企业管理病症治疗（DOC 32页）22771.docx

一一、经营人员员无能症治治疗经营安安全率 同族企企业要以所所有意识为为基础来创创造经营共共同体 企企业的脑症症主要是指指“经营者无无能症”。这是经经营者无法法彻底履行行其本身职职责而引起的的。罹患此此疾病，即即无法适应应时代的变变迁。 今今天的企业业，尤其是是中小企业业的经营者者，必须认认识两个问问题：一是是“同族经营营”；二是“经营方针针”。 先先谈论“同族经营营”的问题。 同同族企业应应该注意的的要点和非非同族企业业不同。一一言以蔽之之，就是“家族的态态度”。在同族族企业中，通通常仅凭亲亲戚关系，便便可以出任任公司董事事。 因因为同族企企业的资金金与经未分分离，因此此经者会产产生“所有意识识”。不过，这这种“所有意识识”未必是坏坏的。能使使一个人根根据自己的的人生观或或经营理念念、信念来来经营公司司，其背后后的因素正正是这种“所有意识识”。以此所所有意识为为基础，如如果从业者者能够和“业主(oownerr)”的经营理理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”，便可以以形成“经营共同同体”。此意识识将变成“我们的公公司”的观念。提提供“公司”这个“场所”的是业主主，经营者者一族，然然而有效和和该“场所”以达成个个人的“目的”的就是从从业人员。在在这个“场所”里，所谋谋求的是经经营者与从从业人员的的同心协力力。同族经经营者是“场所”的提供者者，并不是是支配者。等等到进入这这种状态时时，就会产产生“可靠性、积积极性与革革新性”。 但但是，如果果因“所有意识识”的负面作作用而沦为为“公私混淆淆”，那么该该公司就很很难在激烈烈的竞争中中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司，所以，我们(一族)要怎么做就怎么做，不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下，由于观念未趋一致，非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。 要要治疗这种种“家族蛮横横症”的妙方，就就是针对“所有意识识”开刀，割割掉这个毒毒瘤之后，放放开脚步朝朝向“经营共同同体”迈进，而而后才能够够改善体质质。因而，业业主本身对对于下列三三个问题应应有明确的的答案。 (1)自己己为什么要要经营企业业? (2)借着着企业的经经营，自己己想得到什什么?(3)拿什什么来回报报员工?如果一味地地认为“所有意识识”是同族经经营的失败败原因，因因而否定同同族经营的的价值，这这也值得考考虑。因为为，以现实实来说，中中小型企业业的经营者者，也就是是同族企业业的经营者者，无论对对社会或经经济都有很很大的贡献献。“不信任感感、无力感感”的原因在在于“公私混淆淆”，“公私混淆淆”的原因在在于“所有意识识”，“所有意识识”的原因则则在于“资本与经经营未分离离”如此追追根究底，会会令人产生生“资本与经经营分离”可能是最最好的形态态。但是，即即使已经把把资本与经经营分开的的非同族企企业，经营营者有时候候也会公私私混淆。所所以，“资本与经经营分离”是经营成成功的重要要关键，这这种说法未未必百分之之百正确。  订货型型经营应该该具备向客客户提案、建建议的能力力 其其次谈谈“经营方针针”的问题。在在说明之前前有一件非非考虑不可可的事。前前面曾说过过“订货型经经营”与“预估型经经营”两个形态态已经到了了穷途末路路，那么，未未来究竟会会如何演变变呢?改善经营营的原则在在于“对公司的的优点与缺缺点了如指指掌，同时时研究加强强优点、改改正缺点以以及去芜存存菁的方法法，以选择择最有利于于公司的做做法”。 因因此，这一一抉择就因因该企业所所具备的各各种条件而而异。 有有一种“订货、预预估型复合合经营法”，它很可可能就是将将来所采取取的经营方方式。 