集团公司内部控制手册6592.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.中国*集集团有限限公司内部控制手手册（20133年9月月版）二零一三年年九月目 录第一章 总则2一、编制内内部控制制手册目目的、依依据2二、内部部控制手手册的的适用范范围2三、内部控控制基本本原则2四、内部控控制手册册的更新新2第二章 公司组组织架构构3一、公司组组织机构构职责3二、总经理理办公会会工作流流程4三、投资决决策委员员会与风风险控制制委员会会工作流流程5第三章 业务决决策管理理流程9一、股权投投资类业业务决策策管理流流程9二、固定收收益类业业务决策策管理流流程13三、权益类类投资业业务决策策管理流流程16四、保理、代代理票据据、发票票融资业业务决策策与操作作流程20五、产权交交易代理理业务决决策与操操作流程程24第四章 全面风风险管理理26一、项目风风险审查查管理流流程26二、风险事事件调查查与处置置工作流流程28第五章 合同管管理30第六章 资金管管理33一、资金收收付管理理流程33二、费用报报销管理理流程34第七章 全面预预算管理理37一、财务预预算管理理流程37二、费用预预算管理理流程38三、经济活活动分析析协调会会管理40四、对所属属公司的的财务管管理40第八章 固定资资产管理理流程42第九章 内部审审计管理理44第十章 员工招招（选）聘聘管理46第十一章 其他他日常管管理流程程49一、印信管管理流程程49二、档案管管理流程程52三、规章制制度管理理流程54四、信息管管理流程程56第一章 总则 一一、编制制内部部控制手手册目目的、依依据 为为进一步步提升中中国*集团有有限公司司(以下下简称“公司”)内部部控制执执行力，全全面贯彻彻国家五五部委颁颁布的企企业内部部控制基基本规范范，以以及中国国*集团团内部部控制与与全面风风险管理理体系建建设指导导意见，公公司编制制内部部控制手手册，作作为公司司全体员员工执行行相关内内部控制制流程的的参考和和依据。 二二、内内部控制制手册的的适用范范围 内内部控制制手册适适用于*公司司本部，各各控股子子公司参参照本手手册编制制各公司司的内部部控制手手册。 三三、内部部控制基基本原则则 11、权责责明确原原则：根根据各部部门和岗岗位的职职能与性性质，明明确各部部门及人人员应承承担的责责任和权权限，使使权有所所属，责责有所归归，避免免发生越越权或互互相推诿诿的现象象。 22、相互互牵制不不相容原原则：单单独的一一个人或或一个部部门对任任何一项项经济业业务活动动没有完完全的处处理权，必必须经过过不相容容的人员员或部门门的验证证、核对对和制约约。 33、成本本效益原原则：力力求以最最小的管管理成本本获取最最大的经经济效益益。程序序过细、控控制过度度会减低低效率，增增大控制制成本；相反，控控制不足足会达不不到控制制风险的的目的。4、可操作作性原则则：内部部控制必必须符合合*开展展业务和和经营的的实际情情况，必必须具有有可操作作性。5、全面性性原则：内部控控制贯穿穿决策、执执行和监监督全过过程，覆覆盖各部部门的各各类业务务和管理理事项。 四四、内部部控制手手册的更更新*将根据据外部环环境、内内部组织织架构及及管理要要求的改改变而适适时更新新，原则则上每年年更新一一次，更更新资料料主要来来源于公公司内控控制度的的修订、各部门的建议，以及内部控制监督检查部门和外部检查单位对公司内部控制的评价。第二章 公司组组织架构构 一一、公司司组织机机构职责责 （一一）组织织机构图图示总经理办公会风险控制委员会投资决策委员会计划财务部寿险业务部资产管理部资本市场部企业融资部机构与风险管理部政治工作部总经理工作部 （二二）职责责分工 总总经理办办公会：对公司司发展战战略、经经营计划划、财务务预算、投投融资计计划、企企业管理理和改革革的政策策措施、投投资项目目、资本本运营项项目、人人事安排排等重大大事项进进行研究究决策。 投投资决策策委员会会：负责责对公司司战略股股权投资资业务进进行审议议决策。 