物品品-1分-5元6与生产无关关的物品品不得存存放在工工位上-1分-5元7不得越区存存放或存存与标牌牌不符的的物品-1分-5元8空容器存放放于指定定区域（物物资标签签销毁）-1分-5元9区域内垃圾圾清理及及时，不不得散落落在地面面-1分-5元10物料、工位位器具摆摆放有序序，不得得出区压压线-1分-5元11不良品日清清及时，不不得与正正品混放放-2分-10元12工位上的物物料不得得混放，分分类存放放-1分-5元13所负责的物物料、工工装不得得私自存存放-1分-5元整顿物料定量化1明确本工位位的最大大最小存存放量-1分-5元2工位在产存存放不能能超出最最大量-1分-5元3材料摆放整整齐有序序，作到到目视知知数-2分-10元4工位物料有有自检卡卡标识，作作到目视视知态-2分-10元5材料及半成成品不得得落地存存放-2分-10元6物料箱最高高存放33层，不不得超高高存放-1分-5元7周转箱物资资标签齐齐全，标标签方向向一致-2分-10元8空周转箱及及仓库笼笼不得有有物资标标签-1分-5元9周转箱、仓仓库笼内内禁止放放两种以以上的物物料-1分-5元10工位上严禁禁存放呆呆滞物资资-2分-10元11工位“五定定”送料牌牌完好无无损，清清洁-2分-10元12工位物料箱箱不得落落地存放放-1分-5元13带外包装的的材料，必必须干一一台开一一台-1分-5元14工位严禁存存放纸箱箱为外包包装的物物料-1分-5元清扫清洁车间无尘化1责任区域内内清洁无无杂物，地地面清洁洁卫生-1分-5元2区域内的风风扇、消消防器材材等清擦擦干净。-1分-5元3工位器具、案案台等清清洁无尘尘。-1分-5元4定置线胶带带干净无无油迹。-1分-5元5工位器具上上不得粘粘有海绵绵条、胶胶带-1分-5元6所负责的看看板标牌牌清洁完完好。-1分-5元7未经同意不不得私自自开窗-2分-10元8物料箱表面面清洁，仓仓库内无无杂物。-1分-5元9首件台干净净无尘，完完好无灰灰尘。-1分-5元10首件台上的的首件必必须为正正在生产产的，无无呆滞及及废品-2分-10元类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现清扫清洁器具标准化1工位器具合合理使用用，不得得人为破破坏-1分-5元2用周转箱当当工作案案台-1分-5元3电动、风动动工具合合格证齐齐全-1分-5元4工位器具责责任明确确，清洁洁干净完完好-1分-5元5工位器具不不得超重重存放物物料-1分-5元6工位器具上上（内）禁禁止存放放私人物物品-1分-5元7工位器具必必须按规规定存放放相应物物料-1分-5元8工具不得随随意放在在地上-1分-5元类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现清扫清洁设备清洁化1设备外观无无灰尘，呈呈现本色色-1分-5元2设备周围无无杂物，地地面清洁洁干净-1分-5元3操作工持证证上岗，掌掌握设备备原理-1分-5元4设备责任明明确，责责任标签签完好-1分-5元5设备线体下下无卫生生死角-1分-5元6设备没有跑跑冒滴漏漏的现象象-1分-5元7设备润滑及及时有效效-1分-5元8设备点检表表填写及及时有效效-2分-10元9设备运输带带清洁无无灰尘-1分-5元10线体滚杠上上无胶带带和海面面-1分-5元11禁止将衣物物存放在在设备上上-1分-5元12计量器具清清洁，合合格证齐齐全，维维护及时时-1分-5元类别考核类别序号现场达标标标准扣分价值兑现素养6S习惯化1熟练掌握66S概念念和标准准-2分-10元2工作服穿着着规范，干干净-2分-10元3行走规范，节节奏符合合要求-2分-10元4停线时不得得聚堆说说话聊天天-1分-5元5工作时不得得吃零食食-2分-10元6不得随地吐吐痰，乱乱扔杂物物-1分-5元7工作中禁止止大声喧喧哗，打打闹-1分-5元8劳保用品佩佩带规范范，清洁洁干净-2分-10元9办公桌及工工作案台台物品摆摆放整齐齐-1分-5元10不得在工位位器具上上乱写乱乱画-1分-5元11上岗佩带上上岗证-2分-10元v 