所所谓“订货、预预估型复合合经营法”，就是综综合二者的的优点而改改进缺点。这这样一来，经经营形态就就变得非常常雷同了。 “订货型经经营”的缺点是是利润较低低，而且对对他人的依依赖性比较较高，其优优点则是经经费较少。今今后的改良良式订货型型经营，应应以过去购购买力强的的客户为主主，主动推推荐公司的的产品，融融入预估型型经营的特特性。也就就是说，由由己方向客客户提案、建建议，提供供客户所需需要的事项项(服务、产产品、资金等，视视对方而有有所不同)。 一一般来说，如如果己方是是制造业，那那就必须提提供该客户户所需要的的产品。因因此，营业业会从过去去的被动变变成主动，正正确掌握“客户有什什么困难?”“客户最最希望的是是什么?”等等。换换句话说，要要根据专门门知识与经经验，进行行顾问式的的销售。因因此，如果果不彻底改改进过去的的营业方法法，就不可可能制定经经营方针。象象这样，若若能了解双双方的需求求，做好适适当的提案案、建议，就就可以渐渐渐扩大客户户的层面。  案例11 适应应变化开发发新复合建建材 TT公司专门门经营建材材的销售。这这家公司在在过去趁着着住宅建设设的热潮，曾曾获得相当当高的利益。不过，最最近的业绩绩每下愈况况，目前正正在咬紧牙牙关苦撑。某某大规模工工程公司和和建筑公司司是T公司的老老主顾，他他们之间的的关系非常常好，但如如今已接不不到他们的的订单了。即即使天天去去招揽生意听到的的答案都是是：“你看，那那些工人和和设计师都都闲着没事事做；再这这样下去，公公司非垮不不可。” 幸幸亏T公司司的经理以以冷静、敏敏捷的头脑脑，立即采采取应变措措施。“根据这种种趋势，将将来的情况况必然更糟糟。届时同同行一定会会象蚂蚁一一样，只要要有食物就就一窝蜂地地拥上来，不不难预料企企业之间势势将演出一一场订单争争夺战。所所以我们必必须马上研研究出一套套应付对策策，以免被被卷进这种种状态，更更进而创造造另一个有有利时机!” 于于是他利用用过去赚来来的钱，尝尝试采取“脱订货型型经营”的经营方方法，就是是将公司改改为建材制制造厂商。当当然，如果果从事一般般建材的产产销，已经经有大企业业和中坚企企业你推我我挤地激烈烈竞争，一一个中小企企业尤其是是象他这种种“半路出家家的和尚”，一方面面缺少大量量生产的能能力；另一一方面如果果无法生产产有与众不不同的特色色的建材，绝绝对无法获获胜。于是是他决定进进行原材料料的复合化化，以提高高建材的性性能。 他他认为将来来的建材必必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不不燃)”、“防止公害害(隔音)”三种功能。而这这三种功能能共同的特特色就是“遮蔽效果果”，但是，每每一项个别别的功能都都早已被开开发出来，如如果要打入入市场，则则必须把这这些机能合合而为一，要要达到这个个目的，就就必须拥有有复合材料的构造技技术。有志志者事竟成成，他终于于成功地开开发出新的的结构技术术和新复合合建材。 这这项建材大大受半导体体、食品、药药品等制造造厂商的欢欢迎而竞相相采用，需需求的旺盛盛使该公司司大发利市市。  预估型型经营必须须建立有系系统的组织织以争取固固定顾客 其其次谈谈“改良式预预估型经营营”。“预估型经经营”的优点是是利润较高高，缺点是是资金投入入与风险较较大。造成成这种缺点点的原因，在在于以不特特定多数的的顾客为对对象。 为为了改善这这种经营上上的缺点，必必须以过去去生产强势势产品的技技术为基础础，不断地地推出新产产品或投入入新领域。 要要达到此目目的，最大大的关键在在一必须正正确地把握握消费者的的需求，并并建立有系系统的组织织，以争取取固定顾客客。也就是是说要使原原来不特定定多数的顾顾客，变成成特定而且且安定的多多数顾客。  案例22 建立立顾客管理理制度而扩扩大营业的的出租车公公司 NN市有一家家M出租车车公司，主主要营业方方式是在车车站前的出出租车招呼呼站，等候候需要坐车车的客人，或或在马路上上兜着转，寻寻找举手叫叫车的客人人，此外，也也利用公司司的电话争争取叫车的的客人，但但是其比例例非常之少少。 