某集团全面绩效考核管理制度17135.docx

问鼎HR总监殿堂的人力资源操作大全系列当代集团全全面绩效考考核管理制制度1 目的及适用用范围1.1 本制度是规规范全面绩绩效考核管管理的原则则、组织管管理权限、绩绩效评估、绩绩效结果应应用和考核核流程的统统一规定；1.2 集团各中心心、各集团团公司需严严格遵守本本制度，各各集团公司司可依据本本制度，根根据各集团团公司的实实际情况制制定相应的的实施细则则，报集团团人力资源源委员会审审批通过后后执行。2 释义2.1 绩效考核是是为了实现现集团计计划预算书书、绩绩效任务书书、职职责授权书书、作作业标准书书、职职业生涯开开发与管理理报告书，即即五书管理理，由集团团人力资源源中心组织织，集团各各级管理者者负责的，通通过对职员员的工作完完成情况或或贡献大小小进行定量量与定性的的评价，提提高职员能能力和绩效效水平的过过程。3 绩效考核实实施原则3.1 绩效考核要要坚持公平平、公正、科科学、合理理的原则；3.2 集团各中心心、各集团团公司绩效效考核必须须坚持年度度绩效任务务目标、季季度绩效任任务目标、月月度绩效任任务目标相相一致的原原则，即年年度绩效任任务目标分分解成季度度绩效任务务目标，季季度绩效任任务目标分分解成月度度绩效任务务目标；3.3 集团各中心心、各集团团公司必须须保证在考考核周期开开始2个工工作日内（含含2日）制制定绩效考考核表；3.4 集团各中心心、各集团团公司必须须坚持绩效效考核于考考核周期结结束的2个个工作日内内完成；3.5 集团各中心心、各集团团公司绩效效考核必须须坚持3次次绩效面谈谈，以提高高工作绩效效为核心目目的；3.6 各集团公司司的绩效考考核成绩必必须于考核核周期结束束后2个工工作日内交交集团人力力资源中心心备案。4 组织管理及及权限4.1 集团人力资资源委员会会4.1.1 具有对当代代集团全面面绩效考核核管理制度度的审批权权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团团职员绩效效考核成绩绩的最终复复核权；4.2.2 具有对集团团全面绩效效考核争议议的仲裁权权；4.2.3 负责对集团团各中心总总监、各集集团公司总总经理的绩绩效考核工工作；4.3 人力资源中中心4.3.1 具有对集团团绩效考核核管理制度度的制定、修修改和解释释权；4.3.2 具有对集团团各中心、各各集团公司司的绩效考考核过程的的监约权，对对绩效考核核成绩具有有复核权；4.3.3 负责绩效考考核管理的的技术指导导、服务与与培训工作作；4.4 各集团公司司人力资源源管理部门门4.4.1 具有对本集集团公司绩绩效考核管管理制度实实施细则的的制定、修修改和解释释权；4.4.2 具有对本集集团公司绩绩效考核过过程的监约约权，对本本公司绩效效考核成绩绩具有复核核权；4.4.3 负责本集团团公司绩效效考核管理理的技术指指导、服务务与培训工工作；4.5 集团各级管管理者4.5.1 必须坚持绩绩效考核的的三次面谈谈：绩效规规划面谈、绩绩效调整面面谈、绩效效评估面谈；4.5.2 负责集团各各中心、各各集团公司司的绩效考考核管理工工作；4.5.3 负责对下级级进行绩效效考核；4.5.4 负责为集团团人力资源源中心提供供绩效考核核反馈。