多措并举加强班组建设-如何加强班组建设.docx

多措并举加强班组建设|如何加强班组建设今年以来，聚银公司班组管理工作始终坚持一个中心、两个抓手、三个原则，四个落实的工作思路，持续夯实班组各项基础管理工作，持续开展五好一精确优秀班组创建工作，持续推动全价值链体系化精益管理战略在班组落地生根，建立健全五好一精确优秀班组创建工作长效机制。一、一个中心是搞好班组建设的前提条件以现场为中心，以班组为重点，是公司班组管理始终坚持的一条主线，为此，公司修订完善5S管理手册、目视化管理手册和生产现场及5S管理制度，班组员工通过班前班后会、班组培训教化和个人自学等多种途径，仔细领悟有关考核标准和要求，仔细划分责任区域，落实责任人；深化开展TPM管理，提升设备管理整体水平。运用单位要做到日常维护，修理单位要做到日常点检、日常修理。对各种色调、标牌、划线、图板等不符合目视化管理要求的进行持续改善，巩固改善成果；细化单元成本核算，建立公允、公正、透亮的考核体系，使班组全员参加监督和管理；通过每一天、每一件事情的坚持，不断提高班组员工的素养。同时，以管理整顿、提质增效为契机，下大力气整治现场环境，扭转现场管理差的被动局面。通过狠抓现场管理工作，使工房内外窗明几净、物品摆放定置有序、平安设施畅通完好、设备挂牌规范醒目；各项操作井然有序；尽管在现场管理方面花费了很大的气力，由于班组的基础设施薄弱，设备老化腐蚀严峻，现场依旧存在较多的问题，须要持之以恒的进行整改和完善。二、两个抓手是搞好班组建设的主要手段目前，公司持续开展平安生产标准化优秀班组创建和五好一精确优秀班组创建工作，以创建平安生产标准化班组和五好一精确优秀班组为抓手，是公司目前班组管理方面实行的主要举措和手段，主要做法是：（一）平安生产标准化班组创建1、平安生产标准化班组创建遵循原则：分级考核、动态管理、突出重点、过程限制。创建重点：一是规范班组的班前会和班组周平安活动；二是严厉打击护具穿戴不全、岗位超员超量等三违现象；三是肃穆整治作业现场跑冒滴漏及脏乱差现象；四是全面开展平安视察与沟通；五是规范危急作业平安管理；六是加强隐患排查治理工作；七是加强应急管理。创建目标：一是生产作业现场整齐文明；二是危急作业规范有序；三是实现零损害。2、公司主动提倡在班组层面开展生产平安事故、稍微损害事故以及违章现象分析活动，通过开展活动，让每名员工充分吸取事故教训，强化防范措施落地，杜绝低级错误、重复性错误发生。各基层单位主管领导和平安管理人员指导活动的开展。3、基层单位应扎实推动视察与沟通及危急有害因素辨识工作。4、平安生产标准化班组考核分为公司考核、分厂（中心）考核和班组自查三级体系。5、每月将公司级日常检查、各基层单位检查和上级各类检查发觉问题纳入考核结果，牵扯到多个班组时，对多个班组一并进行考核。优秀班组原则上从各基层单位申报的优秀班组中考评产生。6、本年度优秀班组数量不超过参与考核班组数量的10%，上年度评判为优秀班组的班组独立考核，不计入本年度优秀班组限额。上年度优秀班组实行动态管理，公司每月对其进行考核，一次考核达不到优秀班组的，取消优秀班组和本年度优秀班组考核资格。7、公司每月的考评结果，与各基层单位上报的考评结果有50%（含50%）以上不符时，则对该单位相应级别的班组全部降级处理，并对该单位主要负责人进行平安生产提示谈话。8、以下四类班组原则上不能被评为优秀班组，一是全年生产不足三个月的班组；二是未开展视察与沟通活动以及开展效果不明显的班组；三是新成立不到一年的班组；四是优秀班组和其它非优秀班组整合后的班组。（二）五好一精确优秀班组创建1、公司五好一精确优秀班组创建目标：突出平安管理，强化基础管理，达到银光集团班组建设工作评价A级标准。2、为了保持五好一精确班组和平安生产标准化班组考核的一样性，五好一精确班组也分为生产科研班组和输助班组两类进行考核，五好一精确班组考评结果分为不达标班组、达标班组、先进班组、优秀班组和示范班组，示范班组限制在班组总数的5%以内。