合众_管理者XXXX080221022.docx

特供合众咨询会员参阅管 理 者跟进管理潮流 精选营商谋略 优化价值信息 服务决策高层总第85期 2010年8月2日目 录（提示：按按下CTRRL 点击击标题进入入相关内容容）【本周话题题】260后英雄雄领导与880后个性性员工2【管理实务务】5莫忽略一线线员工的“情绪决定定能力”5如何用好你你的软、硬硬权力6身家不菲的的客户如何何陪6发现企业团团队中的“懒蚂蚁”7【名家言论论】9天才判断力力是听出来来的是磨出出来的9【案例赏析析】12双重压力下下的薪酬套套改如何操操作12【阅读博览览】16领导格局的的“大”与“小”16有种高明的的老板叫“庄德相”17【本周话题题】 60后英雄雄领导与800后个性员员工2010年年，“80后”里的第一一批人正式式步入“而立之年年”，随着“80后”员工渐成成职场主力力，管理问问题随之涌涌现。中国国三星经济济研究院一一项最新调调查结果表表明，对“80后”、“90后”新生代员员工的管理理已经成为为企业备感感困扰的一一个问题。究究其原因，是是“60后”管理层的的“英雄式领领导”和“80后”新生代的的个体化倾倾向之间的的巨大差异异导致在管管理体制、领领导行为等等方方面面面都存在矛矛盾。中国国统计年鉴鉴显示，在在19800至19889年之间间出生的人人约为2.04亿，按按照22岁岁大学毕业业这个年龄龄计算，“80后”基本都已已完成高等等教育走入入职场渐成成主流。职职场调查表表明，其中中三成19980年出出生的职场场人已经担担任主管以以上管理岗岗位，在企企业中发挥挥越来越重重要的作用用。而“80后”由于其价价值观和个个性与前辈辈管理者的的显著不同同，成为企企业管理新新挑战。“马诺诺”的价值观观现象说明明什么？在最近近的互联网网上，一名名年轻漂亮亮的22岁岁女孩“马诺”成为话题题人物。在在电视台一一档名为非非诚勿扰节节目中，马马诺拒绝一一个男孩子子的交往要要求，并语语出惊人，“我宁愿坐在宝马车里哭，也不愿意坐在自行车上笑！”马诺的的价值观迅迅速引发广广泛讨论。有有人认为，马马诺很坦率率、很直接接、敢做敢为而且且有个性。也也有人认为为，马诺过过于虚荣、强强调自我感感受，不顾顾及他人。马诺所所代表的是是“80后”群体表现现出强烈的的“个体化”倾向。中中国三星经经济研究院院战略组首首席研究员员邱静认为为，“80后”泛指出生生在上世纪纪80年代代的年轻人人，“80后”也被认为为与美国“Y一代”(美国将将19800年到19995年间间出生的人人称作Geeneraationn Y)有有类似之处处，他们的的特点是：只想做有有意义、有有用处的事事情。“800后”反映在职职场新生代代员工的基基本特质是是：注重追追求个人兴兴趣目标和和价值实现现，维护自自我权利，淡淡化权威和和权力，厌厌恶规则约约束，自我我意识强；而另外一一方面，做做事更为灵灵活，心态态开放。邱静认认为，这种种价值观的的形成原因因有三：11)这一代代人多为独独生子女；2)这一一代的成长长正好是中中国开始进进行改革开开放的时期期，对企业业和商业社社会有了较较早的认识识；3)互互联网快速速普及让这这一代接触触到了大量量的来自于于不同社会会的文化和和知识。新生代代员工的价价值观和个个性可以说说受到中西西方文化的的共同影响响，更为复复杂和多元元。“800”后与“60”后价值观的的冲突曾经爆爆发的“秘书门”事件是职职场上“60后”领导与“80后”员工价值值观冲突的的典型案例例：20006年4月月，EMCC大中华区区负责人周周五晚上回回到办公室室，发现秘秘书已下班班而且将办办公室的门门锁了，而而自己未带带钥匙。于于是这位总总裁写emmail通通知秘书，并并要求她今今后下班“要跟你服服务的每一一名经理都都确认无事事后才能离离开办公室室”。大多数数都认为领领导写信批批评自己的的秘书并不不稀奇。但但这位秘书书给全公司司高层回复复了一封言言辞激烈的的emaiil，辩称称自己没有有错，她认认为，领导导不带钥匙匙是自己的的问题，下下班时间不不应该让员员工回单位位工作，她她回绝了领领导的要求求，并请领领导说话注注意语气。在研究究员邱静看看来，“80后”新生代与与“60后”管理层价价值观念的的巨大差异异必然导致致在管理中中矛盾的频频繁产生。调查发发现，以“60后”为代表的的核心领导导管理哲学学以“英雄式领领导”为主流。