5 绩效考核流流程5.1 绩效规划5.1.1 依据年度度绩效任务务书在每每个考核周周期的前22个工作日日内绩效任任务人与绩绩效考核人人确定绩效效目标，确确定衡量方方法与考核核指标，填填写绩效效考核表并并签字确认认；5.2 绩效执行与与调整5.2.1 绩效任务人人必须按照照绩效任务务计划完成成工作，绩绩效考核人人要通过激激励、沟通通、反馈、指指导来帮助助、监督绩绩效任务人人完成绩效效任务；5.2.2 根据集团各各中心、各各集团公司司经营管理理工作的实实际情况，对对月度绩效效任务进行行相应的调调整，但是是必须经过过团队沟通通、面谈达达成共识后后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应应于考核周周期结束的的2个工作作日内完成成；5.3.2 集团副总监监级以上职职员采用3360度考考核方法，考考核周期为为季度；集集团副总监监级以下职职员（包括括副总监）采采用直线上上级考核的的方式，考考核周期为为月度；5.3.3 绩效考核人人与绩效任务务人应进行行“绩效考考核面谈”，通通过双向沟沟通，共同同确认绩效效考核成绩，步骤骤如下：5.3.3.1 对绩效任务务人考核周周期的工作作表现进行行正态评价价；5.3.3.2 公平、公正正地对绩效效任务人每每个绩效目目标达成状状况进行评评分，对其其整体绩效效加以总评评，并倾听听绩效任务务人的意见见；5.3.3.3 引导绩效任任务人提出出可提升或或改善的绩绩效目标，针针对可提升升或改善之之处，与其其商讨改进进方案；5.3.3.4 双方共同探探讨绩效任任务人的优优势与弱势势，探讨如如何发挥优优势，克服服弱点；5.3.3.5 通过沟通确确定下一个个考核周期期的绩效目目标；5.3.3.6 绩效考核人人与集团人人力资源中中心、各集集团公司人人力资源管管理部门沟沟通，提交交团队整体体绩效考核核成绩，并并共同探讨讨如何提高高团队整体体的工作绩绩效；5.4 绩效结果应应用5.4.1 绩效考核人人、绩效任任务人在绩绩效考核结结束后将考考核结果反反馈到集团团人力资源源中心；5.4.2 集团人力资资源中心依依据绩效考考核结果进进行薪酬福福利发放；5.4.3 对绩效考核核成绩优异异者，提供供学习机会会及外职业业生涯发展展平台；5.4.4 对绩效考核核成绩差者者，对其进进行相应辅辅导与培训训，促进其其达成绩效效任务目标标。6 总经理、总总监绩效考考核管理6.1 考核内容：战略经营营目标达成成情况、重重点绩效任任务、执行行力及职业业生涯开发发与管理、对对成功的关关键要素的的把握；6.2 考核周期：季度、年年度；6.3 考核内容、数数据来源、考考核人及相相关权重见见下表：绩效任务目目标绩效考核内容数据来源考核人考核权重汇总计划预算目目标年度绩效任任务目标的的分解总裁依据年度绩绩效任务书书中目标权权重的设立立各类指标标的权重人力资源中心团队组织目目标年度绩效任任务目标的的分解经营管理目目标年度绩效任任务目标的的分解文化实践目目标年度绩效任任务标的分解其它目标年度绩效任任务目标的的分解执行力考核核总裁/同级级3人/直直接下级33人20%6.4 绩效任务考考核6.4.1 绩效任务考考核内容及及数据来源源6.4.1.1 在绩效考核核周期结束束的2个工工作日内，依依据年度度绩效任务务书、计计划预算书书,由计计划财务中中心提供计计划预算目目标成绩，由由集团总裁裁依据总经经理、总监监的“五书”对本绩效效考核周期期的团队组组织目标、经经营管理目目标、文化化实践目标标、其它目目标完成情情况进行考考核，考核核结果汇总总至人力资资源中心；6.4.1.2 计划预算目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第一一口咸菜缸缸，集团把把计划预算算十步工作作法和EVVA价值管管理体系作作为第一口口咸菜缸里里的盐和水水，它腌制制就是集团团稳健的财财政财务方方针，与合合作者、与与职员、与与企业、与与社会结成成命运共同同体、事业业共同体、利利益共同体体，让社会会受惠受益益，公司繁繁荣富强，职职员敬业乐乐业，股东东、客户心心满意足的的所有计划划预算目标标和计划财财务目标；6.4.1.3 