汽车4S店绩效管理制度汇编24388.docx

4S店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范范围本制度适用用于某集团团公司所属属汽车4SS公司，用用于指导各各4S公司导导入、健全全、完善绩绩效管理体体系。二、考核目目的 1、通过考考核加强员员工工作责责任感，帮帮助员工不不断改进、提提高个人工工作技能。2、通过考考核使管理理者充分了了解本部门门的人力资资源状况，有有利于管理理者提高部部门工作效效率。3、通过考考核使管理理者和员工工在目标行行动上达成成一致，有有利于塑造造高效率、高高目标达成成率的优秀秀团队。4、通过考考核把绩效效管理与公公司战略目目标、经营营计划紧密密联系起来来，充分调调动各方面面的积极性性和责任感感。5、通过考考核形成科科学合理的的薪酬-绩绩效管理机机制，促进进人力成本本向人力资资本的转化化，实现集集团公司可可持续发展展。三、考核原原则1、结合集集团公司发发展战略原原则：各公公司绩效考考核的开展展需要贯彻彻落实集团团公司的战战略部署，将将集团公司司战略目标标和所属公公司年度经经营计划目目标层层分分解落实到到每位员工工身上，使使绩效目标标上下协调调一致，促促使每一位位员工都为为集团公司司战略目标标和所属公公司年度经经营计划的的目标实现现承担责任任。2、重视被被管理者参参与原则：员工是绩绩效管理的的主体之一一，强调员员工在绩效效计划、绩绩效辅导以以及绩效评评价和反馈馈的全程参参与。在整整个绩效管管理的过程程中，管理理者和被管管理者要开开诚布公地地进行沟通通与交流，评评估结果要要及时反馈馈给被评估估者，肯定定成绩，指指出不足，并并提出今后后应努力和和改进的方方向。发现现问题或有有不同意见见应在第一一时间内进进行沟通。3、实事求求是原则：考核要以以日常管理理中的观察察、记录为为基础，强强调以数据据和事实说说话，对被被管理者的的任何评价价都应有事事实根据，避避免主观臆臆断和个人人感情色彩彩。4、定量考考核和定性性考核相结结合原则：对员工的的绩效考核核指标应尽尽可能进行行量化考核核，以保证证考核的客客观准确性性，对于无无法进行量量化但需考考核的绩效效指标，应应采用行为为化的定性性考核方法法。四、考核对对象1、公司全全体在编员员工。临时时工可不参参加公司点点值考核，但但所在公司司应拟定与与临时工工工资挂钩的的奖罚规定定并实施考考核。2、新入职职员工从下下月一日起起开始参加加考核。3、试用期期在三个月月以内的员员工，其试试用期考核核结果不直直接与工资资挂钩，但但作为转正正考核的依依据之一。试试用期员工工的考核侧侧重于工作作态度、责责任心、团团队精神、学学习能力与与执行能力力。4、试用满满三个月但但未转正的的员工，从从第四个月月起，取其其试用工资资总额的330%与考考核结果挂挂钩，转正正后按所在在岗位的绩绩效工资比比例规定进进行考核。五、考核关关系1、所属公公司总经理理由投资公公司人力资资源部组织织联合考核核。2、部门负负责人由总总经理进行行考核并确确认考核结结果,财务务负责人按按中汽南南方财务负负责人考核核规定考考核，人事事行政负责责人按中中汽南方人人事行政负负责人考核核规定考考核。3、主任主主管级由部部门负责人人考核，总总经理审核核确认考核核结果。4、其他人人员由直接接上司考核核，部门负负责人审核核确认考核核结果。六、考核分分类1、按薪资资结构划分分，分为点点值人员考考核和按量计提提人员考核核。1)       点点值人员构构成（包含含但不限于于）：总经经理、销售售部经理、售售后服务部部经理、人人事行政人人员、财务务人员、市市场推广人人员等。