在在对国内多多家企业的的最高领导导的一项调调查中，在在回答“哪些人对对你的管理理理念形成成的影响最最大”时，被访访人提及最最多的是曾曾国藩、胡胡雪岩、康康熙和柳传传志等。“这些些人物的共共性是：第第一，威严严、让下属属敬畏、能能有效监督督下属行为为；第二，善善于通过娴娴熟的政治治行为或者者高超的为为人处世技技巧获取资资源。” 邱静表表示，这类类领导者的的领导行为为表现为依依赖高度集集权和超凡凡的个人能能力进行管管理和领导导，是一种种英雄式领领导。在过去去的20多多年中，英英雄式领导导成为企业业界的主流流，但若和和全球范围围内的企业业管理领导导风格相比比，却是非非常具有“时代特色色”的。而“880后”新生代员员工将自身身与企业的的关系看作作纯粹的雇雇佣关系；“为了大我我、牺牲小小我”，这已经经不再符合合新生代员员工的需求求。华为的的“床垫文化化”、富士康康的“半军事化化管理”在面对新新生代员工工时出现了了众多以前前未出现的的问题，一一个很大的的原因就是是这些管理理方式强调调对组织规规则的遵守守，忽略了了员工个体体的需求和和个性。这这也是离职职率居高不不下的原因因。换种思思路管理出1+1>2一位“60后”的领导这这样评价“70后”、“80后”、“90后”的员工。他他说，如果果我给员工工一个很难难完成或者者员工不想想做的工作作。“70后”员工大部部分是从团团队和服从从的角度思思考，“表示工作作有困难，但但我希望和和某某合作作一起完成成”。“80后”的员工大大部分会从从个人角度度思考，找找各种理由由推脱，拒拒绝完成工工作。而“90后”的员工则则更直接，“我不喜欢干”或“我不想干”。该领导导认为，这这是“80后”职业上的的忠诚度缺缺失，例如如频繁跳槽槽、缺乏责责任心、不不够敬业。事实证明明这类现象象并非仅仅仅出现在受受过高等教教育或生活活在城市的的新生代员员工身上，新新生代农民民工也表现现出相似的的变化。邱静认认为，从另另一种角度度看，说明明现代的员员工已经具具有一定的的民主思想想，追求平平等、反感感管理者高高高在上、对对权威也敢敢于挑战，对对于命令式式的领导方方式接受度度不高。要要更好地管管理新一代代员工，管管理者们需需要调整传传统的管理理和领导方方式，管理理制度不要要带上太强强的领导者者个人色彩彩，也要避避免英雄式式、权威式式领导风格格，多采用用参与式的的、授权式式的领导风风格。“800后”的管理需需要管理者者调整领导导方式。建建立程序公公正的制度度化管理，且且保证制度度的“取之于民民、用之于于民”，避免管管理制度带带上太强的的领导者个个人色彩。避避免英雄式式、权威式式领导风格格，多采用用参与式的的、授权式式的领导风风格，提高高员工参与与度，激发发其工作活活力，也可可以加强员员工对于组组织的承诺诺，降低离离职率。“80后”员工的灵灵活性、适适应性和高高学习能力力在当今不不断变革、创创新时代是是企业的重重要资源。“80后”员工的“个性化”并不绝对是缺点，如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的，企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作的能力，做到1+1>2。(马可佳)调整领导方方式建议：因此，管管理者应该该调整领导导方式。一一、建立程程序公正的的制度化管管理，且保保证制度的的“取之于民民、用之于于民”，避免管管理制度带带上太强的的领导者个个人色彩。二二、避免英英雄式、权权威式领导导风格，多多采用参与与式的、授授权式的领领导风格，提提高员工参参与度，激激发其工作作活力，也也可以加强强员工对于于组织的承承诺，降低低离职率。例例如，在做做建议方案案时，主管管们可考虑虑让员工多多参与，因因为这些员员工并不是是要求在多多大程度上上采纳他的的意见，而而是在多大大程度上他他们可以参参与到决策策制定的过过程中。返返回目录【管理实务务】莫忽略一线线员工的“情绪决定定能力”周五，下午午三点，杂杂志社编辑辑部。我一一如寻常在在办公室。这这时推门进进来一位貌貌不惊人、风风尘仆仆的的速递员，递递送的对象象正是我。是是的，应该该是我一位位好朋友赠赠送的样刊刊。当我依依旧寻常低低头检视递递送的物品品时，我和和我的同事事注意到他他并没有如如寻常速递递员那样看看我签收，或或随意四望望，而是走走向我们的的书架，拿拿起我们的的同行杂志志翻阅起来来这是我我第一次碰碰到。