其其经理考虑虑过，是不不是可以把把这种“预估型经经营”改为订货货型?若能能省下候客客和在马路路上兜转的的时间，而而随时随地地移动到有有顾客的地地方去，这这种方法是是再好也不不过了。 左左思右想的的结果，他他将数年来来用电话叫叫出租车的的顾客编成成名册，再再把这些顾顾客的资料料输入电脑脑，让电脑脑记忆利用用的频率、时时日以及车车程。完成成了这项作作业之后，再再进行分类类工作，把把顾客分成成A、B、CC三类，然然后和A类类的顾客订订立特别合合约，以便便让顾客全全面利用他他们的车子子；对于BB类的顾客客则在估量量客人可能能利用的日日子与时间间，由公司司主动打电电话去联络络，请他们们利用车子子。 顾顾客管理制制度既已建建立，接着着，除了推推荐顾客坐坐出租车之之外，同时时也提供旅旅行指南服服务或举办办各国物产产特别展示示会等，并并且代顾客客运送货物物。 这这就是“改良式预预估型经营营”的一例。  经营方方针、经营营计划的各各种项目 就就算“预估型”、“订货型”的融合化化是一种必必然的发展展方向，但但仍然必须须更具体地地研讨经营营方针。决决定此“经营方针针”时，还应应检查下面面所述的几几个项目： (1)预测测国际政经经趋势； (2)国民民经济的变变化；(3)金融融市场的变变化；(4)劳动动市场的变变化；(5)国际际收支的变变化；(6)国民民收入的变变化；(7)产业业结构的变变化； (8)需求求预测； (9)行业业预测(行行业的趋势势、自己公公司的现在在地位、将将来的倾向向)。 检检查了这几几个项目之之后，紧接接着就要制制定“公司的发发展方向”、“经营方针针”。为了实实践其“方针”，必须先先拟订“经营计划划”。 “经营计划划”包括： (1)经营营规模计划划； (2)利益益计划； (3)行销销计划； (4)组织织计划； (5)需要要人员计划划； (6)教育育计划； (7)损益益计划； (8)财务务计划； (9)资金金运用计划划； (10)福福利保健计计划； (11)生生产计划； (12)设设备计划； (13)研研究开发计计划； (14)可可预期的经经营分析预预测； (15)经经营改善计计划。 根根据这些计计划，提出出“各部门业业务实施计计划书”。于是各各“经营方针针书”、“经营计划划书”和“各部门门业务实施施计划书”三部分都都齐全了，那那么，最高高经者的方方针就可以以付诸实践践了。 以下下即简单地地谈一谈改改善脑症(经营者无无能症)的的重点也即即“经营方针针拟定方法法”。关于经经营方针的的拟定方法法，有各种种技巧，这这里将介绍绍由损益与与资金的观观点所采取取的方法。  先决定定应采取攻攻势或守势势的“经营安全全率” 过过去那种典典型的订货货型经营法法或预估型型经营法，随随着环境的的变化而逐逐渐式微，进进入彼此互互相融会的的应用阶段段。环境变变化不仅带带来这些改改变而已。例例如，过去去只要留意意到同业的的动向，一一切情况便便了如指掌掌，但今天天已经有形形态完全不不同的企业业渗透到这这一行业了了。 在这这种状况之之下，决定定“经营方针针”的一个尺尺度，就是是究竟要采采取“攻势”或采取“守势”。我们都都知道，目目前除了一一部分市场场之外，经经营普遍萧萧条。在这这种背景之之下，就必必须确实维维持有限的的成长率；如果经费费成长率超超过市场成成长率，则则应将其他他公司应该该获取的成成长部分，夺夺取过来。这这时，有胜胜算的部分分就采取“攻势”；没有胜胜算的部分分，或由于于某些原因因而无法采采取攻势时时就转为“守势”。究竟要要“攻”或要“守”，是决定定企业发展展方向的重重要关键。 然而而，应凭借借什么条件件来判断“攻”或“守”呢?其判判断基准之之一是“经营安全全率”。  首先要要算出“损益平衡衡点安全率率” “经营安全全率”由“损益平衡衡点安全率率”与“资金安全全率”所构成。可可以说是由由损益与借借贷这两面面来判断经经营的安全全状况。 