2)       按按量计提人人员构成（包包含但不限限于）：展展厅经理、车车间主任、前前台人员、配配件人员、保保险理赔人人员、销售售顾问、服服务顾问、维维修技工等等。3)       点点值人员与与按量人员员的划分，由由于各公司司岗位设置置不完全相相同，具体体人员在划划分过程中中与集团公公司人力资资源部沟通通确定。 2、按按考核周期期划分，分分为月度考考核和年度考核核。本管理理制度仅适适用于月度度绩效考核核，年度度绩效考核核规定由由集团公司司人力资源源部根据实实际情况另另行制定。 3、按按考核内容容划分，分分为业绩考考核和能力素质质考核。由由于考核周周期的原因因，本绩效效管理制度度主要适用用于对员工工的业绩考考核，对员员工能力素素质的考核核仅有涉及及，根据考考核体系实实际情况集集团公司人人力资源部部将另行制制定以素质质模型为基基础的某某某集团公公司员工能能力素质综综合考评管管理规定。七、按点值值考核绩效效等级定义义和考核比比例（一）按点点值考核考考核人员绩绩效等级分分为“A、B、CC、F”四级，各各级别定义义如下： 1、在在完成全部部考核目标标的基础上上，有下列列情况之一一的，可以以被评为“A级”员工：1）对公司司团队做出出突出贡献献的；2）为公司司挣得了荣荣誉或降低低了成本的的；3）能积极极主动提升升素质技能能，并使工工作绩效有有显著提高高的；4）主动承承担大量额额外的工作作任务和责责任，并取取得良好的的工作结果果的。2、B级员员工：完成了全部部考核指标标，工作积积极主动，完完成了基于于本岗位应应知、应会会、应做、应应想的全部部事情，并并无有效投投诉的。3、 有下下列情况之之一，将被被评为“C级”员工：1)       仅仅完成部分分考核指标标；2)       工工作抓不住住重点，效效率低下的的；3)       有有与同事打打架行为，情情节较轻的的；4)       无无正当理由由不服从上上级工作安安排的；5)       经经常迟到早早退，一个个月超过55次（含）的的；6)       与与上/下级级、同事发发生争吵，破破坏组织气气氛的；7)       不不按业务流流程操作，造造成工作失失误或经济济损失的；8)       责责任心不强强，工作质质量低，经经常犯错或或重复犯错错的；9)       未未能及时解解除事故隐隐患，造成成公司10000元以以内经济或或财产损失失的；10)      不不能有效处处理突发事事件，造成成公司10000元以以内经济或或财产损失失的；11)  因其他渎渎职造成公公司经济或或财产损失失在10000元以内内的；12)  其他违反反公司制度度流程造成成一般不良良影响的行行为。4、 员工工有下列情情况之一，将将被评为“F级”员工：1)       循循私舞弊或或贪污公款款的； 2)       有有重要工作作指标未完完成的；3)       无无正当理由由旷工超过过3天的；4)       有有与同事吵吵架/打架架行为，情情节严重的的；5)       工工作质量或或效率低下下，出现严严重错误的的；6)       经经常迟到早早退，一个个月超过88次（含）的的；7)       无无正当理由由拒不服从从工作安排排，情节恶恶劣的；8)       与与客户发生生争吵；或或被客户有有效投诉，影影响恶劣的的；9)       泄泄露公司商商业秘密（如如客户资料料、财务秘秘密、公司司经营政策策）的；10)  未能及时时解除事故故隐患，造造成公司11000元元以上经济济或财产损损失的；11)  不能有效效处理突发发事件，造造成公司11000元元以上经济济或财产损损失的；12)      因因其他渎职职造成公司司经济或财财产损失在在10000元以上的的；13)      其其他违反公公司制度流流程造成严严重不良影影响的行为为。