随后后，他不经经意但却很很不寻常地地说了一句句：“挺好的，我我喜欢看这这些管理杂杂志。这类类杂志，我我还经常在在新华书店店买呢。”不难想想像，我和和我的同事事，此时瞬瞬间对他的的强烈关注注。而他，依依然和寻常常一样，要要赶在周末末下班前递递送完更多多的货物。在在他如寻常常般来去匆匆匆中，我我只能郑重重送给他一一本我们新新出的杂志志。而他，也也只职业性性提示以后后送货可以以找他，并并应我要求求留下了自自己的姓名名电话。他叫张瑞，一一个很寻常常的名字。但但这是一次次短暂而不不寻常的经经历。我的的同事们也也很惊讶，一一本企业管管理杂志，少则20元左右，即便我们也未必像超市买菜一样抬手就想买的，更何况是一位似乎与之有相当距离的速递员。但我的一位同事不惊讶，因为他刚刚采访过一位寻常的速递员，曾经是厨师，未来要开自己的川菜馆。真正的的问题是，我我们的民营营速递公司司老板们，我我们广大的的服务业企企业管理者者们，你们们惊讶吗？当中央央明确将中中国经济的的未来蓝海海指向服务务业时，我我们是否只只是看到了了无尽的空空间而跑马马圈地，是是否只是看看到了高端端人才的稀稀缺而四处处争夺，却却忽略了身身边那些真真正在给客客户提供服服务、创造造价值的一一线员工？我们是否否只想到了了他们的双双手、他们们的双腿、他他们的工作作服、他们们的电动车车而是否否也同时注注意到了作作为“人”，他们的的喜怒言行行在怎样瞬瞬间“决定”着客户的的心情与企企业的品牌牌？是否注注意到了作作为“人”，他们所所期待的关关心、所胸胸怀的志向向、所憧憬憬的梦想？以及，只只有拥抱他他们，我们们服务业才才会拥有的的美好未来来？当我们们在探寻过过程中发现现，比起制制造业，不不论是政界界企业界，还还是学界咨咨询界，对对于服务业业基础人才才管理都普普遍呈现出出刺眼的空空白时，我我们是否不不应仅仅是是惊讶，而而应该马上上行动起来来为“人”做些什么么为了他他们的未来来，为了我我们大家的的未来。首首先，让我我们来真正正了解他们们，也了解解那些对此此已不惊讶讶的企业，他他们是怎样样想的？又又做了什么么？（杨光）返返回目录如何用好你你的软、硬硬权力领导者者、管理者者在组织中中肩负重要要职责，必必须要拥有有硬权力，并并行使自己己的软权力力。有了硬硬权力，才才可以决策策，可以审审批文件；有了软权权力可以带带好队伍，激激励大家一一起完成任任务。有管管理者说，我我不喜欢权权力，尽管管内心这样样想，但是是，当你要要做事情，尤尤其是带队队伍完成任任务的时候候，你因为为没有权力力必须报上上一级批准准的时候，而而迟迟不给给下属审批批，不能决决策，下属属的激情将将在等待中中一点点消消耗。软权力力不是一蹴蹴而就的，是是一个逐渐渐培养的过过程，也是是一个不断断学习、不不断提高、不不断培养自自己的人格格魅力的过过程。因此此，只有善善于学习、善善于沟通、注注重品行的的领导者才才能真正拥拥有自己的的软权力。软软权力的使使用对领导导者要求更更高，而硬硬权力的行行使，却相相对容易。因因此，很多多领导选择择用硬权力力多，这里里有回避难难题的心理理。下命令令是常见的的硬权力使使用方式，有有两种情况况：（1）下下属认为命命令下得合合理，通常常将会按命命令执行；（2）下下属认为命命令下得不不合理，他他可以选择择不听你的的，这样你你的命令得得不到执行行，会影响响自己的威威信，就算算在你的高高压下，他他执行了，也也不得人心心。管理者者使用硬权权力要谨慎慎，否则在在下属不服服时使自己己陷入两难难境地。久久而久之，大大家会形成成不执行你你命令的习习惯。下命令令要深思熟熟虑，换位位思考。决决策本意为为“切断”，要分析析该不该“切断”，做到当当断才断。不不当断时，要要学会给下下属提问“你说该怎怎么办？”，让他们们给出答案案，参与决决策，他也也会提出一一个相对平平衡合理的的答案。尤尤其是在下下属已经安安排了很多多比较重要要的工作，比比如说，和和客户见面面，出差（连连票都买了了的情况下下）等。组织中中的习惯性性防卫，使使领导者和和管理者很很多情况下下把问题归归因于员工工，而实际际上问题主主要在上级级。领导艺艺术要勤于于修炼。返返回目录身家不菲的的客户如何何陪许多经理总总监们，最最怕的就是是陪富豪客客户吃饭。