可可应用下面面的公式求求出“损益平衡衡点安全率率”   (1)损益益平衡点销销售额固固定费/(1-变动动费/销售售额)； (22)损益平平衡点稼动动率销售售额/损益益平衡点销销售额×%； (3)损益益平衡安全全率1000% 损损益平衡点点稼动率。 假假设企业的的条件如下下： 销销售额：一一亿元 变动动费：六千千万元 固定定费：三千千二百万元元 这这时候的损损益平衡点点销售额以以及稼动销销售额安全全率是这样样计算的： (1)损益益平衡点销销售额33200万万元/(11-60000万元/1亿元32000万元/00.488000万万元； (2)损益益平衡点稼稼动率88000万万元/1亿亿元×100%80%； (3)损益益平衡点安安全率1100%-80%20%。   重新整整理一切资资产项目而而求出“资金安全全率” 其其次看资产产负债表的的资产项目目及其金额额，然后计计算如果立立刻变卖各各项资产以以求现，究究竟可换得得多少现金金。 11.流动资资产(flloatiing aassetts) (1)现金金按照票票面面额。 (2)普通通存款、通通知存款、活活期存款这也是是按照票面面。 (3)定期期存款此存款解解约时，仅仅能获得普普通存款的的利息。 可可是，如果果将它做为为向金融机机构贷款时时的担保，就就无法轻易易解约。在在此假设为为强行解约约的情形。 (4)收取取票据要把它兑兑换现金，当当然不能按按照票面面面额兑现。除除了要扣除除贴现费之之外，如果果手持票据据不是出自自一流企业业，则到期期时是不是是真的能够够兑现，也也是一个问问题。谈话话判断己方方公司的实实力与金融融机关的关关系来推算算能够兑现现的比例。 (5)赊卖卖贷款这笔钱也也不会按照照帐面金额额换成现款款。首先，在在赊卖货款款之中，要要区分为现现款和票据据；现款部部分也有立立即与延迟迟付款之分分。若要求求客户立即即付款时，必必须将一定定的折扣计计算在内。 (6)有价价证券在有价证证券之中，股股票上市的的企业的股股票，可根根据股票市市场的行情情，立刻知知道价值若若干。债券券和其他的的证券，也也应该和有有关机构接接洽以掌握握兑现状况况。 22.库存资资产(innventtoress proopertty) (1)产品品、商品产(商商)品通常常是通过贩贩卖行为计计算销售额额，但是遇遇到紧急状状况必须立立即兑换现现金时，欲欲无法按照照帐簿上的的金额兑现现，在交易易阶段，可可能会被大大幅度杀价价。 (2)半成成品这是产产品完成之之前的阶段段。要以这这些半成品品来兑换现现金，除了了产品完全全相同的业业者之外，大大概没有人人会购买。因因此和下一一项原材料料同样，很很难成为现现金。 (3)原材材料因为尚尚未加工，因因此也许还还具有变现现性，但除除非该原材材料有相当当的价值，或或是同业者者需求甚切切，否则也也很难兑现现。甚至有有当作废料料出售的可可能。 33.固定资资产(fiixed asseets) (1)建筑筑物租来的的建筑物与与自己的房房子，其价价值当然不不同。此外外，如果是是租来的，当当然不能把把该建筑物物卖掉求现现。其权利利究竟能以以什么价格格转让给其其他人，就就成为重点点。(2)机器器、设备这些设设备也是根根据购买时时的价格与与耐用年数数的折旧状状况来判断断，但是即即使按照此此基准设定定价格，如如果对方没没有购买的的必要，依依然很难卖卖出。此资资金安全率率主要是用用以估算现现在立即兑兑换时，可可获得多少少现金，因因此其价钱钱可以想象象一定非常常便宜。(3)土地地在变卖卖的资产当当中，最重重要的就是是土地。它它通常比帐帐簿价格有有更大的伸伸缩余地，因因此很有希希望卖得好好价钱。可可是，如果果立刻要兑兑换现金，恐恐怕也很难难以一般的的价钱卖出出去。 土土地通常可可按照后面面所述的方方法，算出出究竟能卖卖多少钱。 (1)向不不动产业者者打听。 (2)根据据不动产鉴鉴定师的鉴鉴定书。 (3)路线线价格法以以及固定资资产税评估估倍率法。 