注：符合“C”、“F”级标准的的员工，不不论其它，可可直接评定定为“C”或“F”。如所属属公司如有有遗漏或瞒瞒报，则集集团公司人人力资源部部可以根据据相关事实实直接评定定，抄送所所属公司执执行即可，并并将对故意意瞒报人员员拟处“C”级或“F”级考核，并并按流程报报批后执行行。（二）考核核比例1、 A级级约占考核核人数的55%，对应应绩效奖金金等级系数数为1.22；B级约占考考核人数的的80%，对对应绩效奖奖金等级系系数为1.0；C级约占考考核人数的的10%，对对应绩效奖奖金等级系系数为0.8；F级约占考考核人数的的5%，对对应绩效奖奖金等级系系数为0.5。2、以上考考核比例为为建议比例例，并非完完全硬性规规定，但各各级比例上上下浮动幅幅度不得超超过5%。八、绩效管管理机构（一）绩效效管理评审审会1、组成绩效管理评评审会由总总经理和各各部门负责责人组成，总总经理为绩绩效管理评评审会主任任。2、职责1)        协助集团团公司确定定公司发展展战略规划划；2)        负责组织织实施4SS店绩效管管理体系；3)        组织开发发设计公司司战略成功功关键要素素和财务评评价指标；4)        组织制定定公司一级级KPI体体系；5)        指标分解解到部门，审审核部门二二级KPII，并确定定KPI的的权重；6)        与部门负负责人确认认考核周期期内的绩效效计划；7)        负责组织织对部门负负责人的考考核；8)        根据实际际情况提出出绩效管理理体系改进进建议提案案并参与相相关讨论。（二）部门门考核小组组1、组成部门考核小小组由部门门负责人和和直接主管管组成。2、职责1)        依据公司司发布的战战备规划及及一级KPPI体系，明明确本部门门年度及各各考核周期期的策略目目标和经营营管理重点点；2)        设计部门门二级KPPI，从部部门职能响响应公司战战略和一级级KPI体体系；3)        根据审核核通过的二二级KPII体系与绩绩效管理评评审会确认认绩效计划划；4)        部门绩效效计划执行行计划的设设计和部门门内部各岗岗位KPII的设计；5)        负责组织织对部门员员工的绩效效考核；6)        与下属沟沟通确定绩绩效改进目目标与绩效效改进计划划；7)        提出绩效效管理体系系改进建议议提案并参参与相关讨讨论。（三）人事事行政部职职责1)        负责进行行绩效管理理的宣传、培培训工作；2)        负责向各各部门提供供绩效管理理的相关技技术咨询和和支持；3)        负责组织织公司全员员绩效考核核工作的开开展；4)        负责审核核所属公司司员工绩效效考核结果果；5)        负责将绩绩效考核结结果运用于于价值和其其他相关激激励；6)          负责监监督绩效管管理体系的的实施和按按分级管理理原则组织织处理员工工绩效申诉诉。九、绩效考考核者训练练（一）训练练内容绩效考核者者需要在绩绩效考核指指标的分解解、提炼方方法，绩效效指导等与与员工进行行沟通的方方法，绩效效考核管理理方法等方方面接受训训练。（二）训练练时间绩效考核者者为新员工工时，需要要在其开始始工作的初初期组织对对其进行绩绩效考核相相关内容和和方法的培培训。绩效考核体体系内容经经过修改以以后，需要要组织对各各级绩效考考核者进行行相关内容容的培训。（三）训练练组织 以以上内容的的训练由所所属公司人人事行政部部负责组织织实施。十、特殊情情况下的绩绩效考核（一）职员员岗位变动动时的绩效效管理职员岗位变变动后，其其绩效计划划需要随之之进行调整整以适应新新岗位的要要求。