如如果客户与与自己的身身份类似，是是任职于某某大公司的的中高级白白领，从职职场到生活活居家，尚尚有不少共共同话题。但但如果直接接应酬广泛泛隐藏于各各行各业的的富豪老板板们，那就就常叫人有有些头疼了了。分明是是活在不同同世界里的的人，怎么么能聊出火火花聊出热热度最终聊聊出生意呢呢。一位任任职金融机机构的朋友友常年就混混迹于身家家数百数千千倍于自己己的客户圈圈中，甚精精于此道，他他总结出了了陪富豪吃吃饭的几条条纪律。首先，多多学习国家家大事，宏宏观政策。令令人惊讶的的是，大部部分老板是是关心时政政的，尤其其是当他们们完成了自自己的EMMBA学业业之后，他他们不仅关关心，还经经常会有指指点江山的的评论。“陪他们吃吃饭有时非非常简单，不不过就是用用最近的国国际国内大大事小情、各各行各业的的新闻传闻闻起个头，然然后看他们们对哪件事事儿感兴趣趣。后面就就更简单了了，你表现现出最好的的倾听技巧巧就行了。”朋友也因此每天上班第一件事就是上网看新闻，除了时政，连娱乐体育都不放过。他就曾经因为和某位富二代老板聊起去年的美国歌手Rihanna被男友殴打的八卦，而得到了一单不错的业务。其次，绝绝不八卦。认认识的各路路老板渐渐渐多起来了了以后，当当着A的面面绝口不提提与B的业业务，甚至至连认识BB这个信息息也不提。说说起来这可可能是许多多业务人员员的基本职职业要求，但但更多的时时候，为了了和A老板板拉近关系系而聊些同同行业B老老板信息的的事情，简简直成了一一些销售经经理总监们们管用的伎伎俩。而长长期的结果果，就变成成了信用问问题。还有，如如果可能，成成为一个会会攒局的人人。怎么让让客户经常常惦记着你你，或许还还能介绍些些生意线索索给你？没没错，时不不时把他们们连接起来来，善解人人意地组织织些饭局，这这就叫做攒攒局。“这种局，我我甚至都不不用买单。”朋友说，老板们其实很乐于与不同行业之间的交流，有时还能蹦些合作机会出来。而负责把这些人攒在一起的朋友，则从一个卖东西的人开始慢慢变成了一些老板们的朋友。最后，关关于喝酒。人人们常有一一个误区，就就是做销售售的人都要要有个好酒酒量。其实实，富豪们们的饭局，如如果你不胜胜酒力，你你完全可以以滴酒不沾沾或是只点点一杯啤酒酒。只要你你不心急地地希望自己己通过一顿顿饭局就和和老板们称称兄道弟。慢慢工出细活活，你总能能获得属于于自己的客客户圈。返返回目录发现企业团团队中的“懒蚂蚁”日本北海道道大学进化化生物研究究小组对三三个分别由由30只蚂蚂蚁组成的的黑蚁群的的活动进行行了观察。结结果发现。大大部分蚂蚁蚁都很勤快快地寻找、搬搬运食物、少少数蚂蚁却却整日无所所事事、东东张西望，人人们把这少少数蚂蚁叫叫做“懒蚂蚁”。有趣的的是，当生生物学家在在这些“懒蚂蚁”身上做上上标记，并并且断绝蚁蚁群的食物物来源时，那那些平时工工作很勤快快的蚂蚁表表现得一筹筹莫展，而而“懒蚂蚁”们则“挺身而出出”，带领众众蚂蚁向它它们早已侦侦察到的新新的食物源源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部部分时间都都花在了“侦察”和“研究”上了。它它们能观察察到组织的的薄弱之处处，同时保保持对新的的食物的探探索状态，从从而保证群群体不断得得到新的食食物来源。这这就是所谓谓的“懒蚂蚁效效应”。相对而言，在在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要。我们将懒蚂蚁效应引申为企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。这也可以理理解为国内内企业呼唤唤懒蚂蚁思思维的企业业家。比如如，国内很很多企业都都勤于外联联，疏于服服务；勤于于开发新客客户，疏于于维护老客客户；勤于于销售老产产品，疏于于策划新产产品；勤于于发展，疏疏于管理；勤于人际际关系，疏疏于家庭和和谐等等，总总之，如果果每一个从从业人员都都能有些懒懒蚂蚁思维维，那么就就不会只耕耕地，不看看前方像一只牛牛，更像一一只勤蚂蚁蚁。如果哪哪家企业的的老板在自自己企业里里面发现了了些许“懒蚂蚁”员工，那那你就有收收获了！他他们很好辨辨认，有共共同特点：他们擅长长学习充电电，用智慧慧去观察，去去分析，去去寻找市场场中新的发发展机会；他们善于于发现企业业中存在的的问题，找找出企业管管理的弊端端，提出建建设性意见见，遵守规规则并坚持持原则；他他们立足部部门所辖业业务，努力力钻研业务务，通过对对各种新知知识、新理理念、新观观念的学习习，保持思思路开阔，思思想常新。