风风险控制制委员会会：负责责对公司司固定收收益类、权权益类业业务、为为集团系系统外企企业提供供担保业业务等进进行评审审；负责责对集团团系统内内企业提提供担保保业务、融融资业务务、资产产转让业业务、代代理融资资类业务务、资产产质量分分类及减减值准备备计提事事项等进进行审议议决策。总经理工作作部：负负责综合合行政管管理、人人力资源源、信息息化建设设等工作作。政治工作部部：负责责公司党党建政工工、纪检检监察、群群团、企企业文化化及新闻闻宣传等等工作。 机机构与风风险管理理部：负负责对集集团系统统现有参参控股金金融股权权的管理理；并根根据集团团公司发发展需要要，负责责推进拓拓展其他他金融机机构的建建设；负负责公司司本部风风险管理理等。 计计划财务务部：负负责公司司财务管管理、会会计核算算工作。 资资本市场场部：负负责固定定收益类类、权益益类投资资业务。 企企业融资资部：负负责引入入各类金金融产品品等，为为集团系系统提供供融资支支持。 资资产管理理部：负负责开展展企业财财务咨询询、产权权交易代代理等企企业顾问问业务和和资产管管理服务务。寿险业务部部：负责责承担发发起设立立或并购购寿险公公司、开开展寿险险业务研研究和市市场拓展展等工作作。 二二、总经经理办公公会工作作流程 （一一）总经经理办公公会的议议事内容容 1.11 传传达贯彻彻党中央央、国务务院及有有关部门门的重要要文件、指指示和决决策部署署。 1.22 讨讨论通过过呈报集集团公司司、监管管部门的的重要请请示、报报告，以以及发送送各所属属金融机机构的重重要文件件。 1.33 研研究决定定公司重重大事项项和三会会决议议议案，及及其他重重要工作作部署。 1.44 审审议批准准公司及及所属金金融机构构经营发发展战略略和中长长期规划划（包括括整体发发展规划划，人力力资源、信信息化建建设等专专项工作作规划）。 1.55 审审议批准准公司及及所属金金融机构构重大投投融资计计划、资资本运营营和重大大资产重重组方案案。 1.66 审审议批准准公司及及所属金金融机构构年度报报告、财财务预算算方案、决决算方案案和税后后利润分分配方案案，并对对公司各各部门及及所属金金融机构构经营成成果或工工作业绩绩进行考考核，决决定奖惩惩。 1.77 审审议批准准公司审审计工作作中的重重大问题题及其审审计意见见。 1.88 审审议批准准公司内内部改革革方案，决决定公司司内部管管理体制制、组织织结构调调整和机机构设置置，拟订订公司章章程修改改方案，制制定公司司重要管管理制度度。 1.99 按按照集团团公司有有关人事事管理的的规定，研研究决定定公司有有关人事事问题，对对各所属属金融机机构领导导班子进进行日常常管理。按按法定程程序和出出资比例例向控股股、参股股企业委委派或更更换股东东代表，推推荐董事事会、监监事会成成员等。 1.110 审审议批准准公司本本部及所所属金融融机构的的工资总总额与经经济效益益挂钩实实施办法法、基础础工资制制度、工工资分配配政策、重重大劳动动工资改改革方案案等。 1.111 审审查批准准所属金金融机构构的重大大决策方方案和其其他需经经总经理理办公会会研究的的请示、报报告。 1.112 审审定所属属金融机机构注册册资本的的增减和和股票、债债券的发发行方案案。 1.113 拟拟定公司司增资扩扩股方案案，以及及公司发发行金融融债券的的方案。 1.114 总总经理认认为应研研究的其其他问题题。 （二二）总经经理办公公会的工工作程序序 2.11 总经经理办公公会由总总经理或或总经理理委托的的副总经经理主持持。公司司领导、总总经理助助理和综综合部负负责人参参加，总总经理办办公会秘秘书列席席会议，负负责记录录。 2.22 总经经理办公公会议题题由总经经理办公公会秘书书收集整整理好后后报总经经理审定定。各部部门提请请总经理理办公会会讨论决决定的事事项，必必须有详详细的书书面材料料，并列列清需总总经理办办公会决决定或明明确的环环节，涉涉及相关关部门或或所属机机构的，应应事先协协商沟通通和征求求意见。 2.33 会议议的组织织工作由由综合部部负责，议议题于会会前送达达与会同同志；如如对议题题有意见见或建议议，可在在会前提提出。 