现场“6SS”应知应应会我应知 我应会 我应做 v 现场积分记记录日期问题类别问题类别项项目扣分累计扣分积分剩余兑现执行人闸口口v 班组长岗位位管理规规定一、 目的为提高班组组长素质质，规范范人员上上岗资格格管理。二、 适用范围×××事业业部班组组长三、 班组长上岗岗资格： 3.1、班班组长上上岗须经经过理论论考试和和操作技技能考核核合格后后持“资格证证书”方可上上岗。 3.2、班班组长掌掌握本班班组所有有工序的的操作技技能和工工艺要求求。 3.3、班班组长熟熟知班班组长作作业指导导书和和工序序操作指指导书内内容并按按两书开开展工作作。四、 上岗程序：4.1、分分厂提出出班组长长上岗申申请，由由工会和和劳工处处组织班班组长应应知应会会知识培培训。4.2、劳劳工处协协同质管管处实施施班组长长岗位操操作技能能考核。4.3、工工会组织织班组长长理论知知识考核核，考试试分数880分合合格。4.4、未未办法上上岗资格格证书的的班组长长，工会会不予承承认，不不享受班班组长上上岗待遇遇。五、 班组长上岗岗待遇 5.1、持持有班组组长上岗岗资格证证书的班班组长可可享受班班组升迁迁管理规规定的的班组长长待遇。 5.2、未未取得上上岗资格格证书的的班组长长可试用用并在一一个月内内参加补补考，试试用期间间享受880%的的工资待待遇。 5.3、试试用期满满考试不不及格者者免去班班长职务务下岗，优优秀员工工转为合合格员工工。 5.4、上上岗后对对班组长长连续跟跟踪考核核三个月月，工作作无创新新无上升升趋势则则试用不不合格，免免去班长长职务。六、 考核班长的的程序： 6.1、班班组长上上岗后，因因班组长长作风问问题导致致投诉，一一经查实实给予作作风否定定处理，累累计三次次下岗处处理。 6.2、班班组长上上岗后，管管理不到到位，所所管理班班组出现现连续降降级现象象，按班班组升迁迁管理规规定考考核。 6.3、班班组长连连续三个个月排序序为各分分厂的后后两名，则则停止其其班组长长工作，进进行培训训，经考考核合格格后方可可再上岗岗。v 班组经营营平台操操作考核核平台一、 目的：规范班组长长日清格格式，提提高管理理水平及及工作积积极性，明明确考核核标准，体体现公平平、公正正、公开开原则。二、 适用范围： ××××事业业部全体体生产现现场生产产型班组组。三、 操作考核平平台序号项目操作平平台考核平平台责任位闸口位跳闸条款1对班组成员员的考评评1.每日对对班组成成员按照照班组人人数至少少10%比例评评出优劣劣，优劣劣价值按按+100元兑现现。2.优劣考考评在班班组看板板中表表彰批评评栏以以班组组优劣考考评表体体现，同同时在班班组经营营平台中中损益益平衡分分析中中反映。3.优劣考考评要注注明角度度及典型型事例，从从质量、成成本、效效率、现现场、安安全、设设备、全全员参与与7个角角度进行行分析。4.班组组优劣考考评表填填写认真真，字迹迹清晰。5.每月月月底根据据平日排排序奖班班组成员员汇总按按ABCC分类反反馈工会会存档。每出现一项项不达标标兑现班班长-55元；劳劳工处及及工会查查出不符符合项兑兑现车间间主任11/2价价值，并并进行全全厂通报报。班组长车间主任总总闸口：工会连续出现三三项不达达标项，整整改无效效果；本本班组排排序连续续两个不不反馈或或拖期。2对班组成员员的考评评1.