我想，符合上述标准的懒蚂蚁员工，老板就要积极给予引导，方便的时候亲自指导一二，必要的时候可以提拔上来。（谭小芳）返返回目录【名家言论论】天才判断力力是听出来来的是磨出出来的有些人人的判断力力常常令我我们惊诧。他他们总是能能在别人还还不知道北北的时候，就就能判断出出方向。我我们习惯于于称他们是是天才。实实际上，每每个人都可可能有机会会成为那样样的天才。关关键是你有有没有这样样的意图和和方法。别丢失失了整体真真实这是个个盛大的晚晚会上。有有一个哲学学教授带着着两个学生生参加晚会会。“嘭”！一声巨巨响把大家家震住了。原原来是教授授身边的一一个暖水瓶瓶爆了。大大家诧异地地望向教授授。他一脸脸歉疚地说说：“女士们、先先生们，非非常抱歉，我我一不小心心闯了祸，坏坏了你们的的兴致，我我表示深深深的歉意。”一个深鞠躬，众人又恢复了先前的欢乐气氛。事后学学生对教授授说：“我明明看看到水瓶是是自己爆的的，为什么么您要承认认是自己弄弄倒的？”教授回答答说：“不承担我我将失去声声誉。没有有一个人会会相信这不不是我碰的的，因为这这个水瓶距距离我最近近。水瓶怎怎么可能自自己爆呢？”设想另另外一个场场景：一声声巨响，暖暖水瓶爆炸炸。众人转转头齐齐看看向教授。教教授更是大大惊，全场场诧异的眼眼光让他心心乱。教授授赶紧说：“怎么回事事？吓了我我一跳！这这与我无关关！”大家交头头接耳，议议论起来：发生了什什么事？那那个爆炸声声到底是什什么？怎么么还把教授授给吓着了了？这个地地方不安全全？教授较较真，没有有人会说教教授有错，但但教授却把把整个聚会会给搞拧了了。看上去去教授是抓抓住了局部部的真实，可可是却无意意中破坏了了整体的和和谐。可是当当教授彬彬彬有礼地道道歉说，“一不小心心闯了大祸祸”，大家就就会轻松释释然。没有有人在乎是是谁把暖水水瓶碰翻，大大家只在乎乎晚会的温温馨和谐。教教授抓住了了这个场合合的整体意意向。即便便情绪、心心境乐意接接受局部真真实，但是是整体观念念还是让教教授从局部部真实上升升到了整体体真实。教授给给我们上了了一堂哲学学课：局部部真实与整整体真实。当当你执着于于局部真实实时，没有有人会谴责责你，但是是你却丢失失了整体真真实。张瑞敏敏的超强判判断力周云杰杰说，他特特别佩服张张瑞敏首席席执行官，总总是能见微微知著。他他说，同样样一件事，我我们要从几几十条渠道道收集上信信息来，才才能形成判判断。而张张首席常常常是从一个个不起眼的的细节，就就能够形成成一个准确确的整体判判断。比如如前段时间间张首席去去视察北京京自主经济济体运行。出出来后很快快就给我打打电话问，北北京自主经经济体有什什么问题没没有？我回回答，没有有呀，挺好好的。张首首席紧接着着又问：当当真没有问问题？张首首席这么一一问，我就就知道肯定定他发现了了问题，而而且该问题题还有全局局性。于是是赶快搜索索我脑中收收集到的信信息补充说说，对了，近近期几个地地方分公司司都反应考考核上还有有些问题。张张首席听到到这里，就就把电话放放下了。我我知道了问问题，解决决问题就应应该是我的的事了。他说，过过了一会儿儿，我就给给北京打电电话问，刚刚才首席视视察时出了了什么情况况？原来，张张首席在视视察时问一一个员工，你你上个月卖卖了多少台台？那个员员工回答说说，卖了，卖卖了卖了1120台。这这个员工本本来该脱口口而出的数数据，回答答时就这么么一支吾，张张首席就判判断考核指指标还没有有落实。而而我所以有有这个判断断，是因为为全国200多条渠道道给我反馈馈了一些信信息，我正正在琢磨呢呢。我们首首席不知道道这些信息息，依然做做出了判断断。许多企企业家也都都有这样的的品质。通通常企业高高管和员工工都特别佩佩服老板的的判断力。我我试着把我我的观点，跟跟周云杰分分享。我说说，两个人人对话时，如如果我一听听您说的特特别对我心心思，我就就急急忙忙忙打断您，说说出我内心心对同样事事情的看法法，而忘了了您的话还还没说完。或或者，我自自以为知道道您要说的的事了，心心不在焉。这这些都影响响了我了解解事实。您您前边说的的，只是一一个铺垫，真真正想说的的话其实在在后边。当当您听我说说跑了题的的时候，也也就无兴致致再提旧话话。而我因因此也就失失去了许多多真实的信信息。