2.44 总总经理办办公会议议纪要由由总经理理办公会会秘书负负责整理理，经综综合部负负责人审审核后，由由总经理理签发。 2.55 总经经理办公公会讨论论决定的的事项，宜宜于公开开的，经经总经理理审定后后可在公公司各部部门、所所属机构构范围内内传阅，或或通过公公司网站站等渠道道报道。 2.66 总经经理办公公会研究究决定、讨讨论通过过的事项项，由分分管的公公司领导导负责，公公司相关关部门必必须坚决决贯彻落落实，并并及时将将贯彻落落实情况况向总经经理汇报报。 （三三）主要要内控节节点v 总办会议题题符合审审议范围围和上会会要求，议议题材料料完整，分分析到位位。v 总办会决议议意见的的落实，项项目合同同的审查查与复核核落实决决议意见见要求。 三三、投资资决策委委员会与与风险控控制委员员会工作作流程 （一一）投资资决策委委员会工工作流程程 11 投投委会的的工作规规则 1.11 投委委会会议议只有在在实到委委员人数数达到应应到委员员人数的的三分之之二（含含）以上上时方为为有效。 1.22 投委委会会议议由主任任委员主主持。委委员因故故无法出出席并主主持会议议时，应应书面授授权其他他委员代代为主持持会议并并行使审审议和表表决权。 1.33 投委委会会议议采用集集体审议议和记名名投票表表决的方方式进行行。 1.44 各委委员对报报审项目目有附加加条件要要求的，须须在项目目审议阶阶段明确确提出。表表决结果果分“同意”和“不同意意”两种。 1.55 投委委会在会会议有效效召开时时，任何何业务事事项的“同意”票数达达到应到到委员总总数三分分之二（含含）以上上时即获获得投委委会表决决通过。 1.66 投委委会表决决通过的的业务事事项须经经过公司司总经理理办公会会审议决决策。 22 投投委会的的工作程程序 2.11 报审审部门完完成项目目调查，填填写投投委会项项目审查查审批表表，由由投资经经办、部部门经理理签字确确认后，报报风险管管理部门门进行风风险审查查。风险险管理岗岗出具审审查意见见后，报报审部门门提交主主管副总总经理审审批。 2.22 报审审部门主主管副总总经理签签批同意意后，将将投委委会项目目审查审审批表、报报审项目目资料及及相关电电子文件件提交投投委会秘秘书。 2.33 投委委会秘书书对报审审项目资资料的完完备性审审核无误误后，将将报审项项目资料料发送各各位委员员和列席席人员阅阅示。 2.44 投委委会秘书书原则上上在收到到全套资资料后33个工作作日内安安排上会会审议。 2.55 投委委会会议议召开的的一般程程序如下下：l 主任委员宣宣布会议议开始，公公布本次次会议的的审议事事项；l 报审部门项项目调查查人汇报报项目调调查情况况及调查查意见；l 委员进行集集体讨论论，向报报审部门门提出质质询和附附加条件件要求；l 主任委员根根据报审审部门和和风险审审查部门门意见、结结合各委委员审议议情况和和附加条件件要求，总总结形成成会议审审议意见见，供会会议投票票表决；l 委员对会议议审议意意见进行行投票表表决并在在投委委会委员员意见表表上签签字确认认；l 投委会秘书书汇总整整理投投委会委委员意见见表，形形成投投委会会会议决议议，各各委员签签名确认认；l 主任委员宣宣读会议议决议并并宣布会会议结束束。 2.66 投委委会秘书书负责在在投委委会项目目审查审审批表上上登记审审议情况况和会议议决议，并并加盖投投委会专专用章。 2.77 投委委会秘书书在会议议召开后后2个工工作日内内，根据据会议决决议出具具投委委会会议议纪要，由由主任委委员签发发。 2.88 投委委会秘书书负责将将主任委委员签发发的投投委会会会议纪要要电子子档发送送投委会会委员和和列席人人员。 2.99 投委委会项目目决策后后，投委委会秘书书需将投投委会项项目审查查审批表表原件件和项目目全套资资料整理理编号后后进行归归档保存存。 33 投投委会的的决议执执行 3.11 对于于经投委委会表决决通过的的投资项项目，由由报审部部门报总总办会审审议，并并严格按按照总办办会决议议办理。 3.22 报审审部门需需在会议议决议全全部落实实，没有有未决事事项的情情况下方方可开展展业务。 