平衡计分卡中国战略实施27024.docx

平衡计分卡中国战略实施罗伯特 卡普兰专文推荐不管企业采采取何种种战略低成成本、优优异产品品、还是是全面的的客户方方案都只有有在全体体员工、全全部管理理流程和和所有资资源分配配与战略略一致的的情况下下，企业业才能成成功的实实施战略略。作者前言：平衡计分卡卡体系有有助于不不断发展展一个成成功组织织战略必必备的三三个关键键特征：清晰、重重点及协协调一致致。第一章 中国管理领领域的挑挑战一、外部的的挑战1、飞速变变化的商商业环境境：面临临国外公公司进入入国内市市场。2、日益激激烈的竞竞争：需需要开发发并实施施一个有有效的管管理系统统和工具具来帮助助其迎接接随时到到来的挑挑战。3、与日俱俱增的客客户希望望：企业业关注的的重点必必须是客客户与日日俱增的的需求和和客户期期望。4、竞争的的挑战；关键是是企业如如何在这这样具有有挑战性性的情况况下捷足足先登？即如何何制定确确保企业业成功的的实施战战略。二、组织内内部的挑挑战(一)、确确定战略略：一个组织如如果想要要成功赢赢得竞争争，就必必须有一一个清晰晰的企业业战略。并并一定要要渗透到到组织的的每个部部分，同同时确定定一个投投入和行行动的重重点，使使之与企企业成功功的战略略目标密密切配合合。战略愿景涉涉及到企企业：在在哪个范范围内竞竞争，何何时有效效竞争，以以及如何何竞争。讨论制定战战略过程程三个重重要的基基本因素素：优势势竞争分分析（SSWOTT），品品牌定位位和价值值定位。1、优势竞竞争分析析：企业业要分析析如何竞竞争，就就必须分分析与竞竞争相关关的自身身优势，分分析对关关键市场场最重要要的相aa、相关关因素。SSWOTT分析要要考虑的的问题是是：b、企业自自身的优优势是什什么？在在什么方方面做得得好？c、企业自自身的劣劣势是什什么？为为了成功功执行企企业的战战略，那那些方面面需要改改进d、企业面面临的机机遇是什什么？目目标市场场是什么么？e、主要竞竞争对手手是谁？企业比比竞争对对手略胜胜一筹的的优势在在哪里？这种优优势对客客户有多多重要？f、这些优优势能否否形成企企业的竞竞争力？企业是是否能够够保持这这种优势势？g、竞争对对手在哪哪些方面面具有优优势？h、企业如如何应对对这些劣劣势？是是否可以以将其转转化为优优势？i、这种劣劣势如果果不能转转化为优优势，对对企业长长期的发发展是否否有举足足轻重的的影响？是否会会导致企企业的失失败？企企业是否否应该转转向不同同的市场场以淡化化或消除除这种劣劣势？j、企业应应该选择择在什么么方面展展开竞争争，在什什么方面面退出竞竞争？ 2、品牌定定位：企企业的战战略应该该考虑自自身的定定位，以以满足目目标市场场客户的的需求，并并与主要要竞争对对手抗衡衡。品牌牌定位要要考虑的的问题。a、企业想想通过广广告和促促销传达达什么关关键信息息？b、考虑企企业的竞竞争优势势和劣势势，判断断最适合合的市场场定位是是什么？c、什么定定位即可可信又与与众不同同，能够够有效说说服关键键市场？d、企业是是否对不不同的市市场有不不同定位位的品牌牌？e、如何在在宣传推推广材料料及广告告中表现现企业的的定位？在与目目标客户户沟通时时，企业业如何传传达这种种定位？f、品牌定定位是否否清晰一一致，还还是模糊糊不定，互互相矛盾盾？有说说服力吗吗？g、企业的的宣传推推广材料料是否谈谈及目标标市场最最关心的的问题？3、价值定定位：企企业成功功的关键键之一是是针对关关键客户户或目标标市场建建立一致致的价值值定位。需需要考虑虑的问题题是：a、是什么么使公司司产品与与众不同同，比竞竞争者更更好、更更有用？b、公司的的产品个个服务能能给客户户带来独独一无二二的价值值吗？c、公司的的每一产产品在哪哪些范围围内优于于竞争者者？价值定位可可以分为为三项主主要领域域：产品品领先、优优异运作作和客户户亲密度度。价值值定位能能使企业业确定它它们的目目标客户户。（二）、战战略执行行 战略执行行中几个个组织问问题1、组织结结构的整整合：组织架构是是指企业业、部门门和个人人的目标标和体制制互相兼兼容、互互相支持持的程度度。目标标和体制制的不一一致是很很多组织织的普遍遍问题。最最常见的的挑战就就是在组组织内建建立各自自目标之之间的兼兼容性和和一致性性。