倾听听是一件很很难的事。张张瑞敏首席席我接触过过，他总会会静静地看看着你听你你说，而不不会打断你你。事实就就在你的原原原本本叙叙述中涌出出来。张首席席判断力强强的第二点点，是注重重保持心静静，进入对对方的内心心，能够听听出你的情情感及其缘缘由。一般般两人对话话，嘴上说说的不一定定就是心里里想的。我我们一般就就凭嘴上说说的来判断断事情，而而张首席则则能从你嘴嘴上说的，看看到你心里里想的，能能够恰当地地区分开嘴嘴上说的和和心里想的的之不同，把把握住对方方的真实想想法。同时时，还可以以洞悉在你你叙述的事事实中，有有多少情感感的因素插插入其中。能够从从对话人嘴嘴上所说，推推断出他心心里想的不不一样的东东西，已经经是很了不不起了，我我们常常做做不到这一一点。可是是张首席还还有很厉害害的第三点点。说话人人，嘴上说说的和心里里想的，都都是显意识识所表达的的。而一个个人潜意识识所要表达达的东西，跟跟显意识所所要表达的的又不一样样。甚至，对对话者都不不知道自己己的真实意意图是什么么。而张首首席这样的的人，会很很自然地从从你坐在那那里或站在在那里所形形成的气场场中，判断断你的真实实意图。有有时候你自自己都没有有意识到的的东西，却却通过眼神神、身姿表表露了出来来。张瑞敏敏首席一是是能静静地地听你说，二二是能够甄甄别你嘴上上说的和心心里想的之之不同，三三是又能抓抓住那些你你自己都还还没有想到到的意图，所所以他能够够从很小的的细节中，得得出整体的的判断。企业家家的天然秉秉赋企业家家所以与职职业经理人人不同，有有超乎寻常常的判断力力，是他们们日复一日日磨练出来来的。从创创业以来，他他们就是在在还没有充充分信息时时拍板下一一个个决策策。一旦拍拍板下来，他他们就硬着着头皮往前前拱。旁观观者只是看看到他们在在头拱地干干活，却没没有看到，他他们在头拱拱地干活的的同时，不不断在比对对着自己的的决策，在在调整自己己的决策。他们每每时每刻都都在怀疑，走走另外一条条路会不会会更好？有有个什么样样的人帮我我会更好？当初不出出手是不是是会更好？等等。任任何一点不不起眼的小小事，他们们都会与自自己的拍板板相比对，时时刻都在检检验着会不不会有更好好的决策，时时刻更改着着他们的判判断。他们知知道不可能能有千真万万确的判断断。好的判判断都是与与时俱进不不断调整出出来的。每每一念、每每一感触、每每一感觉、每每一欲望、每每一喜爱和和每一憎恶恶，都各是是一个“我”。无论如如何，这些些个“我”彼此既不不相关联，又又不处于同同等的地位位。其中每每一个“我”均随着外外界情况和和印象的变变化而改变变。一天成成百上千回回的这么对对比，使他他们砥砺出出一种特殊殊的敏锐，磨磨练出一种种超乎寻常常的觉醒意意识。在这这种警醒的的自我意识识中，一个个不起眼的的细节，他他们也会形形成一个总总体判断。他他们判断快快，判断力力强，就是是这么一天天反复个千千百回磨练练出来的。这这种有意识识的训练，是是一般人所所不具备的的。企业家家看上去很很有霸气，实实际上他们们最知道自自己的胆量量和饭量。一一种根深蒂蒂固的谦卑卑，使他们们不敢轻易易变更方向向和目标。即即便在许多多不利情况况下，他们们也不会轻轻易丢下自自己赔钱的的买卖，更更不会轻易易去从事别别人挣钱的的生意。他他们知道，世世界大着呢呢，看别人人轻松，你你去干不一一定轻松。正正是这样一一种体验，使使得他们逃逃脱了企业业经营的一一个最大误误区：选择择了要做什什么，而常常常因一时时没赚到钱钱就放弃决决策。这就就是以术干干道！其实实，决定到到底该干什什么，该从从事什么行行业，这是是大道，而而如何去干干、怎么去去赢利这是是术。这些些一流企业业家，绝对对不会以术术干道。企业家家的那个岗岗位或是现现场，是他他们安身立立命的地头头。高级职职业经理人人时常会拍拍胸脯宣称称他们会对对事情负责责，而企业业真正的老老板绝对不不会放手给给你让你去去负责。只只要他在董董事长或CCEO这个个地头，他他就会负全全责。公司中中有着一个个个业务现现场，这其其中有生产产制造的现现场，有技技术研发的的现场，有有业务营销销的现场，有有接线员的的现场，也也有财务总总监的现场场，有人力力资源总监监的现场，还还有副总裁裁、总裁、CCEO、董董事长的现现场。尤其其是CEOO和总裁的的现场，那那是一个公公司战略决决策拍板的的现场，那那里与公司司生命有莫莫大的干系系。