团队组织目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第二二口咸菜缸缸，集团把把“团队的力力量、管理理的力气、文文化的力道道”，“整合资源源、认识环环境、驾驭驭市场”，“投资控股股、战略规规划、文化化管理”，“绩效监约约、人力资资源、计划划财务”，作为我我们第二口口咸菜缸里里的盐和水水，它腌制制的就是集集团的“五才”“五干”和“五书”；6.4.1.4 经营管理目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第三三口咸菜缸缸，集团明确做做三件事，第第一，就是是我们要做做最好或者者最有特色色，如果我我们能做，我我们就亲自自做，如果果我们不能能做，就请请世界最好好的来做。第第二，我们们要做高附附加值，即即遵照集团团信条：我我们相信本本集团最重重要的就是是要为我们们的客户提提供超值商商品和超值值服务。做做超值的产产品。第三三，做可持持续性和文文化发展的的企业。同同时集团强强调八个管管理：以战战略管理为为导向、以以行销管理理为龙头、以以品质管理理为保障、以以研发管理理为后盾、以以人才管理理为重心、以以组织管理理为基础、以以财务管理理为终点、以以文化管理理为灵魂以以上三件事事和八个管管理是咸菜菜缸中的盐盐和水；6.4.1.5 文化实践目目标是集团团“五口咸菜菜缸”中的第四四口咸菜缸缸，文化是是企业的灵灵魂，一个个企业的成成功离不开开卓越的企企业文化，卓卓越的企业业文化，是是企业内部部各种资源源、各种能能力形成强强劲合力的的思想动力力。集团要通过过在企业内内部系统地地传播智智业大纲、客客户服务宣宣言、职职业化塑造造等内容容，牢记当当代的核心心理念，用用卓越的企企业文化熏熏陶全体职职员，使其其明白企业业的使命，形形成共同价价值观，让让集团的企业业文化变成成“制度文化化、执行文文化、激情情文化、爱爱心文化”，让集团的文化化激发所有有人的潜力力，从而促促进整个企企业焕发出出强大的生生命力。集集团把集团团企业文化化作为第三三口咸菜缸缸里的盐和和水，它淹淹的就是集集团的核心心价值观：德、合、信信、严、智智、勇；6.4.1.6 其它目标是是集团“五口咸菜菜缸”中的第五五口咸菜缸缸，全面实实现一、三三、五发展展战略。依依靠点点滴滴滴、锲而而不舍的艰艰苦追求，以以“网络思维维”、“学习型组组织”、“快半拍”的商法，不不断重塑自自我、战胜胜自我、超超越自我，用用远景、品品德、能力力、精神使使集团成为为业界领军军型企业；6.4.2 绩效任务考考核结果6.4.2.1 总监、总经经理季度/年度绩效效任务考核核总分构成成：总分=计划预算算目标考核核得分+团团队组织目目标考核得得分+经营营管理目标标考核得分分+文化实实践目标考考核得分+其它目标标考核得分分；6.5 总经理、总总监的执行行力考核（3360度考考核）6.5.1 考核时间6.5.1.1 每季度考核核一次；6.5.2 考核内容及及权重6.5.2.1 考核内容包包括工作业业绩、工作作态度、管管理能力、学学习能力四四大项199小项；6.5.2.2 工作业绩包包括工作数数量、工作作速度、工工作质量33项；6.5.2.3 工作态度包包括主动性性、责任感感、协作性性、纪律性性4项；6.5.2.4 管理能力包包括专业知知识、工作作方法、工工作经验、判判断能力、坚坚韧性、协协调沟通、应应变能力、系系统性、创创造性、组组织能力、识识才育人111项；6.5.2.5 执行力考核核占考核总总权重的220%；6.5.3 考核人和考考核依据6.5.3.1 绩效考核人人依据管管理者执行行力评价表表（附件件4）对其其能力进行行评估，权权重为300%；6.5.3.2 随机抽取绩绩效任务人人1-3位位同级，依依据管理理者执行力力评价表对对其能力进进行评估，权权重为400%；6.5.3.3 随机抽取绩绩效任务人人1-3位位直接下级级，依据管管理者执行行力评价表表对其能能力进行评评估，权重重为15%；6.5.3.4 绩效任务人人依据管管理者执行行力评价表表对其能能力进行自自评，权重重为15%；6.6 考核结果汇汇总6.6.1 由集团人力力资源中心心汇总各位位绩效考核核人的评分分，纳入总总经理/总总监季度/年度绩效效考核表，总监、总总经理季度度/年度绩绩效考核总总分构成=绩效任务务考核结果果×80%+执行力考考核结果××20%。