除除了这些之之外，土地地还有“农地”、“山林”等，如果果属于农地地，那么评评估时就无无注意耕作作权是否为为第三者所所有；如果果是山林，必必须加上树树木的评估估，其评估估结果会因因是否有树树木，或是是否有第三三者的权利利而有所不不同。 44.其他 (1)无形形固定资产产； (2)投资资； (3)递延延资产。 这这些资产有有“商标权利利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关关于“保证金”、“投资金”或“投资有价价证券”等，需判判断规约或或市况，以以估算兑换换现金所得得来的进款款。可是，通通常很难估估计正确。 就就这样，将将资产项目目一一变卖卖成现金的的推算额合合计起来，然然后，计算算合计额在在资产负债债表的资产产合计总额额中所占的的比例。这这就是资产产变现率。譬譬如说，假假设资产本本来为十亿亿元。结果果以八亿元元卖出，则则资产变现现率是800%。 其其次，讨论论将资产变变卖为现金金时的借入入资本对自自有资本的的比例。分分母表示自自有资本的的比例，分分子是借入入资本的比比例。 现现在假设资资产变现率率为80%、借入资资本与自有有资本的比比例是800比20，因因为借入资资本有800%，所以以现款完全全被用来还还债，结果果变成手上上一毛钱也也不剩下来来的状态，这这表示资金金安全率是是零。以此此为平衡点点，若资产产变现率是是90%，那那么资金安安全率就是是10%了了。 反反之，如果果资产变现现率是700%，那么么即使全部部用来偿还还借入资本本的80%，仍不足足10%。这这表示借入入资本的比比率愈低(等于自有有资本比率率高)，则则资金安全全率愈高。  由两个个安全率求求出“经营安全全率” “损益平衡衡点安全率率”与“资金安全全率”既已求出出，接着试试求“经营安全全率”。在纵轴取资资金安全率率，在横轴轴取损益平平衡点安全全率，即可可绘出经营营安全率(座标)。损益平衡点点安全率和和资金安全全率均高，则则表示营业业活动与资资金二者的的关系非常常良好，而而经营的安安全性也比比较高。 理理想的位置置大约是在在损益平衡衡点安全率率20%及及资金安全全率30%之处。损损益平衡点点安全率220%及资资金安全率率20%处处，可称之之为安全。 可可是，当损损益平衡安安全率开始始向低位移移动，则资资金安全率率也可能随随之移往低低位。此时时必须特别别留意资金金的有效运运用。 如如果把这几几年以来的的实绩绘出出，就可以以根据它来来判断公司司的经营方方针，应该该采取“攻”或“守”了。  如果经经营安全率率是在第象限，必必须继续采采取积极攻攻势 (1)型朝朝向第象限的右右上方推移移。这表示示营业活动动与收益同同时提高，而而且资金动动用效率也也十分顺利利。借入资资本虽然已已融入资产产中，但是是该资产能能带来收益益，继续保保持顺利的的状态。 这种种状况，原原则上可以以判断为“应该继续续采取积极极的攻势。”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低，只要市场状况良好，该设备投资必能进一步增加收益。  第象限应认认清状况，然然后判断攻攻或守 (2)型型已进入第第象限(即即使尚未进进入第2象象限，但如如果朝向左左下方推移移，依然可可以解释为为和(2)型相同)。这时资资金安全率率虽然还是是正，但是是损益平衡衡安全率已已变成了负负数。 这这时候必须须正确应付付两个情况况：第一，损损益平衡点点安全率变变成负的理理由是“市场的夕夕阳化”；第二，其其理由为“行销力不不足”所造成的的收益减少少。 先先谈理由在在于“市场的夕夕阳化”这一种情情况。遇到到这种情况况时要采取取下列两种种策略之一一： (11)向新的的市场转换换； (2)在现现有市场中中求生存。 虽虽然市场衰衰退，但并并不表示该该市场已经经完全消失失，所以只只要能确保保生存，即即使是小市市场，依然然可以拥有有非常高的的市场占有有率。如果果企业的资资源(人、物物、财)和和战力(行行销力、技技术力、开开发力、生生产力、组组织力等)都具有绝绝对优势，那那么为了生生存，首先先就必须积积极布置，重重新构筑资资源与战力力。