职员员岗位变动动后，应由由该职员原原绩效计划划的发约人人对该职员员截至到岗岗位变动日日期为止的的绩效进行行评估。该该职员新岗岗位的主管管领导应与与该职员一一起商讨出出该职员岗岗位变动日日期至本考考核期末之之间这段时时间的主要要工作任务务和业绩考考核指标、目目标、相应应指标的权权重，并确确认绩效计计划。考核核期末，由由职员最后后一份绩效效计划的发发约人在综综合考虑该该职员前期期的业绩结结果的基础础上对该职职员进行考考核。（二）员工工离职情况况下的绩效效考核员工因故离离开公司，公公司根据该该员工截止止到离开公公司当日的的工作表现现，根据绩绩效计划确确定的考核核指标和目目标计算该该员工的绩绩效考核分分值并确定定奖惩方案案，报送人人事行政部部按相关流流程审批后后向员工进进行支付。若若已经结束束的绩效考考核期的绩绩效奖励未未向该员工工支付，公公司仍需按按照应向员员工支付的的奖励金额额向员工支支付绩效奖奖励。上述述两种情况况下奖励的的支付工作作需在员工工离开公司司当日起115个工作作日内完成成。（三）开除除情况下的的绩效考核核员工因故被被公司开除除，该员工工与主管领领导签订的的绩效计划划同时终止止，公司不不向员工支支付本考核核期内的绩绩效奖励薪薪酬。若已已经结束的的绩效考核核期的绩效效奖励未向向该员工支支付，公司司仍需按照照应向员工工支付的奖奖励金额向向员工支付付绩效奖励励。上述奖奖励的支付付工作需在在员工离开开公司当日日起15个工作作日内完成成。第二部分 平衡计分分卡指标体体系一、绩效考考核内容体体系在绩效考核核中，每个个职位将参参考平衡计计分卡思想想，从各职职位所涉及及的财务类类、客户类类、业务流流程运类、学学习与成长长类四类量量化绩效考考核指标体体系设置相相应的绩效效考核指标标和目标，以以实现对每每个职位的的员工的绩绩效进行科科学、公正正的评价。二、平衡计计分卡指标标体系1、财务类类指标财务类绩效效指标是资资本市场上上投资者重重点关注的的反映公司司价值的重重要参数，它它们是体现现公司价值值创造成果果的最直接接的效益指指标。这类类指标能全全面、综合合地衡量经经营活动的的最终成果果，衡量公公司创造股股东价值的的能力，可可显示出策策略和执行行是否改善善了公司利利润。2、客户类类指标客户类指标标是检视满满足客户的的核心关键键方面，企企业应以目目标客户和和目标市场场为方向。3、业务流流程类指标标业务流程类类指标衡量量为实现公公司价值增增长的重要要营运操作作控制活动动的效果，是是紧密结合合不同岗位位特色，体体现其直接接工作效果果的指标，也也是对公司司利用各种种营运活动动推动整体体战略目标标实现能力力的直接考考察。4、学习与与成长类指指标学习与发展展类指标用用来评估员员工管理、员员工激励与与职业发展展等保持公公司长期稳稳定发展的的能力。三、平衡计计分卡绩效效考核指标标的确定1、平衡计计分卡的四四类绩效指指标通过两两层指标体体系进行确确定。首先先需要根据据公司战略略规划和年年度经营综综合计划在在四类考核核指标中确确定战略成成功关键要要素，之后后将战略成成功关键要要素分解成成绩效考核核指标。2、战略成成功关键要要素是指那那些保证经经营业务取取得成功所所依赖的主主要因素。四、平衡计计分卡四类类绩效考核核指标间的的关系1、平衡计计分卡特别别强调描述述策略背后后的因果关关系，借客客户面、业业务流程面面、学习与与成长面评评估指标的的完成而达达到最终的的财务目标标。2、一般而而言，学习习与成长类类指标的完完成将促进进业务流程程指标的完完成，业务务流程指标标的完成会会促进客户户类指标的的完成，而而客户类指指标的完成成将对财务务类指标的的完成产生生直接的影影响。