7 副总监、副副总经理、经经理、职员员绩效考核核管理7.1 考核内容：战略经营营目标达成成情况、重重点绩效任任务及职业业生涯开发发与管理；7.2 考核周期：月度、年年度；7.3 考核内容、数数据来源、绩绩效考核人人及相关权权重见下表表：绩效任务目目标（依据据平衡记分分卡制定）绩效考核内内容数据来源考核人考核权重汇总财务类年度绩效任任务目标的的分解总监、总经经理或其他他直接上级级副总监、副副总监李级级职员财务务指标200%权重，经经理级、职职员级职员员财务指标标10%权权重；客户户服务类指指标不高于于20%的的权重；内内部运营类类指标不低低于50%的权重；学习与创创新类指标标不高于220%的权权重人力资源中中心/人力力资源部门门客户类年度绩效任任务目标的的分解内部运营类类年度绩效任任务目标的的分解学习与创新新类年度绩效任任务目标的的分解7.4 绩效任务目目标考核数数据来源7.4.1 财务类指标标数据来源源：考核周周期结束后后2个工作作日内由计计划财务中中心，依据据集团各中心心、各集团团公司计划划预算执行行情况进行行考核，填填制计划划预算绩效效考核表，考考核成绩纳纳入副总总监、副总总经理、经经理、职员员/月度/年度绩效效考核表，考考核结果汇汇总至人力力资源中心心；7.4.2 客户类指标标数据来源源：考核周周期结束后后2个工作作日内由直直接上级依依据年度绩绩效任务书书分解的客客户类考核核指标进行行考核，考考核成绩纳纳入副总总监、副总总经理、经经理、职员员/月度/年度绩效效考核表，考考核结果汇汇总至人力力资源中心心；7.4.3 内部运营类类指标数据据来源：考考核周期结结束后2个个工作日内内由绩效考考核人依据据年度绩效效任务书分分解的内部部运营类考考核指标进进行考核，考考核成绩纳纳入副总总监、副总总经理、经经理、职员员/月度/年度绩效效考核表，其其下属职员员职业生涯涯开发与管管理报告书书的执行情情况在本项项目中考核核；7.4.4 学习与创新新指标数据据来源：考考核周期结结束后2个个工作日内内由绩效考考核人依据据学习与创创新考核指指标进行考考核，考核核成绩纳入入副总监监、副总经经理、经理理、职员/月度/年年度绩效考考核表；考核结果果汇总至集集团人力资资源中心或或各集团公公司人力资资源管理部部门，个人人职业生涯涯开发与管管理内职业业生涯目标标的执行情情况在本项项目中考核核；7.5 副总监、副副总经理、经经理、职员员考核结果果7.5.1 副总监、副副总经理、经经理、职员员月度/年年度绩效考考核总分构构成：总分分=财务类类绩效考核核得分+客客户类绩效效考核得分分+内部运运营类绩效效考核得分分+学习与与创新类绩绩效考核得得分；7.5.2 绩效考核结结果是发放放本人绩效效奖金、利利润分享、教教育培训机机会及晋职职的重要依依据。