3、班组两长三大员和班组员工每天（班）对本班组的五好一精确班组开展状况要随时进行检查，存在问题刚好整改，记录齐全。激励班组员工通过合理化建议平台提交建议，持续改善，建立健全五好一精确班组管理工作长效机制。4、生产科研班组和协助班组的分类标准：干脆参加生产、检修和科研试制的班组为生产科研班组，间接性参加生产和为生产服务的班组为协助班组。假如在平安生产标准化班组考核中，班组划分类别有所调整，五好一精确班组类别同步进行调整。5、公司五好一精确班组平安部分的检查考核标准，执行公司平安生产标准化班组检查考核标准。6、公司建立五好一精确班组检查人员库，定期对人员名单进行更新，对于检查人员要有详细的工作要求，对于工作不称职的人员要刚好更换，同时还要对责任人和责任单位一并进行考核。7、凡降级的班组，下月假如达到或超过升级条件，只能逐级升级，不准跳级；未达到升级条件，按实际考核结果进行考核。8、实行降级班组的班组建设奖与管理人员的班组建设奖挂钩制度，挂钩原则是：科室管理人员的班组建设奖与本单位全部班组的平均奖挂钩，车间管理人员的班组建设奖按本车间班组建设奖发放最少的一个班组挂钩。9、班组整合后班组建设奖根据原班组的平均奖发放。10、对班组建设工作进行评价。公司班组管理办公室每年11月份要对班组建设工作进行一次评价，各单位也要进行一次自评，并将自评报告上报到五好一精确班组管理办公室。11、举荐银光集团示范班组的主要依据是：举荐银光集团示范班组的主要依据是班组全年积分排名，同时，对于发生平安环保事故或其它影响较大事故的单位、对于不仔细开展班组评价或不按时上报班组建设工作自评报告的单位，均实行一票推翻。银光集团示范班组从公司五好一精确优秀班组中产生。同等条件下，由五好一精确班组管理办公室依据平常的综合考评举荐上报。12、对全年各班组的考核结果实行积分制。积分依据月度考核结果、班组长参与公司活动、班组人数、上级部门检查存在问题、班组建设工作创新、单位材料上报以及班组获奖等进行计算。三、三个原则是搞好班组建设的根本保证五好一精确优秀班组创建工作遵循如下原则：1、五好一精确优秀班组创建工作遵循与平安生产标准化班组和班组的精细化管理融合推动的原则，实行独立考核，结果纳入五好一精确班组考评，考核结果根据五好一精确班组考核中平安部分所占比例进行折合，但在平安生产标准化班组考核中没有认定为最高级别班组的，在五好一精确班组考核中也不能评定为最高级别班组；在平安生产标准化班组考核中认定为不合格班组的，在五好一精确班组考核中只能评定为不达标班组。2、五好一精确优秀班组创建工作遵循与各基层单位五好一精确优秀班组创建工作相结合的原则，给基层单位充分下发权力，调动全员创建五好一精确优秀班组的主动性，公司每月的优秀班组从基层单位申报的优秀班组中产生。同时，将基层单位的考核结果与公司的考核结果做一比较，查找存在的问题和工作中的不足，并刚好进行整改。3、五好一精确优秀班组创建工作遵循随机抽查和集中检查相结合为原则，加大检查力度，在针对性、实效性上下功夫，变固定检查为随时抽查和集中检查相结合，坚持日改进、周自查、月考核、年评比，坚持与生产经营工作同安排、同支配、同检查、同考核，形成牵引、激励、约束、评价四位一体的创建机制和制定目标-组织检查-整改落实-考核评比-总结提高的闭环管理模式。四、四个落实是搞好班组建设的最终目的由于公司的各项工作最终在班组得到实行和执行，因此，公司督促各级管理人员深化基层，深化现场，深化班组，重心下移，发觉问题，解决问题，高度重视和整改班组存在的一些问题和隐患，坚固树立谁解决了平安环保问题，谁就是将来的强者的观念，从思想上、行动上高度重视平安环保工作，要把企业平安环保生产责任制落实到班组，把各项平安环保管理措施落实到班组，把平安环保防范技能落实到班组，把企业平安环保文化建设落实到班组，使四个落实在班组得到不折不扣的贯彻执行，使以现场为中心，以班组为重点的管理目标在班组落地生根。