2、组织壁壁垒和业业务流程程组织壁垒比比喻的是是各部门门像一个个个独立立的粮仓仓各自为为战。所所有的事事情都是是纵向的的从上到到下、再再从下到到上反馈馈回去的的方式。（见见图12组织织壁垒）。3、人员与与文化：a、信息共共享：信信息就是是力量，是是企业的的驱动力力。b、团队协协作解决决问题：组织的的团队协协作和解解决问题题的能力力是提高高企业战战略执行行的宝贵贵资产。c、主动性性：企业业竞争环环境需要要员工具具有主动动性。d、激励：战略化化管理意意味着激激励经理理人、专专业人员员和员工工竭尽全全力地采采取有效效执行企企业战略略的行动动。e、人才开开发：学学校可以以教导概概念和法法则，培培训可以以传授想想法和技技巧，而而最有效效的方法法是实践践。三、如何竞竞争组织战略和和基础架架构的需需要一个有效的的基础架架构会为为战略管管理行动动提供一一个组织织架构。战战略管理理行动与与三个方方面有关关：企业业战略的的制定、实实施与调调整。第二章 平衡计分卡卡一、什么是是平衡计计分卡？平衡计分卡卡成为一一个战略略实施工工具：将将公司的的战略落落实到可可操作的的目标、衡衡量指标标和目标标值上。平衡计分卡卡实施本本地化流流程：1、分析公公司的业业务状况况（包括括企业的的生命周周期、优优势劣势机会威胁的的SWOOT分析析和价值值定位）；基于以上分分析结果果确定公公司战略略；2、根据公公司照例例设定四四个角度度的照例例绩效目目标：财财务、客客户、流流程和学学习/成成长；3、在组织织内部传传达战略略并把绩绩效目标标逐级落落实到各各级单位位甚至个个人； 4、把平衡衡计分卡卡与绩效效管理、能能力发展展和浮动动薪酬挂挂钩，并并运用信信息系统统为高层层提供便便利，使使之易于于跟踪和和检查，必必要时可可以及时时调整战战略以实实现公司司目标；5、定期汇汇报公司司绩效结结果，根根据评估估分析，对对战略做做相应调调整，并并重复上上述流程程。二、平衡计计分卡包包含哪些些要素角度角角度是观观察组织织和分析析战略的的视点或或镜头，每每个角度度都包含含战略目目标、绩绩效指标标、目标标值、行行动繁复复案和任任务几个个部分。平衡计分卡卡通用的的四个角角度：财财务、客客户、流流程、学学习/成成长设定财务目目标时，管管理层必必须考虑虑到企业业的生命命周期，思思考哪些些目标最最适合公公司的战战略。设设定客户户目标时时，管理理层应当当首先确确定公司司的目标标市场，然然后就目目标市场场的价值值定位取取得一致致。财务务目标和和客户目目标设定定后，管管理层应应该明确确要实现现这两个个角度的的目标，公公司的内内部流程程要达到到什么样样的效果果，尤其其是重点点关注那那些能够够在财务务和客户户方面达达到突破破业绩的的最关键键流程。最最后是发发展核心心能力，提提供信息息获得能能力，改改进公司司文化以以促进战战略执行行。（见见图21从四个个角度平平衡定义义企业战战略）公司的成长与盈利战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户在价值定位企业创新与发展员工的战略；鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施公司在关键领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提供客户满意度的战略客户流程财务学习/成长图211从四个个角度平平衡定义义企业战战略1、财务角角度：设设计财务务目标要要考虑的的几个问问题 a、 对公司司股东而而言那些些财务目目标是最最重要的的？ b、 哪些财财务目标标最符合合公司的的战略并并取得成成功？2、客户角角度：平平衡计分分卡最典典型的客客户角度度包括定定义目标标市场和和扩大关关键细分分市场的的市场份份额，其其他还包包括客户户满意度度、新客客户开发发率、客客户保留留率和赢赢利性。客客户角度度的目标标和指标标可以包包括目标标市场销销售额（或或市场份份额）以以及客户户保留率率、新客客户开发发率、客客户满意意度和赢赢利性等等。卡普普兰称之之为滞后后指标。几几个与客客户满意意度有关关的驱动动指标：时间、质质量、价价格、可可选性、客客户关系系和公司司形象。