8 集团各中心心绩效考核核表项目填填写与考核核的说明8.1 财务类项目目：集团各各中心的财财务类成绩绩与相关集集团公司预预算成绩挂挂钩，各中中心副总监监级职员财财务类指标标权重为220%，副副总监级以以下职员财财务类指标标权重为110%；8.2 客户类项目目：其他中中心为主的的业务支持持工作在这这个项目中中体现，集集团人力资资源中心与与主导中心心沟通并修修正；外部部客户的联联系与维护护在这个项项目中体现现，联系的的次数和交交流的信息息作为考核核的依据；客户类指指标所占比比例不高于于20%；8.3 内部运营类类项目：与与职位说明明书紧密结结合，工作作岗位的日日常性业务务和常规性性业务在这这个项目中中体现，把把职位说明明书中的量量化指标固固化到绩效效考核表中中；依据工工作的难易易程度，明明确4分对对应的指标标以及加分分与减分对对应的指标标；内部运运营类指标标所占比例例不低于550%；原原则上，内内部运营类类指标评分分时不能超超过4分，超超过4分时时需要有文文字的说明明；8.4 学习与创新新类项目：个人职业业生涯开发发与管理报报告书中的的月度目标标在本项目目中考核；对日常工工作的创新新、创新的的工作、完完成的额外外建设性工工作、对个个人岗位有有益的培训训以及个人人学习的成成果（得到到人力资源源中心认可可）在这个个项目中体体现；学习习与创新类类指标所占占比例不高高于20%；评分时时目标完成成为4分或或4分以上上，未完成成则不能高高于4分。9 评分标准9.1 绩效评分是是针对集团团各级职员员工作绩效效达成程度度的定量评评价方法，采采用5分制制体系来标标明职员的的绩效等级级；9.2 绩效任务目目标是通过过平衡记分分卡的形式式，从财务务、客户、内内部运营和和学习与创创新四个维维度进行分分解考核的的关键绩效效任务，必必须全部量量化并可以以通过计算算目标达成成率，转化化为绩效评评分（1-5分）；针对目标绩绩效的评分分标准采用目标标达成率进进行绩效评评分转换目目标达成率率（A）评分等级（1-5分）A1.2205分1.0AA<1.2204-5分（不不含5分）0.8AA<1.003-4分（不不含4分）0.5AA<0.882-3分（不不含3分）A<0.550-2分（不不含2分）9.3 评分采用自自评与上级级评价结合合的方式，考考核周期结结束后首先先由职员自自评，自评评结果只做做参考不计计算得分，然然后由绩效效考核人考考核。 10 绩效等级评评定10.1 绩效等级：集团在半半年及年终终分两次对对全体职员员的绩效评评定等级。绩绩效等级包包括优异、良良好、合格格、改进、处处理等五级级，用以定定性地评价价考核期内内职员工作作绩效的整整体表现；10.2 绩效等级评评定流程10.2.1 等级评定依依据：职员员半年、年年度绩效考考核最终结结果；10.2.2 等级评定的的时间：职职员半年绩绩效等级的的评定工作作在半年度度绩效考核核结束后两两周内完成成；年终绩绩效等级的的评定工作作在年度绩绩效考核结结束后两周周内完成；10.2.3 评定人：集集团职员由由总裁会同同集团各中中心总监评评定绩效等等级；各集集团公司职职员由总经经理会同副副总经理、经经理评定绩绩效等级；10.2.4 评定方法：分别以集集团各中心心、各集团团公司为单单位，通过过1-5分分的评定，将将所有职员员进行比较较，确定优优异、良好好、合格、改改进、处理理五个评定定等级，划划分如下：年度绩效考考核总分4.4分以以上4.0-44.4分3.0-44.02.6-33.02.6分以以下绩效评定等等级优异良好合格改进处理10.3 参加年度绩绩效考核的的评等约束束10.3.1 凡有下列情情形之一者者，年度绩绩效评等不不得列为优优异；10.3.1.1 有无故旷职职记录者；10.3.1.2 受降级处理理（含）以以上处分者者；10.3.2 有下列情形形之一者，年年度绩效评评等，不得得列为良好好以上（含含良好）；10.3.2.1 无故旷职时时间累计达达2日（含含）以上者者；10.3.2.2 当年度曾有有请假达22个月（含含）以上者者；10.3.3 有下列情形形之一者，年年度绩效评评等，不得得列为合格格等（含）以以上，并不不得升级；10.3.3.1 无故旷职时时间累计达达3日（含含）以上。