只要这这些资源与与战力优秀秀，那么即即使市场衰衰退，仍有有机会回到到第象限，并并向右上方方推移，但但是如果该该资源与战战力的分配配不适当，那那么就很难难回头了。也有人认为为与其坚持持留在原来来市场内，不不如逐渐转转向关系性性的领域发发展，或许许比较有前前途。这时时候，如果果是制造业业者，可以以依据“固有技术术”，而转向向关系市场场发展；一一般企业则则以其“顾客”为中心，改改换所买卖卖的商品，借借以转换市市场。其次研究一一下第二种种情况，也也即损益平平衡安全率率变成负数数的理由是是在于“行销力不不足”。市场本本身并未衰衰退(即使使不算特别别好)，收收益却恶化化的原因，大大多数在于于行销力趋趋弱所致。其其中也有各各种不同的的情形，最最严重的是是“行销策略略不切实际际”与“行销责任任者无法胜胜任”。 应应付行销力力衰弱的方方法，则应应该重新评评估行销策策略或更换换不胜任的的行销责任任者。  进入第第象限则必必须采取果果断的应付付对策 (3)型是是进入第象限后的的状态。无无论损益、资资金均为负负。会变成成这种地步步，绝不仅仅只是一个个或两个因因素，可以以说是一种种“症候群”。 到到了此象限限，必须抛抛弃“船到桥头头自然直”的心理。否否则一旦陷陷入困境就就难以挽回回了。 挽回回此情势的的方针有二二：其一是是“果断的缩缩减对策”；其二是是“企业改组组”。无论采采取哪一种种方针，成成功的关键键均在于是是否能够获获得从业人人员和客户户的理解与与共识，以以及平常是是否和顾客客保持良好好的关系。 “果断的缩缩减对策”首先是紧紧缩经费。经经费中最重重要的就是是人事经费费，因此从从业人员的的认同与理理解是成功功的重要关关键。如果果采取强硬硬手段，那那么即使能能摆平当时时的危急，却却会在日后后留下后遗遗症，而且且，情势被被逼到这个个地步，其其责任多半半在于经营营者，因此此，以现有有的经营智智囊团是否否能够摆平平这种情势势还是一个个问题。 继继续谈谈下下一个“企业改组组”的方针。如如果导致企企业倒闭，大大多会被金金融机关评评断为一个个“使公司倒倒闭的经营营者”。因此，大大多数经营营者自然有有无论如何何不让公司司倒下来的的心理，；因而使情情况更为严严重。所以以经营者必必须正确地地把握状况况，做适当当的判断，而而且必须具具备合理改改组，再度度挑战的勇勇气。  第象限必须须彻底重新新建立财务务结构 (4)型已已经进入第第象限，也也就是说损损益安全率率虽然是正正，但是资资金安全率率之所以变变负，通常常有下列几几下背景： 11. 借入入资本太多多 借借入资本的的内容主要要是借款(长期、短短期)与赊赊买货款。赊赊买货款必必须维持和和赊卖货款款的平衡，以以掌握健全全性。赊买买货款如果果大于赊卖卖货款，就就会对资金金的周转造造成压力。 借借入资本之之中，借款款过多也是是一个问题题。借款必必须支付利利息，借款款多，所支支付的庞大大利息就会会表现在损损益表上，常常成为利益益恶化的原原因。此外外，如果将将短期运转转金使用在在固定设备备上，也是是使资金周周转恶化的的原因。 22. 未有有效运用借借入资本 尤尤其是借来来的资金，应应该已经变变成了资产产负债表中中的借方的的流动资产产、固定资资产、递延延资产其中中之一。 以以库存资产产为例。向向金融机关关借钱，预预期可以畅畅销而买下下某种“商品”，可是却却变成“滞销商品品”而堆积在在仓库里；或本来打打算制造产产品而买下下“原材料”，可是因因为市场萧萧条，即使使制成产品品也卖不出出去，于是是原材料就就未经任何何加工而被被送入仓库库。 或或者由于朋朋友建议而而筹借了“保证金”和“权利金”，并耗费费可观的装装潢费和机机器设备开开起店来了了，但是却却无法吸引引客人，以以致陷入进进退维谷的的困境。 这这种状态，可可以说借入入资本虽然然已经成为为公司的资资产，但是是却得不到到预期的利利益。 遭遭遇此况，首首先应采取取的措施是是设法“有效运用用资产”。