称之为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于公司的战略和公司形象。设计客户目目标要考考虑的问问题a、我们对对目标市市场提供供的价值值定位是是什么？b、哪些目目标最清清楚的反反映了我我们对客客户的承承诺？c、如果我我们成功功兑现了了这些承承诺，我我们在客客户获取取率、客客户保留留率、客客户满意意度和赢赢利率几几个方面面会取得得什么样样的绩效效？3、流程角角度：业业务流程程角度包包括一些些驱动目目标，它它们能够够使公司司更加专专注于客客户满意意度，并并通过开开发新产产品和改改善客户户服务来来提高生生产力、效效率、产产品周期期与创新新。设计流程目目标要考考虑的几几个问题题a、我们在在哪些流流程上表表现优异异才能成成功实施施企业照照例？b、我们要要在哪些些流程上上表现优优异才能能实现关关键的财财务和客客户目标标？4、学习/成长角角度：平平衡计分分卡把人人力资源源管理提提高到战战略高度度。设计学习/成长目目标要考考虑的问问题我们的经理理（员工工）要提提高哪些些关键能能力才能能改进核核心流程程，达到到客户和和财务目目标从而而成功执执行企业业战略？我们如何通通过改善善业务流流程和提提高员工工团队合合作、解解决问题题的能力力和工作作主动性性，来提提高员工工的积极极性和建建立有效效的组织织文化，从从而成功功地执行行公司战战略？我们应该如如何提过过实施平平衡计分分卡来创创造和支支持组织织的学习习文化并并加以持持续运用用？结果指标用用以说明明战略的的结果，一一般属于于“滞后指指标”，它告告诉管理理人员发发生了什什么；驱动指标是是属于“超前指指标”（或领领先指标标），它它揭示实实施战略略关键领领域的进进展，并并用难于于影响组组织中的的行为。 目标目目标是由由公司战战略分流流出来的的关键战战略目标标。每个个战略目目标都包包括一个个或多个个绩效指指标。绩效指标指标标是衡量量公司战战略目标标实现结结果的定定量（或或定性/主观）的的尺度。目标值目标值值是对期期望达到到的绩效效目标的的具体定定量要求求。行动方案行动动方案和和项目类类似，它它由一系系列相关关的任务务或行动动组成，牡牡丹是达达到每个个指标的的期望目目标值。任务任任务是执执行战略略行动方方案过程程中的特特定行为为。平衡计分卡卡方法最最大的益益处之一一就是把把目标、指指标、目目标值和和行动方方案结合合起来。对中国企业，要增加任务这一项，才能保证平衡计分卡落实到具体行动。任务是对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。主要行动方案包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。明晰企业战略和要注重的关键绩效领域明确各个角度的目标设定各个目标的绩效指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务图2-2链链接战略略与任务务三、平衡计计分卡对对中国的的益处1、平衡概概念根植植于中国国文化平衡在中国国战略管管理领域域的应用用：a、设设定财务务目标时时，不仅仅设短期期目标，同同时还设设长期目目标。bb、在定定义公司司战略目目标时同同时从财财务和非非财务两两个角度度考虑。财财务和非非财务角角度是平平衡角度度是平衡衡计分卡卡的核心心。c、考考虑战略略化组织织绩效时时，必须须考虑领领先和滞滞后指标标。领先先指标往往往能够够更准确确的预期期未来绩绩效，非非财务角角度里领领先指标标的一个个例子就就是客户户满意度度。2、平衡计计分卡可可以帮助助公司建建立战略略管理的的基础框框平衡计分卡卡为企业业的战略略管理活活动创建建了基础础框架。战战略活动动指的是是确立、实实施和调调整公司司的经营营战略。3、平衡计计分卡可可以为组组织绩效效提供战战略框架架a、平衡计计分安康康以公司司的战略略和对目目标市场场的价值值定位为为出发点点；b、把战略略转化为为可衡量量的目标标，通常常包括四四个基本本领域（角角度）的的目标；c、这些角角度的目目标互相相关联，其其中一个个角度的的绩效会会影响另另一个角角度的绩绩效；d、公司目目标必须须逐层落落实到下下级部门门，直至至个人；e、定期回回顾绩效效结果，并并根据结结果对战战略、目目标、指指标和目目标值做做适当的的调整；f、公司及及其部门门的平衡衡计分卡卡设置体体现出实实施公司司战略的的一个构构思，然然后通过过实施的的检验并并做调整整得以实实现；g、将平衡衡计分卡卡系统与与能力素素质开发发和浮动动薪酬系系统链接接起来，激激励员工工共同努努力，完完成公司司的战略略目标。