那个现现场太重要要了。错失失了一个现现场的信息息，就可能能对判断决决策有着致致命的影响响。这样一一种岗位和和现场，所所磨练出来来的一个人人的判断力力，不可能能比简单学学一些知识识的人判断断力弱。这这也是为什什么小学毕毕业生的企企业家，常常常可以指指挥领导众众多博士生生、博士后后员工的道道理。这就是是以张瑞敏敏为代表的的一线企业业家为什么么比通常的的高管有更更高判断力力的原因了了。以我长长期与企业业家和CEEO打交道道的体验，对对企业经营营管理问题题，没有比比企业家和和CEO更更清楚、更更明白的了了。只不过过他们面临临挑战，日日理万机，形形成诸多堵堵塞，他们们需要一个个旁观者或或是一面镜镜子，倾听听他们的倾倾诉。在倾倾诉过程中中，他们自自己就会找找到提纲挈挈领的办法法。在企业业家谦卑的的表面下，是是他们对一一连串风险险默默的称称量。别忘了了，一线上上的企业家家与CEOO是最具判判断力的。他他们的判断断力，来自自他们刻骨骨铭心的谦谦卑。他们们是分分钟钟照看着大大局的承担担者。公司司任何一个个小插曲，都都会被他们们上升到战战略的高度度去把控一一下。尤其其是对关键键现场、关关键人员心心态的把控控上，没有有谁比他们们更细心。（王育琨，清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家）返返回目录【案例赏析析】双重压力下下的薪酬套套改如何操操作在薪酬改革革中，员工工大多只关关心自己的的工资是否否有所增加加，经营者者则是期望望薪酬方案案公平公正正且用工成成本保持稳稳定。而薪薪酬改革最最终的落地地结果就是是薪酬套改改，面对员员工和经营营者的双重重压力，HHR该如何何操作？ 薪酬改改革意在通通过调整企企业内部分分配关系，调调动员工工工作积极性性，因为这这会直接涉涉及到每个个员工的切切身利益，所所以往往备备受企业各各级员工的的关注，而而这也对从从事薪酬改改革项目的的团队在沟沟通和控制制能力方面面要求较高高，越是规规模较大的的企业或股股权相对分分散的企业业，项目推推进的难度度也就越大大。对于员员工来说，在在许多时候候，他们对对薪酬改革革的认识还还存在偏差差，大多数数员工并不不关心薪酬酬改革的总总体方案，而而是关心自自己的工资资在改革后后能有多少少变化，是是涨了还是是降了。对于企企业管理者者来说，他他们关心的的是新方案案能否被员员工普遍接接受，会不不会引起较较大震动，企企业的用工工成本会不不会大幅增增加。这取取决于两个个方面：一一是员工薪薪酬确定的的标准是否否与企业实实际情况相相符，二是是企业薪酬酬总体支出出会不会出出现较大幅幅度的增加加。对于参参与企业薪薪酬改革的的咨询公司司来说，面面临着来自自员工和经经营者的双双重压力，既既要保证薪薪酬方案不不会使企业业的用工成成本大幅增增加，又要要让员工尤尤其是中高高层管理人人员赞同，有有一方不满满意，方案案就很难落落地，甚至至导致失败败。薪酬改改革最终的的落地结果果就是薪酬酬套改，本本文将以某某家电制造造企业（简简称A公司司）的薪酬酬改革为例例，并结合合以往的项项目操作经经验，提出出操作建议议。A公司司面临的窘窘境A公司司成立于11998年年，为股份份制民营企企业，主要要从事家用用电器生产产和销售、自自有资产投投资、进出出口经营等等业务。年年营业额110亿元人人民币，直直属员工11200人人，旗下经经营网点2200多个个，其产品品占全国同同类商品市市场份额的的10。A公司司在经过多多年的高速速发展后，企企业内部的的管理问题题逐渐浮出出水面，表表现为官僚僚作风严重重、有令不不行、部门门间配合不不畅、员工工流失严重重，尤其是是薪酬体系系。因缺少少定薪标准准和调薪依依据，在薪薪酬确定和和调整方面面人为因素素过大，不不能很好地地体现薪酬酬与岗位、能能力、业绩绩的关系；且多年积积弊，使企企业在薪酬酬方面形成成若干利益益群体，优优秀者得不不到奖励，慵慵懒者得不不到惩罚。所所以，薪酬酬体系成为为企业发展展的一道障障碍，已到到了非改不不可的地步步。薪酬改改革本质上上是对员工工可期利益益的重新调调整和分配配，改革的的重点是方方案的落地地，既要考考虑方案的的科学性和和严谨性，又又要考虑相相关群体的的承受能力力；既要有有创新精神神，敢于打打破原有条条条框框，又又要考虑与与绩效考核核等其他原原有制度的的衔接。AA公司的薪薪酬套改应应如何操作作呢？