11 绩效考核的的管理11.1 每个考核周周期开始22个工作日日内，在支支持年度战战略经营目目标的前提提下，各级级职员依据据绩效考核核表，根据据工作实际际情况从财财务、客户户、内部运运营、学习习与创新四四个维度分分解绩效考考核指标；11.2 每个考核周周期开始22个工作日日内，集团团各中心、各各集团公司司在提交绩绩效考核结结果的同时时提交下一一个考核周周期的绩效效规划（总总经理、总总监为季度度提交），人人力资源中中心对集团团各中心、各各集团公司司提交的绩绩效规划进进行审核，并并对集团各各中心、各各集团公司司部分职员员随机抽查查审核，确确定下一个个考核周期期的绩效后后，才可发发放上月薪薪酬；11.3 集团在每季季度开始的的第一次经经营例会上上，应由总总经理、总总监汇报上上一季度绩绩效任务完完成情况及及下一季度度的绩效规规划，讨论论通过后开开始实施；11.4 集团人力资资源中心将将于1月31日前召召开集团下一年年度绩效考考核制度说说明会，全全体管理者者参加，将将对下一年年度集团绩效考考核制度的的调整与修修正作详细细说明，启启动新年度度集团各中中心、各集团公司司绩效考核核工作；11.5 各级职员绩绩效考核成成绩由其直直接上级负负责评定，总总监对本中中心考核的的最终结果果负责，各各集团公司司总经理对对公司考核核的最终结结果负责；11.6 绩效任务人人如不认同同考核结果果，可在一一周内向间间接领导提提出申诉；由间接领领导会同人人力资源管管理部门复复核；如仍仍不能对考考核结果达达成共识，应应提交集团团人力资源源中心处理理；11.7 各集团公司司月度绩效效考核结果果由各集团公司司各级管理理者汇总后后报本集团团公司人力力资源管理理部门，经经汇总后报报总经理核核准，并报报集团人力力资源中心心备案；半半年、年终终绩效考核核结果经各各集团公司司总经理核核准后由各各集团公司司人力资源源管理部门门报集团人人力资源中中心备案；11.8 在每次考核核周期结束束后，集团团人力资源源中心对月月度绩效最最佳者给予予精神奖励励，在集团团当代人报报上表彰。另另外，如果果连续3次次为月度绩绩效最佳者者，集团人人力资源中中心在年末末提名其为为集团优秀秀工作者，同同时在晋级级和提薪方方面优先考考虑；11.9 在每次考核核周期结束束后，人力力资源中心心对月度绩绩效最差者者进行工作作辅导。人人力资源中中心与月度度绩效最差差者沟通，共共同分析绩绩效差的原原因，相应应地在工作作培训、心心理辅导、工工作岗位调调整方面给给予针对性性的指导；11.10 在每次绩效效考核时，绩绩效考核人人负责绩效效考核沟通通记录，并并填写绩绩效评估反反馈表，在在绩效考核核结束后一一周内提交交给人力资资源中心；11.11 在每次绩效效考核结束束一周内后后，集团各各中心总监监、各集团团公司总经经理负责依依据绩效效任务书、工工作进度填填写绩效效考核管理理反馈表，并并提交给人人力资源中中心。12 附则12.1 本制度为第第二级制度度，即无论论是集团的的核心层、中中坚层和集集团相关职职员必须了了解、认识识并能够在在实际工作作中遵守和和执行；12.2 本制度自22009年1月1日起正式实行行；12.3 本制度最终终解释权归归集团人力力资源中心心。全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：864266899（加qq请备注"操作大全"）附件1：总经理/总总监 季季度/年度度绩效考核核表绩效任务人人: 中心/公司司: 职位: 绩效任务确确认 绩效任任务周期绩效任务人人签名绩效考核人人签名签订日期绩效任务目目标（考核核周期开始始前本人填填写，上级级审核）行动计划衡量方法指标完成情况自评评分权重加权得分计划预算目目标团队组织目目标经营管理目目标文化实践目目标其它目标总 