为了达达成这个目目的，则必必须重新检检讨各部门门所拥有资资产对销售售额的贡献献度(周转转率)。 存存货资产也也应重新研研讨，以通通盘了解商商品、产品品、原材料料、半成品品等对消费费额或附加加价值额的的贡献，并并进而着手手改善。 流流动资产也也是如此。必必须指示设设法催收赊赊卖货款的的方法。按按照这种方方式来减轻轻资产负但但，用剩余余的资金来来偿还贷款款，以降低低借入资本本比例。要采取这种种对策，必必须由财务务部门发挥挥无比的领领导力，以以获取其他他部门的理理解与认同同。 由此此可知，治治疗脑病的的方法，就就是要明确确地了解同同族经营者者的态度方方针(采取取“攻”或“守”)。  二、管理制度度失调症治治疗业务与与职务关系系                            要按照照各阶段去去治疗“方针传达达窒碍症” 企企业的神经经疾病是由由于管理制制度不当而而罹患的疾疾病。即使使最高阶层层拟定了正正确的经营营方针或经经营计划，这这些方针或或计划如果果无法传达达到整个公公司内部各各个部门，最最高阶层就就无法了解解公司营运运的现况。这这就如同身身体血液循循环不良，无无法把足够够的血液输输送到头脑脑的症状。 要要治愈此疾疾病，首先先，必须认认识“管理制度度是为了达达到企业目目的而所采采取的手段段”，而且这这种管理制制度“必须是最最具效力的的”。 “公司管理理规则”就是管理理制度之一一。“公司管理理规则”包括成文文规则和未未成文规则则。“业务机构”也也是管理制制度之一，尤尤其是其中中的“组织编制制”，更应根根据环境来来修正。 再再重复说明明一次。相相当于神经经疾病的“管理制度度失调症”，是因为为经营的中中枢意识无无法传达到到末稍，而而且在末梢梢所知觉的的事物也无无法确实的的传达到最最高阶层来来，致使最最高阶层无无法正确下下达决策所所罹患的疾疾病。 治治疗这个疾疾病的方法法就是要重重新全盘检检查管理制制度。以下下谈谈治疗疗“管理制度度失调症”中症状比比较严重的的“经营方针针传达窒碍碍症”的方法，然然后以此为为中心，再再依次改善善其他制度度。 要把把经营方针针正确传达达到各个部部门时，必必须先做好好后面几件件预备工作作： (1)证实实经营方针针是否正确确。 (2)证实实经营计划划是否周全全。 (3)决定定与本身部部门业务相相关事项。 (4)为使使各事项具具体化，必必须设定管管理项目的的重要度等等级。 (5)目标标必须明确确(数值化化)。 (6)实施施期间必须须明确。 (7)须经经高级干部部会议的认认可。 (8)实施施责任者必必须明确。 (9)确实实稽核执行行状况。 (10)评评估实施结结果。  基本构构想明确时时，立即提提示经营方方针和经营营计划 通通常是经由由“经营方针针书”和“经营计划划书”来指示。等等最高阶层层的方针和和基本计划划都明确之之后，各部部门必须按按照此方针针和计划来来制作实践践计划书。因因此，在最最高阶层的的基本构想想明确时，最最重要的就就是立即把把该基本构构想揭示给给各部门的的主管。其其时机原则则上以新事事业年度展展开的三个个月前为理理想。  接受最最高阶层方方针并选择择与自己部部门相关联联事宜 各各部门主管管了解了最最高阶层所所拟定出来来的“经营方针针”和“经营计划划”的基本意意旨之后，即即从这个基基本意旨中中选出版自自己部门有有关系的业业务。 譬譬如说，假假设“经营方针针”举出本年年度重要方方针之一的的“开发最大大的能力”，则人事事部门就会会相对应地地制订“彻底实施施教育训练练”的方法。 于于是，必须须拟定具体体化的管理理项目。如如果只抽象象化地说“实施教育育训练”而不实际际去做，那那也只是空空喊口号，很很难获得具具体的结果果。 教育训训练的实施施 1. 公公司外讲习习会 (1)公司司外讲习会会的机关和和主题的选选择； (2)参加加者的遴选选； (3)参加加者的派遣遣； (4)参加加者成果显显示； 报告书的的提出； 举办内部部讲习会； 稽查听讲讲成果对现现场业务的的反映。 (5)企划划未来的讲讲习会； (6)公司司外讲习会会的评估与与反省。 22. 公司司内研修 (1)拟定定“重点教育育”学习计划划； (2)制作作教育研修修用教材； (3)遴选选教育训练练担任者； 遴选公司司外讲师； 遴选公司司内讲师。 (4)遴选选公司内研研修参加者者； (5)参加加者的成果果显示； 报告书的的提出； 举办部内内讲习会； 考核研修修成果； 征询研修修希望和要要求事项。 (6)公司司内研修的的评估与反反省。 按按照这样确确定实施项项目之后，再再将这些项项目按重要要度编定等等级。这些些项目都是是从最高阶阶层的经营营方针、经经营计划所所导出的，因因此，每一一个项目当当然都很重重要。可是是，仍应按按照“A非常重要”、“B颇重要要”、“C重要”三个等级级来划分。按按照这个方方法做，万万一遇到业业务非常繁繁忙而无暇暇顾及每一一个项目时时，依然能能够办好最最高阶层所所期待的业业务。  为使目目标明确化化，需以数数字来表现现 明明白了应该该贯彻执行行的业务之之后，就必必须在尽可可能的范围围内，使用用数值来表表示该项目目的预期成成果(目标标)。因为为如果仅凭凭抽象性的的目标，则则现场的成成果往往和和最高阶层层的期望不不一致。 以前前面提到的的“教育训练练的实施”为例来分分析： (1)教育育训练的对对象应该选选出多少人人? (2)应举举办多少次次的研讨会会?每人应应听讲多少少次? (3)课程程统计应安安排多少时时间? (4)应准准备多少教教材? (5)在何何时、何处处实施教育育训练? (6)要用用那一种教教育器材?数量多少少? (7)为了了实施教育育训练，必必须拨出多多少费用? (8)报告告书应使用用稿纸或使使用报告纸纸写?应写写多少张? (9)研修修报告需要要多久时间间? (10)教教育研修的的合格比率率应为多少少?多少分分数以上的的人应该有有几名? 按按照这种形形式，尽可可能以数值值来显示目目标与成果果。  为使实实施期限明明确化，必必须制作业业务预定表表 前前面的设定定数值目标标这一项中中曾经说过过，必须确确知各事项项应在“什么时候候”实施。 关关于“什么时候候”实施，可可根据下面面所述的基基准： (1)需要要该业务时时；(2)业务务繁忙时；(3)业务务空闲时；(4)人数数足够时；(5)人数数不足时； (6)需要要紧急办理理时； (7)和季季节有关时时； (8)对方方认为需要要时； (9)只有有这一次机机会时； (10)需需要例行举举办事项时时。 大大多数的公公司业务，都都是以行事事历样来预预定的。 如如果公司的的事业年度度自一月开开始，就必必须在这以以前准备好好经营方针针或经营计计划。此外外，关于品品管活动、提提案活动、部部门会议、安安全运动等等活动，也也必须事先先排定。 最最好能够在在年初就事事先制作“各部门季季别业务预预定表”，并区分分为“定型业务务”与“重点业务务”，同时记记载该季业业务分责事事项。 年年初所制作作的“业务预定定表”毕竟只是是个“预定”计划，因因此必须在在即将进入入各季之前前重新检查查、斟酌增增删，直至至适当为止止。  必须获获得高级主主管会议认认可 在在前面所说说的“季别业务务预定表”，应先呈呈给最高经经营阶层。如如果是普通通的中小企企业，可以以根据最高高经营层的的判断来决决定此预定定表的“重要业务务”的可行性性。规模稍稍大的公司司或有组织织性(系统统)运营的的公司，则则由高级主主管会议来来检讨战略略性重点。 经经过高级主主管会议认认可之后，再再将预定表表授权给部部门主管去去实施。                            实施担担任者的明明确化 明明确区分“定型业务务”与“重点业务务”之后，就就必须向下下推动实行行。 这这正是根治治神经疾病病的关键。各各部门接受受最高阶层层的决策，然然后分派给给个人去实实践，一气气呵成地完完成预定的的目标。因因为大多数数企业的神神经疾病都都是由于中中枢的指示示无法传到到末稍才发发生的。  确实稽稽核实行状状况