五、平衡计计分卡绩效效考核指标标选择设定定原则平衡计分卡卡绩效考核核指标的选选择设定要要以公司的的战略规划划为导向，以以公司的年年度经营目目标为基础础，以部门门的使命与与岗位职责责的关键结结果为中心心。1、财务类类指标选择择原则1)选择有有限的典型型的财务类类指标。2)经营业业务部门与与职能部门门选择财务务类指标不不同。2、客户类类指标选择择原则1)选择提提高市场份份额/提高销售售平台满意意度/提高客户户满意度/提高市场场盈利的客客户类指标标。2)选择建建立良好的的企业和品品牌形象的的客户类指指标。3、内部营营运类指标标选择原则则1)营运类类指标应该该反映该岗岗位独特的的工作成果果。2)应该注注意不要选选择两个相相似的指标标考核同一一项具体工工作。3)选择的的指标应体体现出整个个部门的主主要年度目目标，同时时应该注意意指标数量量不应太多多。4)选择营营运类指标标要特别考考虑确定目目标值的难难易程度，确确保可实施施性。4、学习与与发展类指指标选择原原则1)考查员员工能力的的发展与培培养的指标标是学习与与发展类指指标的重要要组成部分分。2)学习成成长类指标标在同级岗岗位上的设设置必须保保持一致性性。六、平衡计计分卡绩效效考核指标标计划目标标值确定1、计划目目标值是指指刚好完成成公司对岗岗位某项工工作的期望望时应达到到的绩效指指标完成标标准，通常常反映某岗岗位某项工工作在正常常情况下应应达到的绩绩效表现。实实际完成值值等于计划划目标值时时，该项考考核指标的的绩效得分分为此项指指标的满分分。2、计划目目标值的确确定，可根根据批准的的年度计划划、财务预预算及岗位位工作计划划，由相关关部门提出出，上级领领导或绩效效管理评审审会最终审审核确定。具具体而言，在在确定计划划目标时可可供参考的的因素包括括：1)结合公公司战略侧侧重点，服服务于公司司关键经营营目标的实实现；2)参考上上级岗位相相关指标所所设定的目目标值，保保证上级单单位目标值值被逐级分分解；3)参考过过去类似指指标在相同同市场环境境下完成的的平均水平平，并根据据情况的变变化予以调调整；4)参照一一些行业指指标、技术术指标和其其他指标，确确定合理的的水平。七、绩效考考核指标权权重分配的的原则绩效考核指指标的权重重用来界定定绩效考核核内容中各各部分的相相对重要性性。在确定定考评指标标的权重时时，有以下下五项基本本原则可供供参考：1)对公司司战略重要要性高的指指标权重高高。2)被考核核者影响直直接且显著著的指标权权重高。3)综合性性强的指标标权重高。4)权重分分配在同级级别、同类类型岗位之之间应具有有一致性，又又兼顾每个个岗位的独独特性，因因此具有一一定的浮动动范围。5)每一项项的权重一一般不要太太小，否则则对综合绩绩效的影响响太微弱；为体现各各指标的轻轻重缓急不不同，指标标之间的权权重差异最最好也控制制在一定幅幅度以上。第三部分 绩效管理理循环体系系绩效管理循循环体系由由绩效计划划、绩效辅辅导、绩效效考核、绩绩效面谈、绩绩效改进顺顺次并循环环进行的五五个部分组组成。一、绩效计计划1、绩效计计划是管理理者和被管管理者共同同讨论，按按平衡计分分卡指标体体系确定被被管理者在在考核期内内应该完成成的整体绩绩效目标以以及细化每每项考核指指标的过程程。2、对于总总经理的考考核，由集集团公司董董事会根据据集团公司司战略规划划和所属公公司年度经经营目标计计划来确定定总经理的的绩效考核核指标权重重和目标值值，并共同同确认绩效效计划。考考核内容包包括但不限限于：公司司经营目标标完成情况况、公司管管理改进、个个人素质评评价等；如如：费用指指标、利润润指标、客客户满意度度、业务流流程改进等等。