计100%绩效考核确确认绩效任务人人签名绩效考核人人签名考核日期附件2：总监、总经经理 半半年/年度度职业生涯涯开发与管管理考核表表被考核人: 中心/公司司: 职 位: 考核周期考核项目指 标执行状况权 重评 分合计：附件3：领 导 层层 执 行行 绩 效效 评 价价 表 绩效任务人人中心/公司司职 位考核周期考核日期类别考评项目项目描述D（不满意意）C（勉强）B（满意）A（很满意意）得分34566.577.588.599.510工作业绩工作数量工作量是否否满负荷大大低于平平均工作量量低于平均工工作量工作量饱满满超出平均工工作量工作速度工作完成的的快慢程度度不能按时完完成，工作作拖拉有时不能按按时完成能按时完成成工作积极主动，经经常提前完完成工作任任务工作质量工作是否正正确、清楚楚、完全懒散、粗心心，可避免免的错误经经常出现工作不细心心，偶尔出出错工作大体满满意工作质量上上乘，且知知错即改工作态度主 动 性性无详尽指示示、无人监监督下的工工作能力只能照章行行事，需不不断督促日常工作无无需指示，但但新任务需需督促主动开展工工作一直主动工工作且工作作有计划责 任 感感承担责任，而而不是设法法逃避应付工作且且经常推卸卸责任责任心一般般，不能主主动承担责责任了解自己的的职责且有有责任心竭尽所能并并勇于承担担责任协 作 性性与他人在工工作上的协协作程度个人主义严严重，不肯肯与他人合合作应他人要求求或必要时时才与其合合作常争取他人人合作或协协助别人开开展工作与他人协调调无间，顺顺利完成工工作纪 律 性性自我约束力力及是否违违反劳动纪纪律自我约束差差、时常出出现违纪现现象提示、要求求下能够遵遵守纪律和和规章能自觉遵守守各项纪律律与规章遵章守纪，并并教育、影影响他人管 理 能能 力专业知识岗位必需专专业知识的的掌握程度度岗位必需及及相关的专专业知识掌掌握甚少对岗位相关关专业知识识基本掌握握掌握岗位相相关知识，并并能灵活运运用专业知识丰丰富，能融融会贯通工作方法解决问题的的形式、途途径单一、呆板板，方式不不合时宜能正确开展展工作，但但效果一般般方法得当，富富有成效产生理想效效果工作经验由工作实践践积累的知知识或技能能基本无经验验可谈具备一些简简单经验善于积累阅历丰富判断能力对事物、现现象的甄别别与断定的的能力各方面判断断力都很一一般只能判断一一些简单事事物、现象象具备综合分分析、判断断的能力，对对工作有所所帮助判断迅速、准准确且富有有远见卓识识坚 韧 性性工作是否持持之以恒工作经常半半途而废无特殊原因因可以完成成工作想方设法完完成本职工工作很有耐心和和毅力，工工作持之以以恒协调沟通处理公共关关系能力、交交际能力如如何工作中始终终处于被动动局面虽不影响工工作，但沟沟通不够主主动协调、沟通通方法得当当善于协调与与沟通且卓卓有成效应变能力对突发事件件的处置手足无措、慌慌张，遇事事无主见偶尔出现处处理不当的的情况可以面对突突发情况，且且能正确处处理临危不乱，处处事果断系 统 性性是否能从全全局着手观观察、解决决问题无全局意识识，孤立、片片面看待问问题全局观念不不浓，工作作不系统无无计划能从系统、全全局出发看看问题、做做事情顾全大局、考考虑周到，变变零散为系系统创 造 性性是否有新意意无创造性可可言有追求改革革的意识经常改进工工作创造性很强强且效果优优异组织能力管理及组织织能力管人、管事事均杂乱无无章工作虽不滞滞后，但组组织管理方方面欠缺带领职员圆圆满完成工工作有组织、有有条理，职职员积极性性高识才育人识人才、重重培育意识淡泊，没没有采取任任何行动观念认同，但但不太愿意意多方培育育下属能判断下属属能力，并并设法挖掘掘其潜能尊重人才，不不断引导职职员进取、成成长学习能力接受新知识识的速度、方方法、积极极性很少主动学学习能学习工作作所需的知知识技能主动学习，能能力有提高高学以致用，改改善业绩评分考评得分:评语注：评语栏填写写内容为考考核项目未未包含事宜宜及对绩效效任务人的的行为方面面的综合评评价。