做好三三项前期工工作笔者认认为，在薪薪酬套改前前，有三项项重要工作作必须事先先做好：第第一，做好好薪酬改革革的宣传和和培训工作作。在薪酬酬改革方案案设计过程程中，要通通过访谈、启启动会议和和专题培训训等形式强强化管理人人员和员工工对薪酬改改革的理解解，告诉他他们，薪酬酬方案不是是解决员工工工资谁多多谁少的问问题，也不不是解决涨涨不涨工资资的问题，而而是为员工工薪酬的设设定和调整整建立一套套科学合理理的系统和和机制。第二，让让各级管理理人员参与与到改革项项目中来。在在薪酬套改改前，需通通过培训和和岗位评估估，让企业业的各级管管理人员参参与到改革革项目中来来，了解他他们的意见见和接受能能力，为下下一步的薪薪酬设计和和实施提供供参考依据据。第三，做做好岗位价价值评估工工作。评估估小组严格格按照操作作要求进行行评估，在在评估过程程中，一定定要有公司司内部或外外部的专家家顾问做现现场辅导，以以确保评估估结果公平平、客观。在在评估结果果出来后，评评估小组要要对结果进进行集体审审核，对个个别岗位可可以进行微微调，但微微调幅度不不宜过大，一一般不超过过两级。有有时候，各各部门在某某些关键岗岗位级别评评定上会发发生严重分分歧，这时时专家顾问问就要给出出参考意见见，避免陷陷入部门利利益平衡的的误区。在薪酬酬项目的设设计阶段，AA公司在咨咨询顾问的的协助下，充充分考虑到到企业的占占略、组织织结构、绩绩效管理制制度等对薪薪酬方案的的影响及相相互配套关关系，把内内在和外在在的影响因因素尽量考考虑进来，以以保持人力力资源管理理体系的统统一性。同同时，通过过向员工讲讲解“薪酬与企企业业绩、个个人业绩、薪薪酬晋升及及员工发展展都有关系系”，将员工工的注意力力调整到绩绩效提升和和晋升通道道上来。对对于一些因因个人私利利破坏岗位位评估规则则的人，在在讲明道理理的基础上上，要坚决决予以制止止和纠正。反复测测算，适当当调整在薪酬酬套改方案案确定之前前，需要进进行套改测测算，对方方案实施的的效果做出出预测，并并根据预测测结果对方方案进行适适当调整，对对可能出现现的问题以以及解决方方案做出事事先安排。套套改测算主主要包括以以下四个方方面：1.确确定套改规规则。根据岗位位价值评估估结果，确确定员工薪薪酬所对应应的等级，每每个等级中中分若干薪薪档，套改改就是根据据岗位价值值评估结果果，让员工工的工资对对号入座。这这个对号入入座的规则则一般有两两种：一种种是根据评评估结果，直直接套入到到相应的薪薪级薪档，这这样做的特特点是操作作简单，但但有可能会会引起员工工的强烈震震动，一般般不建议采采用；另一一种是根据据员工现有有薪酬水平平，就近就就高套入到到相关的薪薪级薪档中中，这样做做可能会加加大岗位薪薪酬的偏离离度，但可可以通过后后期的绩效效考核，来来对偏离度度逐渐进行行修正，这这样做的好好处是能让让员工接受受薪酬改革革方案，平平稳过渡。2.薪薪酬套入。根据套改改规则、岗岗位评估结结果及市场场分位线的的选择，将将员工薪酬酬套入到新新的薪酬结结构中来，这这个过程的的数据计算算量非常大大，建议利利用EXCCEL设计计专门的计计算工具，动动态更新，这这样不仅可可以随时调调整有关数数据，还可可以大大降降低劳动强强度和计算算错误。在A公公司实施薪薪酬套入的的过程中，项项目组在企企业原有薪薪酬数据表表基础之上上，将岗位位评估矩阵阵、市场薪薪酬数据、薪薪档数据表表、固浮比比矩阵、薪薪酬总额测测算、员工工月度薪酬酬表等全部部设计为计计算表单，并并编制表单单之间的计计算关系，使使套改的数数据录入量量大大降低低，原本几几天的工作作量，只需需两个小时时即可玩成成，且能保保证计算准准确。3.套套改结果评评估。套改结果果评估就是是对套改结结果进行统统计，以作作为企业薪薪酬改革决决策的依据据。主要包包括以下两两方面的内内容：一是是员工薪酬酬变动情况况。套改后后的员工薪薪酬变动情情况主要看看员工薪酬酬与市场分分位线的偏偏离程度，并并对偏离度度高的工资资结构进行行分析，包包括对不同同职能类别别员工工资资与评估结结果的偏离离度分析，如如行症、研研发、制造造、营销系系统的分析析比较，包包括对不同同层级员工工工资与评评估结果的的偏离度分分析，如一一般员工、骨骨干员工、管管理层的分分析比较。二二是薪酬总总额变动情情况。企业业进行薪酬酬改革一般般都要付出出一定的改改革成本，表表现为薪