4、平衡计计分卡可可以对战战略管理理的因果果关系进进行假设设和验证证战略是有关关因果关关系的一一系列假假设。评评估体系系应该让让各个家家度的目目标（及及指标）之之间的（假假设）关关系清晰晰可见，才才可以进进行验证证。5、平衡计计分卡可可以促进进组织学学习6、平衡计计分卡可可以促进进组织变变革7、平衡计计分卡方方法可以以考核绩绩效及沟沟通考核核结果 平衡衡计分卡卡的基本本方法是是对目标标和目标标值进行行衡量。首首先对目目标进行行定义，确确定如何何对目标标进行考考核，并并就这些些考核目目标的指指标达成成一致。平平衡计分分卡方法法包括指指定汇报报绩效结结果的数数据提供供者及数数据来源源，还包包括能够够保证平平衡计分分卡成功功实施的的、方便便操作的的软件系系统。8、平衡计计分卡可可以为协协调组织织和消除除壁垒提提供润滑滑剂和黏黏合剂小结：平衡计分卡卡的基本本要素：角度、目目标、指指标、目目标值、行行动方案案和任务务。第五章 平衡计分卡卡与企业业战略一、战略执执行的挑挑战1、战略的的清晰沟沟通：我我们公司司的战略略是什么么？为什什么这个个战略很很重要？成功执行企企业战略略的首要要因素是是运用有有效的战战略管理理系统，来来清晰地地沟通企企业的战战略及重重要性。2、战略实实施计划划成功实施企企业战略略的第二二个要素素是运用用有效的的资料饿饿管理系系统，制制定明确确的实施施计划，明明确分配配完成具具体目标标的职责责、权力力和后果果。3、管理者者对实施施战略和和计划的的决心让高层管理理团队都都全心投投入战略略计划的的实施方方法是：A、让高层层管理团团队参与与制定和和实施公公司战略略；B、把公司司的战略略绩效及及高层管管理者所所在部门门的绩效效与奖励励薪酬相相挂钩；成功执行企企业战略略的第三三个要素素是运用用有效的的战略管管理系统统，组建建一支全全力一赴赴、把实实现公司司战略目目标当作作自己首首要任务务的高层层管理团团队。4、与战略略挂钩的的、明确确的绩效效目标和和指标成功执行企企业战略略的第四四个要素素是运用用有效的的战略管管理系统统，在目目标设定定的流程程中，建建立与战战略挂钩钩的，明明确的绩绩效目标标与标准准。5、运用目目标考评评系统跟跟踪目标标绩效并并适时调调整成功执行企企业战略略的第五五个要素素是运用用有效的的战略管管理系统统，每月月对目标标绩效进进行跟踪踪和分析析，并根根据高层层管理团团队的分分析和学学习所得得做必要要的季度度调整。6、明确变变革需求求及如何何变革成功执行企企业战略略的第六六个要素素是运用用有效的的战略管管理系统统，在战战略和实实施计划划改变时时，能确确定明确确的改革革方案。7、战略管管理基础础架构一个有效的的战略管管理基础础架构，必必须包括括对战略略管理三三个基本本方面的的详细说说明：即即对公司司战略的的制定、执执行和调调整。二、战略制制定企业战略分分析要考考虑的基基本要素素（见图图5-11战略分分析的基基本要素素）。政府/制度度/WOOT政府的政策策和制度度，以及及中国假假如所带带来的变变化，是是中国企企业在制制定战略略时要考考虑的重重要因素素。客户公司的目标标市场以以及它的的需求是是什么？客户对对公司的的形象和和信誉的的看法如如何？目目前对公公司产品品和服务务的满意意度如何何？对公公司有什什么样的的忠诚度度？做购购买决定定的基本本标准是是什么？未来的的需求可可能是什什么？竞争对手主要竞争对对手是谁谁？它们们的优劣劣势是什什么？合作伙伴公司的供应应商是谁谁？它们们是否是是公司的的供应链链合作伙伙伴？能能力如何何？过去去的表现现如何？以后的的信赖程程度如何何？战略目标公司的战略略目标一一定要明明确。业务流程公司的业务务流程能能力如何何？拿几几个业务务流程对对公司战战略是最最重要的的？哪些些方面需需要改进进以增强强竞争能能力？