管理层执行行绩效考评评者权重：直接上级级参评(330%)、自自我考核(15%)、同级互互评(400%)、直直接下级参参评(155%)、附件4：副总监副副总经理/经理/职职员 月月度/年度度绩效考核核表绩效任务人人: 中心/公司司: 职位: 绩效任务确确认 绩效任任务周期绩效任务人人签名绩效考核人人签名签订日期绩效任务目目标（考核核周期开始始前本人填填写，上级级审核）行动计划衡量方法指标完成情况自评评分权重加权得分财务类计划预算客户类内部运营类类学习与创新新类总 计100%绩效考核确确认绩效任务人人签名绩效考核人人签名考核日期附件5：副总监、副副总经理、经经理、职员员 半年年/年度职职业生涯开开发与管理理工作考核核表绩效任务人人: 中心/公司司: 职位: 考核周期考核项目指 标执行状况权 重评 分合计：附件6：计划预算绩绩效考核表表单位：考核期限：序号考核指标计划情况执行情况权重得分加权得分123456合计计划财务中中心计划预预算部经理理签字确认认：确认时间：计划财务中中心总监签签字确认：确认时间：附件7：全面绩效考考核计划预预算部分考考核指标及及考核标准准项目单位 考核指标（A）考核指标说说明 考核周期和和权重 评分标准  月度 季度年度房地产公司 营业回款完完成率 滚动累计实实际回款额额/滚动累计计计划回款款额*1000% 60% 60%25% 1、A>1100%为为5分（不含含4分）；2、 900%A<1000% 为为4分；3、 800%A<900%为3分；4、75%A<800%为2分；5、75%以下0分。回款投资配配比率（AA）滚动累计投投资成本实实际额/(滚动累计计投资成本本预算额*营业回款款完成率)*1000% 40%40%25%A<=A时，为44分（土地地成本除外外）销售费用率率 实际销售费费用/实际签约约额*1000% 季度预警、年年度考核20%1、A 90%为5分；（以绩效任任务完成为为前提）2、 900%<A100% 为4分；3、1000%<A为0分管理费用总总额 薪酬福利、车车辆费用、日日常经费、专专项费用、公公共费用等等15% 投资成本总总额土地成本、前前期成本、建建安成本、市市政成本、配配套成本、物物业成本、销销售设施成成本15%合计 100% 100%100%  8-1房地地产企业计计划预算考考核指标及及标准8-2房地地产服务业业公司计划划预算考核核指标及标标准1、A 90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、 90%<A100% 为4分；3、100%<A为0分100% 20%10% 10% 10% 20% 10%20% 年度30%营业成本费用（不含营业税金）营业费用总额10%管理费用/直接人员编制人均管理费 10%（2009年收入预算-2008年配比收入决算）/2008年配比收入决算*100% 营业收入增长率 房地产服务业公司 20%月度预警、季度/年度考核 （2008年利润预算-2008年利润决算）/2008年利润决算*100% 利润总额增长率（+）或减亏率（-） 100%100% 合计 20%薪酬福利、车辆费用、日常经费、专项费用、公共费用等管理费用总额 5%40%实际利润/计划利润*100%利润计划完成率 1、A>100%为5分（不含4分）；2、 90%A<100% 为4分；3、 80%A<90%为3分；4、70%A<80%为2分；5、70%以下0分。 5%60% 实际收入/计划收入*100%营业计划完成率 季度（总经理）月度 评分标准 考核周期和权重 考核指标说明 考核指标（A）项目单位 8-3