为此，主要做了以下的工作：（一）修订考核标准，完善考核方法。为持续开展五好一精确优秀班组创建工作，健全五好一精确优秀班组管理工作长效机制，依据关于印发<北化集团平安生产标准化班组创建工作指导看法>的通知、关于印发<银光集团班组建设评价方法（试行）>的通知关于五好一精确优秀班组建设的补充通知和关于下发<平安生产标准化班组管理考核方法>的通知精神，公司重新修订了五好一精确优秀班组管理方法，使公司的五好一精确优秀班组创建工作既能把上级的有关要求得到落实和贯彻，又能与公司的实际状况得到很好的结合，为持续开展公司五好一精确优秀班组创建工作创建了良好的条件。（二）完善班组园地，创建温馨家园。今年以来，各单位对班组园地重新设计、制作，对单位内部的班组园地进行了统一规范，对不合要求的44块班组园地现已更新，同时，对一些不合要求的精益看板重新设计、制作和更新，对一些重复、无用的看板进行拆除，看板管理要做到好用、美观，力争把每一个班组打造成温馨家园。（三）召开优秀（示范）班组长阅历沟通会。组织班组长和班组管理员到含能公司和公司内部参观学习，通过现场观摩、PPT讲解、实地查看、撰写心得、会议沟通以及优秀班组长的现身说法等方式方法，使班组长拓宽了思路、增长了见识、提高了相识、转变了观念，同时，也查找出了本班组存在的症结和问题，也使下一步的工作有了新的突破口。在以后的工作中，公司将实行多种方式，为班组长和班组员工搭好平台、架好桥梁、做好服务，使公司的班组管理工作不断向前推动，班组管理水平不断得到提升。同时，以承办银光集团和北化集团高校生班组长竞赛为契机，相互沟通学习兄弟单位班组管理的好阅历和好做法。（四）召开公司领导与班组长座谈会。举办班组建设促进精益管理落地管理论坛。每季度召开公司领导与班组长座谈会，这是公司班组管理的一项新举措，通过会议沟通，使公司领导能够刚好了解班组长和班组员工的思想动态，以及班组存在的问题，为公司领导增加了一个了解班组的渠道，为班组长搭建了一个与公司领导沟通和沟通的平台，为班组增加了一个反映问题、解决问题的通道。公司领导与班组长沟通座谈提出的100项问题均已得到整改，效果良好，得到了班组员工的一样好评。为了使此项工作收到良好的成效，扩大影响力和覆盖面，从今年二季度起先，将公司领导与班组长座谈会升格为班组建设促进精益管理落地管理论坛，让更多的员工参加论坛，关注论坛，让更多的问题通过论坛得以彻底解决。（五）举办班组检查（管理）员培训班。有助于班组检查（管理）员能够加深理解考核标准，在进行班组检查时，力争做到扣分有理，加分有据，截至目前，共有132人次参与了学习培训。同时，班组以学习银光集团平安文化手册为契机，不断加强企业文化宣贯工作，营造深厚的学习文化氛围，用文化促进班组的各项管理工作。（六）试行班组联系人制度。全部班组要有一名领导干部作为联系人，每月至少参与一次班组周平安活动、视察与沟通活动，参与班组生产平安事故、稍微损害事故以及违章现象分析会。通过联系班组，帮助班组解决实实在在的问题，同时，也增进了干群关系。（七）整合班组记录，为班组减负。公司对班组记录进行了一次整合、精简，整合后员工满足度高，银光集团工会到公司进行班组评价时，对公司班组记录整合工作赐予了高度评价，并作为一个亮点在全集团推广，公司在本次班组评价中被评为A级单位，是银光集团年度班组评价唯一的一个A级单位，公司由此获得了增加一个示范班组名额的嘉奖。公司接着整合基层单位班组记录，重点整合各基层单位内部记录，此工作在年初班组管理睬议和季度会议上进行了特地支配和布置，在三季度班组管理睬议上由各基层单位特地汇报整合状况。本文作者的文集给他/她留言我也要发表文章