3.33 投委委会决策策事项生生效后，33个月内内未执行行的，由由投委会会秘书将将未执行行事项及及未执行行原因告告知总经经理、投投委会委委员和列列席人员员。3个个月后要要继续执执行的，由由主任委委员决定定是否复复议。 （二二）风险险控制委委员会的的工作流流程 11 风风控会的的工作规规则 1.11 风控控会会议议只有在在出席委委员人数数达到全全体委员员人数的的三分之之二（含含）以上上时方可可召开，审审议和表表决结果果有效。 1.22 风控控会会议议由主任任委员主主持。委委员因故故无法出出席并主主持会议议时，应应书面授授权其他他委员代代为主持持会议并并行使审审议和表表决权。 1.33 风控控会会议议采用集集体审议议和记名名投票表表决的方方式进行行。 1.44 各委委员对报报审项目目有附加加条件要要求的，须须在项目目审议阶阶段明确确提出。表表决结果果分“同意”和“不同意意”两种。 1.55 风控控会在会会议有效效召开时时，任何何业务事事项的“同意”票数达达到应到到委员总总数三分分之二（含含）以上上时即获获得风控控会表决决通过。 1.66 风控控会表决决通过的的业务事事项须经经公司总总经理审审签同意意后方可可生效。 22 风风控会的的工作程程序 2.11 报审审部门完完成项目目调查后后，由报报审部门门填写风风险审查查意见表表及提提供相关关报审材材料，经经部门经经办人、负负责人签签字后，报报经风险险管理岗岗出具风风险审查查意见。 2.22 报审审部门收收到风险险审查意意见以后后，填写写风控控会项目目审查审审批表，经经部门经经办人、负负责人签签字后，将将风控控会项目目审查审审批表及及报审项项目资料料一并提提交报审审部门主主管领导导审签同同意。 2.33 报审审部门主主管领导导签批同同意后，报报审部门门将风风控会项项目审查查审批表表、报报审项目目资料及及相关电电子文件件提交风风控会办办公室。 2.44 风控控会办公公室根据据相关业业务管理理办法、操操作规程程和业务务风险审审查办法法对报审审项目资资料的完完备性审审核无误误后，将将报审项项目资料料发送各各位委员员和列席席人员审审阅。 2.55 对主主任委员员审签同同意的项项目，风风控会办办公室向向各位委委员和列列席人员员发送会会议通知知，安排排会议召召开。对对主任委委员审签签不同意意的项目目，风控控会办公公室将报报审项目目资料退退还报审审部门。 2.66 风控控会办公公室原则则上在收收到全套套资料后后3个工工作日内内安排上上会审议议。 2.77 风控控会会议议召开的的一般程程序如下下：l 主任委员宣宣布会议议开始，公公布本次次会议的的审议事事项；l 报审部门项项目调查查人汇报报项目调调查情况况及调查查意见；l 委员进行集集体讨论论，向报报审部门门提出质质询和附附加条件件要求；l 主任委员根根据报审审部门、结结合各委委员审议议情况和和附加条件件要求，总总结形成成会议审审议意见见，以供供会议投投票表决决；l 委员对会议议审议意意见进行行投票表表决并在在风控控会委员员意见表表上签签字确认认；l 风控会办公公室汇总总整理风风控会委委员意见见表，形形成风风控会会会议决议议，各各委员签签名确认认；l 风控会主任任委员宣宣读会议议决议并并宣布会会议结束束。 2.88 风控控会办公公室负责责在风风控会项项目审查查审批表表上登登记审议议情况和和会议决决议，并并加盖风风控会专专用章。 2.99 风控控会办公公室在会会议结束束后2个个工作日日内，根根据会议议决议出出具风风控会会会议纪要要，由由主任委委员签发发。 2.110 风风控会办办公室负负责将主主任委员员签发的的风控控会会议议纪要电电子文档档发送风风控会委委员和列列席人员员。 2.111 风风控会办办公室将将风控控会项目目审查审审批表、风风控会委委员意见见表、风风控会会会议决议议、风风控会会会议纪要要、报报审项目目资料等等全套资资料一并并提交公公司总经经理审阅阅。 2.112 对对风控会会表决通通过的项项目，公公司总经经理在风风控会项项目审查查审批表表上签签署意见见后将全全套资料料交还风风控会办办公室。对对风控会会表决未未通过的的项目，公公司总经经理阅知知后直接接将全套套资料退退还风控控会办公公室。 