每日对对班组长长的班班组经营营损益表表进行行考评，确确定班长长当日工工作是笑笑脸、平平脸、哭哭脸，按按+100元兑现现价值。2.对班长长的优劣劣考评要要注明角角度，如如评语是是对当日日工作否否决及批批评，则则不能给给予笑脸脸，自相相矛盾。3.每周对对班长的的班组组经营周周工作计计划及考考核表进进行确认认，按+20元元兑现价价值。4.每月对对班长班班组月度度经营指指标OEEC台帐帐进行行确认，按按班长的的指标完完成情况况确定当当月收入入。每出现一项项不达标标项兑现现车间主主任-55元。车间主任工会连续三日未未审班组组长日清清；连续续两次整整改不合合格。3班组经营营平台填填写重重点控制制点1.每月227日更更换下月月的班班组经营营平台。2.每月229日前前将下月月的班班组经营营月度OOEC台台帐班班组经营营周工作作计划及及考核表表编制制完毕，并并找上级级领导确确认。3.每月330日前前将本月月的班组组经营月月底及周周工作计计划考核核表、班班组综合合管理考考核表、工工序瓶颈颈问题累累计显示示、例会会及民主主生活会会各种总总结性表表格填写写完毕，并并由闸口口人签字字确认。4.班组组经营平平台中中班组组经营损损效力表表月月度、周周经营计计划及考考核表所所有的指指标及完完成情况况均为量量化数值值。5.当日指指标完成成情况要要找相关关闸口位位确认。6.TQCC活动简简表，信信的国以以上班组组每月一一项质量量改进，免免检以上上班组每每月两质质量改进进。1.每出现现一项不不达标项项兑现责责任位-5元，车车间主任任负连带带责任。2.每拖期期一天兑兑现-55元。3.一个月月内无任任何质量量，班组组降级。4.每月评评最优班班组一个个，激励励班长+50元元，车间间主任+25元元。班组长车间主任工工会总闸闸口同时出现三三项不符符合项；连续两两次整改改不合格格。4激励兑现1.班长每每月根据据班组组日优劣劣考评表表及班班组经营营平台做做出对班班组成员员的激励励汇总，与与工资自自我经营营表相符符。2.车间主主任根据据班组组经营平平台做做出对班班组长的的日清考考核及周周清考核核。3.班长的的月收入入按照班班组经营营平台中中班组组月度经经营指标标OECC台帐的的总收入入计值。4.工会汇汇总对班班组经营营平台的的抽查通通报价值值，报劳劳工处。1.班组当当月日清清考核月月班组经经营平台台不符，每每出现一一人兑现现班长-5元。班长劳工处月度出现三三项不符符合项；班长总总收入与与台帐不不相符。v 班组管理工工作标准准及问题题解决方方法序号工作项目工作标准可能遇到问问题解决措施1班前准备确认生产产计划、型型号、时时间、材材料备货货。确认上班班质量缺缺陷点、数数量以及及应注意意问题。检查设备备停机及及润滑例例保情况况。确认现场场6S考考核结果果及考核核问题点点。检查当班班所有人人员上岗岗证情况况，必须须持证上上岗。检查各工工位设备备及器具具完好无无损。与上班长长现场交交接，包包括生产产、成品品、半成成品、原原辅材料料及工艺艺通知等等。上班出现现批量质质量事故故，不良良平超标标，影响响接班。生产计划划临时调调整，所所需材料料不足。设备故障障停机。上班交班班现场不不达标。上岗证牌牌为佩带带。组织人员员现场学学习，分分析原因因，如因因无首件件和工序序通知应应立即向向有关部部门反馈馈所要激激素文件件，并按按要求做做首件封封样。清点现场场材料，按按4小时时物流要要求备料料，组织织生产。询问上班班班长，了了解原因因，作好好交接班班记录，确确定开车车时间。按交接班班要求，不不达标不不接班，并并向车间间主任反反馈。如属转岗岗，应报报分厂技技术科，培培训合格格后方可可上岗；未携带带，兑现现责任价价值。