信息、任务务和事物物处理业务流程的的基本要要素包括括信息、任任务和事事物处理理。公司司目前的的信息、任任务和事事物处理理能力如如何？那那些方面面需要改改进以增增强竞争争能力？技术和人员员 技技术和人人员是流流程的驱驱动因素素。公司司目前在在这两个个方面的的能力如如何？哪哪些方面面需要改改进以有有效而成成功地执执行企业业的战略略？三、战略管管理基本本架构（见见图5-2战略略管理基基本架构构） （一）、商商业周期期、SWWOT分分析和价价值定位位 1、商业周周期：成长期：重重点是增增加销售售。收获期：重重点是增增加赢利利。夕阳期：重重点是减减少成本本，增加加利润。2、SWOOT分析析（见图图52SWWOT分分析）优势：公司司在那些些方面做做得好？这方面面的能力力对年的的客户是是否重要要并有用用？企业业必须发发展一个个最有价价值的优优势即能能够及时时制定、明明晰、执执行和调调整企业业战略的的能力。一一但有了了这样的的优势，再再加上一一套方便便有效的的信息系系统，那那么企业业将保持持永久的的竞争优优势。劣势：与竞竞争对手手比在价价格、质质量、服服务、客客户基础础、分销销、市场场信誉方方面的竞竞争力。机会：行业业最好的的市场机机会是什什么？威胁：大多多数公司司都面临临潜在的的外部威威胁。市市场竞争争，技术术陈旧、价价格、员员工、企企业文化化。 3、价值值定位公司的价值值定位必必须回答答的问题题是：为为什么客客户从你你这里，而而不是竞竞争对手手那里购购买产品品？拿几几个因素素对你的的目标市市场是最最重要的的价格格、质量量、时间间、甄选选、服务务、客户户关系、还还是公司司形象。价价值定位位可以从从三个主主要领域域转化为为商业领领先性：产品（或服服务）设设计和创创新；运运作优异异：客户户服务。最成功的公司会在上述两个领域满足客户期望，而在一个领域做到特别好，超出客户期望。价值定位是公司对客户的承诺。战略管理即使对公司在资源进行分配以明确并兑现这个承诺。（二）、使使命、愿愿景与战战略重点点使命：公司司存在的的目的是是什么？有效的使命命宣传的的几个特特征：鼓鼓励变革革；长期期有效：容易沟沟通与理理解。使使命宣言言可以帮帮助组织织的低层层员工思思考他们们的工作作如何对对公司的的目标做做出贡献献的，而而平衡计计分卡方方法可以以帮助公公司把这这些宣言言转化为为具体的的战略、目目标、绩绩效指标标、目标标值、行行动方案案和任务务。愿景：公司司向何处处发展？510年年后是什什么样的的景象？企业的愿景景用来定定义企业业目前的的状态以以及将来来发展的的方向（55年、110年和和20年年以后）。公司愿景宣宣言：确确定企业业变的方方向； 引导企企业中低低曾的决决策；激激励管理理层和员员工采取取行动；协调企企业内不不同个人人和小组组的行动动。平衡计分卡卡系统为为如何实实现这样样的愿景景提供了了系统的的战略框框架，直直到最终终贯彻到到实际行行动中。实实施这个个系统的的关键步步骤是明明确企业业的战略略主题和和重点。战略重点：公司应应该重点点那些重重要领域域？ 战略重点或或主题的的确定可可以在企企业任务务和愿景景以及战战略之间间搭建起起桥梁。战略重点使企业可以围绕一个核心来建立企业及下层的目标。企业的关键目标必须与这个重点达到一致。公司的使命命、愿景景、战略略重点、分分析和价价值定位位都可以以更准确确地解释释公司的的战略。平平衡计分分卡方法法使企业业战略和和目标之之间建立立一个清清晰、可可衡量的的又合乎乎逻辑的的链接。（三）、链链接企业业战略和和平衡计计分卡1、财务目目标和非非财务目目标“价值并不不存在于于任何孤孤立的无无形资产产中，而而产生于于创造与与战略相相挂钩的的整套政政策的过过程中。价价值创造造的过程程是乘法法渐进而而不是加加法渐进进”卡普普兰 诺顿顿2、领先指指标和滞滞后指标标 滞后指标：是衡量量过去绩绩效的指指标， 利润、客客户满意意度和市市场份额额。这些些都是结结果指标标，是由由过去的的行动所所产生的的结果。是是计分卡卡中常见见的核心心指标。领先指标：是绩效效驱动指指标。领领先或绩绩效驱动动指标通通常与企企业的价价值定位位相联系系。对每每一个传传统或结结果指标标（滞后后指标），都都有一个个关键问问题：这这些结果果指标的的绩效驱驱动指标标是什么么？