3、对部门门经理的考考核，由所所属公司绩绩效管理评评审会根据据公司年度度经营计划划分解确定定部门经理理的绩效考考核指标、权权重和目标标值，并共共同确认绩绩效计划。考考核内容包包括但不限限于：部门门目标完成成情况、部部门管理改改进、个人人素质评价价等；如：维修台次次、销售台台次、流程程遵守、部部门合作满满意度等。4、对主任任主管级人人员的考核核，由部门门经理根据据部门目标标分解和主主任主管级级人员岗位位CPI确定定其绩效考考核指标、权权重和目标标值，并共共同确认绩绩效计划。考考核内容包包括但不限限于：绩效效目标达成成情况、业业绩改善状状况、下属属管理和素素质评价等等；如：CCS改进、流流程执行、下下属管理等等。5、对其他他员工的考考核，由直直接上司基基于部门目目标分解的的KPI和和其岗位CCPI确定定其考核指指标、权重重和目标值值，并共同同确认绩效效计划。考考核内容主主要包括：个人绩效效情况、业业绩改善状状况、关键键行为表现现、素质评价价等；如：A卡跟进进、客户回回访、投保保率等。6、对于按按量计提考考核人员的的绩效目标标，其个人人业绩类目目标达成情情况己纳入入按量计提提考核核算算体系，不不再是考核核的重点，在在绩效目标标里可不分分配权重或或只分配较较小的权重重；而其个个人工作行行为、工作作态度和关关键行为表表现等作为为考核重点点，应分配配较大的权权重。7、绩效计计划应在每每个考核周周期前3日日内制定。绩绩效目标可可填写在绩绩效考核表表（参见附件件2）内，也也可由各司司根据实际际情况另行行制定相关关表格填写写确认。8、由于受受公司经营营管理的需需要，组织织结构的调调整，市场场外部环境境的重大变变化，或其其他不可抗抗拒因素等等影响，必必要时可对对绩效计划划进行修正正。一般由直直接上下级级之间进行行沟通解决决。二、绩效辅辅导1、绩效辅辅导是管理理者通过持持续地工作作沟通、辅辅导员工达达成绩效目目标的过程程，也是管管理者收集集数据形成成考核依据据的过程。2、管理者者必须定期期或不定期期与下属进进行正式和和非正式的的绩效沟通通与辅导，以以及时发现现下属在工工作中存在在的问题和和遇到的困困难，并共共同寻求解解决方案；管理者与与下属每个个考核周期期都应进行行正式或非非正式的绩绩效辅导沟沟通，正式式的绩效沟沟通要作绩绩效辅导记记录表（参参见附件33）；人事事行政部应应定期或不不定期对各各部门的绩绩效辅导工工作进行检检查，在必必要时可对对管理者的的绩效辅导导工作完成成情况提出出专项考评评建议，并并由绩效考考核评审会会讨论决定定。3、在考核核期内，管管理者应把把主要精力力放在对完完成关键绩绩效指标所所需的能力力的指导上上，不需要要去跟踪并并指导每位位下属员工工发生的每每项具体问问题或每个个要改进的的方面，以以此保证管管理者把时时间有效地地用在改善善员工绩效效的关键方方面，以最最大限度地地提高员工工绩效。4、管理者者不应只注注重最后的的绩效结果果，也应关关注员工是是如何做的的。这样既既可以提醒醒下属不断断探索具有有更高工作作效率的工工作方式，也也能避免有有些下属用用影响公司司整体利益益的方式去去完成自己己的绩效目目标。5、管理者者应选择适当的的时间节点点对下属进进行绩效辅辅导。例如如：销售顾顾问的A卡联络工工作，可以以选择A卡接触计计划实施前前和实施后后进行绩效效辅导/绩效记录录；服务顾顾问接车台台数目标，可可以在每日日下班前进进行当日接接车台数、月月度累计接接车台数进进行绩效记记录，并对对完成情况况进行辅导导。6、管理者者应对不同同特点的员员工，采用用不同的绩绩效辅导方方法，基本本方法有：个体定期期报告法、个个体不定期期报告法、项项目总结法法、定期例例会法、KKPI会议议法。