22.133 风控控会办公公室将风风控会项项目审查查审批表表原件件和全套套资料整整理归档档。 （三三）主要要内控节节点v 上会项目符符合审议议范围和和上会要要求，项项目报告告材料完完整，分分析详实实，并经经风险审审查部门门风险审审查。v 项目经投委委会审议议决策通通过并已已落实审审议意见见后，再再上总办办会审议议；v 项目经风控控会审议议通过后后，必须须经总经经理审签签同意方方可生效效。第三章 业务决决策管理理流程 一一、股权权投资类类业务决决策管理理流程本流程主要要包括股股权投资资项目机机会研究究、立项项审批、可可行性研研究、项项目评审审、项目目决策、合合同签署署、项目目实施方方案制定定、过程程控制和和项目投投后管理理等。 （一一）业务务流程图图 股权投资类类业务投投资管理理流程与与风险控控制具体内容不相容责任任部门/责任人人的职责责分工与与审批权权限划分分主要风险点点提示机构部经办办人机构部部门经理风险管理部部门分管领导投委会总经理办公会股权投资类类业务投投资流程程股权投资类类业务管管理流程程以转让股权方式退出时，会同相关部门核实被投资公司的净资产状况，由资产管理部提出股权转让方案开始项目尽职调查、投资分析提出股权投资项目议题按审批意见实施，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金收付流程）办理权益管理手续，及时获取出资证明，并将相关文件提交给财务部门作为会计记录的依据提请相关部门按规定决策委派股东代表、董事代表及监事代表等事宜建立股权投资管理台帐，妥善保管投资协议、合同、出资证明书等股权证明，定期与综合管理部进行核对对被投资企业三会拟审议事项进行研究，提出相应意见定期收集被投资企业财务报表等资料，会同相关部门不定期对被投资公司进行现场调研分析会同相关部门对长期股权投资进行后续评价，对被投资公司经营发生较大幅度下滑的情况，及时跟踪调查，在调查核实后，提出处理意见，专题呈报分管领导与控参股机构信息沟通不畅，可能导致对被投资企业监管不到位。44根据股权变动及投资收益等事项，将股权交易协议及涉及会计核算的股东会决议、董事会决议、工商登记手续等相关资料，及时传递给财务部门协助资产管理部办理后续清算退出或股权转让事宜，履行必要的国有资产转让评估、招拍挂程序。资料存档结束5股权投资退出未经过充分研究和必要的审议，可能导致退出方案缺乏操作性。5财务部门规定核算股权投资权益，发生减值的，按规定计提减值准备财务部门调整和更新股权投资的增减变动记录被投资公司清算形式退出时，会同相关部门核实被投资公司净资产，由资产管理部提出清算退出方案报公司股东会审议上报集团进行审批审议1审批32出具风险审查意见（详见项目风险审查流程）按公司章程的规定报经公司股东会审议（未规定报经股东会审议的除外）审批按议案的重要程度，经公司分管领导或总经理或总办会审议后，由公司委派的股东代表、董事或监事执行表决程序，发表相应意见审议审议上报集团进行审批对相关法律法规变化跟踪掌握不及时，对被投资企业重大事项分析不全面、不深入，影响股东意见有效性和准确性。对相关法律政策把握不准确、企业竞争力和投资回报等论证不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，或与公司发展战略不符，影响投资决策。12项目未经风险审查，可能因项目潜在风险揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。3相关制度：股权权投资管管理办法法 （二二）主要要内控节节点 v 股权投资项项目立项项评审v 股权投资项项目审批批决策v 股权投资项项目合同同协议法法律审查查v 对被投资企企业三会会议案等等重大事事项的审审议v 对被投资企企业的日日常监管管v 股权投资项项目退出出方案审审议与实实施 （三三）内控控罚则 二二、固定定收益类类业务决决策管理理流程固定收益类类投资业业务包括括：国债债、央行行票据、金金融债、企企业债、公公司债、中中期票据据、短期期融资券券、银行行理财、货货币型基基金、货货币型券券商理财财以及委委托贷款款和信托托产品等等其他具具有固定定收益预预期的金金融类投投资产品品业务。 （一一）业务务流程图图 固固定收益益类业务务简易投投资流程程与风险险控制具体内容不相容责任任部门/责任人人的职责责分工与与审批权权限划分分主要风险点点提示业务部门经办人业务部门经理分管领导总经理总经理办公会固定收益类类业务简简易投资资流程（国债、央央行票据据、金融融债、银银行理财财、货币币型基金金、货币币型券商商理财等等低风险险投资品品种，以以及集团团系统内内部发行行的各类类债券和和短期融融资券等等。）开始提交项目投资研究分析报告，及签报手续按审批意见实施投资，办理资金支付手续（详见资金收付流程）提交赎回签报手续按审批意见实施赎回，办理资金入账手续（详见资金收付流程）资料存档结束审批审批1审批审批审批审批固定收益简易类投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。1相关制度：固定定收益类类投资业业务管理理办法固定收益类类业务一一般投资资与管理理流程与与风险控控制具体内容不相容责任任部门/责任人人的职责责分工与与审批权权限划分分主要风险点点提示业务部门经办人业务部门经理风险管理部部门分管领导投委会总经理办公会固定收益类类业务一一般投资资与管理理流程（具备固定定收益预预期的信信托、委委托贷款款等投资资产品，以以及集团团系统外外企业发发行的企企业债、公公司债、中中期票据据和短期期融资券券等固定定收益类类金融产产品，以以及表外外资产业业务中与与投资部部相关的的投资类类业务）开始项目尽职调查、投资分析填写固定收益类投资项目立项申请表提交项目投资研究分析报告、投委会项目审查审批表、风险审查意见表按总办会意见实施，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金收付流程）依据“谁发起，谁负责”原则进行投后管理，每季度出具固定收益类投资项目检查报告跟踪项目本息收取，并在收取日前提前通知财务主管，进行账务核对项目到期收回投资，办理资金入账手续（详见资金收付流程）资料存档结束1同意立项，并指定项目经理审批已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。对已由总办会决策通过的可转让项目，实施转让前以签报报总经理同意后执行。2出具风险审查意见（详见项目风险审查管理流程）对适用*集团金融机构重大事项管理办法的项目，在通过公司内部审批流程后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。审批审议对交易对手信用状况、经营状况、偿债能力、还款来源、增信措施等分析不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，影响投资决策。审议项目未经风险审查，可能因项目潜在的信用风险等揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。3已决策还未实施的项目出现重大变化，可能导致原有交易结构不合理，风控措施不能有效覆盖重大风险，应重新上会审议。132相关制度：固定定收益类类投资业业务管理理办法 （二二）主要要内控节节点 v 项目立项v 项目风险审审查 v 项目审议决决策 v 项目合同审审查 v 项目资金划划付 v 项目投后风风险监控控与管理理 （三三）内控控罚则 三三、权益益类投资资业务决决策管理理流程权益类投资资包括：新股和和可转换换债券申申购和买买卖；股股票型基基金和专专户理财财投资；股票增增发和配配股；非非上市公公司股权权投资；私募股股权基金金投资及及集团公公司批准准的其他他权益类类投资业业务。 （一一）业务务流程图图权益类业务务简易投投资流程程与风险险控制具体内容不相容责任任部门/责任人人的职责责分工与与审批权权限划分分主要风险点点提示业务部门经经办人业务部门经经理分管领导总经理权益类业务务简易投投资流程程金额不超超过10000万万元（含含）的新新股和可可转债申申购、可可转债买买入、新新股和可可转债卖卖出金额超过过10000万元元的新股股和可转转债申购购、可转转债买入入、新股股和可转转债卖出出开始提交投资价值分析报告，填写项目操作审批表按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付流程）根据止盈止损规则，提交卖出签报手续按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）资料存档结束开始提交投资价值分析报告，填写项目操作审批表按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付流程）根据止盈止损规则，提交卖出签报手续按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）资料存档结束1审批2审批1审批2审批审批审批审批审批简易类权益投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。1投资标的受市场价格波动、负面消息等影响，可能产生浮动亏损。2相关制度：权益益类投资资业务管管理办法法权益类业务务一般投投资流程程与风险险控制具体内容不相容责任任部门/责任人人的职责责分工与与审批权权限划分分主要风险点点提示业务部门经办人业务部门经理风险管理部部门分管领导投委会总经理办公会权益类业务务一般投投资与管管理流程程（除新股和和可转债债申购之之外的权权益类投投资）非公开市场退出的项目，以签报报分管投资副总经理审核同意后，经总经理批准实施。开始项目经过前期尽调和投资分析，筛选入储备库。填写立项申请表提交投资价值分析报告初稿提交投资价值分析报告，填写投委会项目审查审批表、风险审查意见表按总办会意见实施投资，办理合同签署、资金支付手续（详见合同管理流程、资金支付流程）依据“谁投资，谁负责”原则进行投后管理，1000万元以上的投资项目每季度出具投资项目跟踪报告交易类项目公开市场解禁前一周内，根据止盈止损规则提出操作建议和签报手续按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付流程）资料存档结束同意立项，并指定项目负责人经部门分析会讨论，确定正式分析报告审批已决策还未实施的项目出现变化时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门的风险和法律意见后，以签报报总经理同意后执行；对于出现重大变更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。4对持股比例5%以上或投资金额2亿以上的重大投资项目，项目负责人应参与和指导企业经营管理，提升项目价值。审批12出具风险审查意见（详见项目风险审查管理流程）对适用*集团金融机构重大事项管理办法的项目，在通过公司内部审批流程后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。审批必要时提交投委会和总经理办公会决策。审批3审议由于操作失误导致决策执行出现偏差，由于无法及时出清持仓导致的风险，造成投资损失。已决策还未实施的项目因市场或项目本身出现重大变化，可能导致原有投资价值或风险水平变化，应重新上会审议。审议总经理审批对项目主体合规性、行业和竞争对手情况、客户和供应商、财务状况、风险状况等分析不充分，可能导致项目投资价值判断不准确，影响投资决策。1项目未经风险审查，可能因潜在的市场风险等揭示不充分、防范措施不到位，影响投资决策的准确性。234相关制度：权益益类投资资业务管管理办法法 （二二）主要要内控节点 v 项目立项 v 项目审议决决策 v 项目风险审审查 v 项目合同审审查 v 项目交易实实施 v 项目风险监监控与投投后管理理 （三三）内控控罚则 四四、保理理、代理理票据、发发票融资资业务决决策与操操作流程程 （一一）业务务流程图图保理业务决决策与操操作流程程与风险险控制具体内容不相容责任任部门/责任人人的职责责分工与与审批权权限划分分主要风险点点提示企业融资部部经办人融资部经理风险管理部部门主管领导风