（四）、通通过假设设来制定定战略管理者必须须把自己己的想法法看成一一种假设设，在实实践中得得到验证证，用可可衡量的的数据和和经验来来确认（或或推翻）。平平衡计分分卡可以以成功为为管理者者制定和和检验如如何实现现企业成成功的假假设的工工具。平平衡计分分卡为管管理者提提供了一一个系统统的框架架，使管管理者可可以：为为实现企企业的成成功来定定义企业业使命和和愿景；为获得成功功来建立立企业战战略（通通过一系系列的假假设与验验证）； 确定哪哪些关键键性的结结果指标标（滞后后指标）对对企业的的成功是是最恰当当、最游游泳的； 确定他他们的对对驱动指指标（领领先指标标）的假假设，即即结果指指标的绩绩效驱动动力是什什么。（五）、平平衡计分分卡和战战略图平衡计分卡卡提供了了一个可可以帮助助企业高高层管理理者建立立成功战战略的工工具，就就是企业业战略因因果图。称称之为“战略图图”。“战略图图形象地地表现了了驱动企企业绩效效的关键键目标以以及它们们之间的的重要关关系”。战略图包括括目标、目目标市场场、价值值定位、重重要的内内部流程程、主要要能力以以及其他他重要的的因素。这这些图表表画出了了企业战战略与如如何实现现战略的的重要因因素之间间的假设设关系；表明了了财务目目标和非非财务目目标之间间的假定定因果关关系；同同时也揭揭示了结结果指标标（滞后后指标）和和绩效驱驱动指标标（领先先指标）之之间的因因果联系系。战略图是一一张“描绘战战略的逻逻辑化及及综合的的基础框框架-（它它形象地地表明了了）企业业战略的的重要因因素和它它们之间间联系”。（见见图5-3常见见的战略略图架构构图）企业的详细细战略图图可以直直观地表表达企业业的战略略的基本本要素即即主要的的战略主主题、战战略目标标以及每每个关键键角度中中重点关关注区域域。战略略图还可可以区别别出历史史绩效的的结果指指标与驱驱动绩效效的领先先指标。小结：1、第一张张图列举举了在中中国进行行战略分分析的基基本要素素，包括括内部和和外部要要素：战略分析的的外部因因素：政政府政策策法规和和WTOO；客户户；供应应商和合合作伙伴伴；竞争争者。战略分析的的内部因因素：战战略目标标；业务务流程；信息任任务和处处理；技技术；人人员。2、第二张张图呈现现了平衡衡计分卡卡的高层层战略管管理流程程，包括括三个部部分；企业的商业业周期分分析和/或服务务分析；企业的分析析，即优优势、劣劣势、机机会和威威胁分析析；企业的价值值定位的的形成。3、战略分分析要考考虑的其其他三个个要素：使命、愿愿景、战战略主题题或重点点。4、链接企企业战略略和平衡衡计分卡卡的两个个方法：使用产物目目标和给给财务目目标；结合领先绩绩效指标标和滞后后指标。第六章 平衡衡计分卡卡、目标标设定与与绩效指指标一、 目标的衡量量与关键键绩效指指标目标的衡量量是平衡衡计分卡卡管理系系统的年年基础与与关键。选择和设计对企业运营最为恰当、有效的衡量指标至关重要。大多数企业都有很多财务、销售和生产程序方面的衡量指标，这些指标通常被视为关键绩效指标（KPI）。平衡计分卡卡的建立立需要系系统性第第把一个个公司的的战略与与其价值值定位、具具体目标标及具体体目标的的衡量指指标连接接起来。官官理层必必须先确确定企业业战略和和目标，再再确定衡衡量指标标。 哈哈佛大学学的波特特教授指指出：企企业的战战略不仅仅要包括括哪些要要完成的的，还必必须包括括哪些是是不必要要完成的的或不用用特别注注重的。二、因果关关系分析析通过对多个个重要因因素进行行因果关关系的分分析，管管理层的的假设回回不断明明确。如目标是：提高225%的的销售收收入。（见见图6-1战略略图示例例）图中中这种因因归分析析是平衡衡计分卡卡的开发发基础。举例：海信信公司的的案例分分析（见见海信公公司的战战略图）三、目标衡衡量问题题和机遇遇1、目标衡衡量的问问题：并并非完美美战略地图内内所有的的目标必必须分解解出具体体的衡量量指标，但但是这些些指标并并非能够够完全准准确地衡衡量所有有目标的的衡量情情况。正确的理解解应该是是：指标标1是用用来衡量量或评估估目标11 的绩绩效。“衡量或或评估”代表了了目标和和绩效的的紧密关关系。指指标1 如果果非常恰恰当地体体现管理理者对目目标1的的具体期期望，那那么这是是一个很很好的衡衡量指标标。