2班前会集合合班组成员员于会前前1分钟钟在固定定区域列列队面向向“6S”站好，队队伍排队队整齐，每每排不超超过100人，班班长面向向队伍站站中间。全组成员员着装统统一洁净净，统一一佩带上上岗证，劳劳保用品品佩带齐齐全。班长喊口口令，全全体成员员行动统统一、动动作规范范、精神神饱满。班组成员员迟到。工作服脏脏。劳保用品品佩带。按劳动纪纪律规定定，按迟迟到论处处，兑现现责任价价值。令其更换换并兑现现责任价价值。佩带整齐齐后再上上岗。3班前会班前点名名，班长长宣读姓姓名，班班组成员员听到喊喊到，要要求声音音洪亮清清晰，保保证班组组成员听听清楚。宣布班前前会开始始，公布布作日产产量，质质量完成成情况。公布作日日本班前前三质量量问题，包包括题点点、责任任人。安全条例例宣贯。公布其他他指标完完成情况况。公布作日日最优及及最劣员员工，同同时公布布主要优优劣点。请优质典典型人员员出列自自我评析析，优质质典型站站在6SS大脚印印上，讲讲述自己己作日工工作措施施及方法法，值得得推广点点，讲述述完后回回到所站站位置，班班长给予予讲解考考评角度度。 部署工作：1.今日生生产品种种，产量量计划，时时间要求求及注意意事项。2.产品质质量目标标及主要要控制点点可能发发生的问问题对策策。 其他工作安安排：1.班长带带领喊口口号，口口号可以以为海尔尔理念、班班组目标标、分厂厂目标，要要求口号号不超过过五句，喊喊口号洪洪亮整齐齐，有振振作精神神作用；2.班长宣宣读班前前会结束束散会，班班组成员员回到工工位接班班生产。3.班长按按要求填填写班组组经营平平台，字字迹工整整、清楚楚，记录录准确。班班前会记记录放到到指定区区域悬挂挂。班组成员员缺勤。连续两天天出现重重复质量量问题，不不良品超超标。优劣角度度不明确确。出现紧急急备班组长顶顶位生产产，班后后了解缺缺勤原因因并走访访。组织召开开班组周周质量例例会，分分析原因因，确定定责任人人，制定定措施，成成立TQQC小组组改关。车间主任任闸口，对对弄虚作作假，轮轮流坐庄庄者通报报批评。正确引导导，消除除不好意意思问题题。4班后会列队集合合同班前前会。当日工作作总结讲讲评，劣劣质典型型站6SS剖析。班组材料料清点，整整理记录录投入产产出帐。材料小于于1小时时在产。不良品未未清理完完。反馈接班班班长组组织备货货。找出责任任人清理理、清退退。5班组周质量量例会每周一次次，由班班组长或或班组技技术质量量员支持持，班组组成员参参加讨论论，提出出本班前前三位质质量问题题，找出出原因，确确定责任任人，整整改措施施，是否否作为TTQC攻攻关。生产任务务急，无无时间开开会。质量问题题多，找找不准课课题。事先征集集议题，开开短会，确确保效果果。按先易后后难的办办法排序序，逐个个解决。6班组民主生生活会每月中旬旬召开，由由班组工工会小组组长主持持。征求班组组成员对对分配，班班长及车车间主任任工作作作风、奖奖罚等方方面的意意见，并并整理反反馈给分分厂综合合科、车车间主任任。班组成员员对分配配不满。对管理人人员有意意见。查清原因因反馈车车间及厂厂部解决决，与反反馈人沟沟通交流流，求得得理解。如属实，反反馈厂部部，由厂厂部按规规定处理理。7生产组织按分厂、车车间、班班组生产产作业计计划组织织生产，要要求符合合生产过过程连续续性，协协调性、平平行性、节节奏性、经经济性。停线设备故障障维修工解解决不了了查找原因因，属质质量问题题解决质质量问题题，找责责任人培培训，如如解决不不了反馈馈车间主主任、工工艺员，停停线100 分钟钟报企划划处。马上找维维修工，如如维修工工不在现现场，找找设备科科长并反反馈厂长长。反馈厂部部、设备备事业部部长或本本部长。8员工培训讲解安全全操作规规程注意意事项。工艺文件件学习。