2、制定衡衡量指标标提供的的学习机机会绩效指标的的设计和和选择赋赋予管理理层一个个机会，去去加强他他们对于于达到最最重要目目标所需需方法和和手段的的判断力力。确定定战略图图中目标标的同时时还必须须充分考考虑到如如何最佳佳的考核核这些目目标。绩绩效目标标的设计计和选择择与目标标的设计计和选择择同样重重要。四、财务角角度企业的财务务目标应应当从公公司战略略的确定定开始。财财务目标标可以分分为三类类：增加加收入；提高生生产力、效效率和降降低成本本；改善善公司对对资产的的利用，通通常注重重资本资资产。卡普兰和诺诺顿认为为财务指指标有双双重交色色的作用用：“确定了了实施公公司战略略必须达达到的财财务业绩绩，-同时成成为平衡衡计分卡卡其他三三个角度度所有指指标的最最终衡量量指标”1、客户角角度：卡普兰和诺诺顿把绩绩效指标标分为两两类：通通用的核核心指标标；由公公司价值值定位衍衍生出来来的特定定指标。区别是核心指标包包括与客客户有关关的、典典型的、滞滞后或结结果指标标（获得、保保持和满满足客户户（在所所有或部部分市场场范围内内）；目目标市场场占有率率、关键键客户占占有率及及客户利利润率。）而价值定位（产品领先、运作优异、客户亲密度）衍生的指标属于特点指标或驱动指标和领先指标。2、内部流流程通用的价值值链氛围围四大流流程：创创新、运运营、客客户管理理、法规规和环境境。高层管理者者必须确确定：能能够帮助助公司成成功实施施商业战战略的重重点是什什么？哪哪些流程程最为重重要？哪哪些目标标最需要要他们的的关注？3、学习与与成长卡普兰和诺诺顿称学学习与成成长角度度为“所有战战略的基基础”。学习与成长长角度的的许多目目标与其其它角度度的目标标相比显显得抽象象。主要三个方方面：A、培养核核心能力力；a、战略分分析与实实施的综综合能力力；通过过平衡计计分卡的的中伏使使用，学学习者可可以获得得分析和和实施智智力的综综合能力力。b、培养其其他关键键能力；战略那那里的概概念。就就是将学学习与成成长角度度的目标标与战略略紧密挂挂钩，“对学习习与成长长战略的的精心设设计是成成功实施施公司战战略的重重要砝码码”。我们们认识到到那能力力是知识识、态度度和技能能的有机机结合。c、战略能能力的定定义是：战略能能力是知知识、态态度和技技能的有有机结合合，能在在行为上上表现出出来，并并在企业业战略目目标的实实施中取取得接触触成就。B、提高获获得和使使用信息息的能力力；运用IT系系统改善善信息系系统：两两个关键键问题:管理层层如何改改进企业业内部横横向信息息共享的的质量、准准确性以以、及信信息战略略的价值值？管理理层应该该如何改改进企业业内部纵纵向信息息共享的的质量、准准确性以以及信息息的战略略价值？ 平平衡计分分卡把战战略和目目标分解解到基层层部门，甚甚至每个个员工。信信息在企企业不同同的职能能之间的的纵向和和横向传传播。C、改善公公司文化化促进战战略实施施。取得文化的的变革，重重要的并并不是着着眼于公公司文化化本身，而而是着眼眼于实现现公司战战略，包包括关键键目标和和绩效指指标。本章小结：重点是是：目标标设定和和绩效指指标的选选择；第七章 运运用平衡衡计分卡卡建立组组织的协协调体系系一、平衡计计分卡与与组织体体系体系的定义义：“一组湖湖动因素素，从外外币环境境获得资资源，经经过加工工后，成成为一种种对外部部环境游游泳的产产出”。组组组织体系系指的是是有效设设计内部部的组成成部分和和系统，以以适应组组织的使使命、愿愿景和战战略目标标的需求求，它还还包括重重新设计计或改进进现有的的组织部部分和系系统，以以便有限限的满足足组织战战略和目目标的需需要。设计的目的的（目标标）是什什么？设计企业的的组织体体系和流流程的目目的是为为了推动动企业战战略的形形成、实实施和调调整。具具体功能能性（部部门）的的目标是是服从于于公司战战略，并并与其保保持一致致。二、组织内内部的不不协调组织内部的的协调指指的是“企业各各组成部部分安排排合理、和和谐运作作，朝着着同一个个目标努努力”。“为追求求组织共共同的目目标和最最佳绩效效而相互互扶持”。举例说明：1、纵向不不一致：总经理理与采购购经理（见见图7-1总经经理与采采购经理理纵向脱脱节诊断断图）大多数的职职能部门门不对本本部门的的目标进进行系统统性的定定期评估估，部门门经理对对本部门门职责和和任务的的理解和和执行一一直是一一成不变变的。2、横向失失衡：部部门之间间的目标标和指标标缺少关关联性或或出现矛矛盾性目目标和指指标。3、战略脱脱节：战战略与绩绩效考核核。三、达成纵纵向一致致1、由上到到下达到到纵向一一致（见见图7-3把公公司平衡衡计分卡卡落实到到部门）。在设计公司司层面以以下的部部门平衡衡计分卡卡时所需需要考虑虑的三个个因素：考虑公公司的战战略、目目标、指指标和目目标值；考虑谁是他他们的内内部客户户（即接接受流程程步骤所所提供的的产品或或服务的的一方）；必须明明确他们们的需求求、要求求和期望望；结合这些因因素，并并结合部部门内的的关键职职能设定定部门目目标。A、 纵向脱节案案例分析析：强压压指标。在在纵向分分解平衡衡计分卡卡时，会会产生上上级向下下级部门门强压指指标的现现现。B、 达到纵向一一致的案案例分析析：（见见图7-4达到到纵向一一致）。2、将部门门平衡计计分卡落落实到每每位员工工个人的平衡衡计分卡卡应该从从部门计计分卡和和个人绩绩效跨部部门流程程的任务务中分解解而来。A、岗位描描述：战战略实施施的潜在在障碍。岗岗位描述述对战略略实施造造成的影影响程度度由多种种原因。岗位描述是是如何制制定的；岗位描描述的格格式；岗岗位描述述的内容容；描述述中规定定的责任任和权限限的灵活活性。B、最大限限度降低低岗位描描述带来来的风险险（见图图7-55岗位描描述的全全局环境境）。制定岗位描描述时注注重内外外部客户户的需求求，考虑虑到如何何与企业业的战略略和目标标结合起起来。每每个员工工都必须须深刻理理解以下下四个方方面的需需要来确确定自己己的平衡衡计分卡卡和岗位位职责。公司使命、战战略和平平衡计分分卡首当当 其位位；其次次是部门门平衡计计分卡；接着才才考虑客客户的需需要和期期望；最最后确定定个人的的平衡计计分卡和和岗位职职责。C、绩效评评估：战战略实施施的潜在在障碍 传统的绩效效考核系系统方法法是：根根据不同同的绩效效指标来来比较不不同员工工的业绩绩； 使用主主观或行行为登记记评分制制为员工工打分； 根据工工作职责责建立量量化指标标。三、建立横横向联系系1、建立横横向联系系的潜在在障碍；A、职能部部门壁垒垒：组织织的纵向向功能与与信息传传递干扰扰着组织织的横向向合作。而而一个组组织成功功的实施施战略必必须有横横向的协协作为基基础条件件。B、岗位描描述：岗岗位描述述可能成成为建立立横向联联系、支支持战略略执行的的障碍之之一。平平衡计分分卡从公公司战略略和跨部部门合作作出发，帮帮助企业业设计战战略目标标、绩效效指标和和目标值值，由此此在企业业内部创创建了所所有员工工一致努努力的方方向和组组合子的的纵横向向协调的的关系。C、 绩效评估：传统的的绩效评评估依赖赖于职责责描述和和岗位分分析的。有有的公司司采用目目标管理理法。平衡计分卡卡用来处处理组织织内部的的问题（见见图7-6建立立横向联联系）。四、平衡计计分卡与与组织结结构业绩问题的的存在并并不只是是组织结结构方面面的原因因。以下下几个方方面可能能造成业业绩不佳佳：业务范围；商业生生命周期期；激烈烈竞争；缺乏竞竞争优势势；出物物战略；战略实实施失策策；组织织内部效效率问题题（内部部问题的的解决及及决策不不当；低低效、低低质或不不连贯的的业务流流程；低低劣的质质量、生生产力及及效率）；劣质的的客户服服务。运用平衡计计分卡体体系，第第一步是是建立并并明晰公公司的战战略以及及米能够够却公司司层面的的关键战战略目标标。本章小结：两个有意义义的观点点：1、如如果战略略的制定定、执行行和调整整都做的的好，那那么即使使运用不不同的组组织结构构，公司司都可以以获得成成功；22、如果果战略本本身错误误或执行行不到位位，那么么再精心心设计的的组织结结构也不不会达到到预期目目的。第八章 平衡计分卡卡与人力力资源系系统平衡计分卡卡可以将将战略与与人力资资源系统统链接起起来。一、 能力发展：能力的定义义为知识识、态度度和技能能的有机机结合，通通过行为为表现出出来，取取得杰出出成绩。知识对对某一主主题的相相关事实实和原则则的理解解。能够够正确地地理解该做做什么（知知识）；