例如如：对新员员工和责任任心较差的的员工可以以采用“个体定期期报告法”，对明星星员工可以以采取“个体不定定期报告法法”，对管理理人员可以以采用“定期例会会法”等。7、管理者者根据不同同下属的个个性特点，在在绩效辅导导沟通中采采用不同的的激励方式式。如：认认同、致谢谢、表扬、与与其他员工工分享经验验等等。三、绩效考考核1、每一考考核周期结结束后5日日内，人事事行政部组组织各部门门开展上月月的绩效考考核，各级级主管根据据日常绩效效记录填写写绩效考考核表。绩绩效考核结结果必须由由直接主管管与员工签签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。2、考核者者对各主要要考核项目目的评价一一定要有关关键事件或或关键行为为的文字说说明，否则则人事行政政部应退回回并责成重重评。不允允许只打分分而不作相相关的事实实说明或描描述的考核核方式。3、考核者者对于员工工当月的总总体评价要要抓住关键键事件，先先总结成绩绩，后指出出问题，并并列出绩效效改进要点点和建议采采取的改进进方法。考考核者对员员工的评价价应客观公公正，如果果考核者徇徇私或有不不公正的考考核，部门门负责人或或人事行政政部有权质质疑；如果果被核实为为有效投诉诉，人事行行政部应根根据相关事事实和依据据提出考核核建议，并并报绩效管管理评审会会讨论决定定。4、部门负负责人对所所辖部门员员工的绩绩效考核表表进行审审核，并签签名确认后后，汇总至至人事行政政部，由人人事行政部部报总经理理组织绩效效管理评审审会进行评评审。5、绩效管管理评审会会成员为总总经理和各各部门负责责人，必要要时可安排排其他相关关人员参加加。经过绩绩效管理评评审会的联联合评审，确确定部门考考核调整系系数以修订订/调整考考核结果。（部门考核调整系数的确定参见部门考核管理规定）6、人事行行政部根据据绩效管理理评审会评评审结果，制制定月度度绩效考核核结果汇总总报批表（参见附件4）报总经理签批。7、每月110日前，所所属公司人人事行政部部将经总经经理签批后后的月度度绩效考核核结果汇总总报表和和被评为“A、C、FF”级员工的的绩效考考核表抄抄报集团公公司人力资资源部。8、集团公公司人力资资源部如有有异议，则则在收到结结果的2个个工作日内内做出批复复，并退回回所在公司司重新考评评；如己批批复或超过过2个工作作日无异议议，则各公公司可自行行按所抄报报考核结果果组织员工工工资发放放。9、员工的的考核评价价，必须符符合“A、B、CC、F”绩效定义义。被评为为“A、C、FF”员工，其其上司必须须提供足够够充分的书书面的事实实依据；否否则，即使使该员工被被评予了高高分或低分分，所属公公司人事行行政部或投投资公司人人力资源部部也有权予予以否决。10、考核核周期结束束后，各公公司人事行行政部应妥妥善保管有有关员工绩绩效考核的的所有相关关资料，归归档保管以以备相关人人员查阅。四、绩效面面谈1、绩效面面谈是在绩绩效结果得得出后，由由主管与下下属双方就就下属在上上考核周期期内的综合合绩效表现现进行正式式面谈并由由主管协助助员工制定定书面绩效效改进计划划的正式沟沟通过程。2、每个考考核周期结结束后155日内由人人事行政部部组织制订订绩效面面谈计划/实施记录录表（参参见附件55），并抄抄送投资公公司人力资资源部备案案。3、由人事事行政部安安排当月被被评为“A、C、FF”员工与其其上级主管管进行正式式的绩效面面谈，并填填写绩效效面谈表(参见附件件6)。面谈主主管可以是是直接主管管，也可以以是上级主主管，必要要时，可以以由总经理理进行隔级级面谈。所所在公司人人事行政部部或投资公公司人力资资源部可以以参加任何何一级员工工的绩效面面谈。4、各公司司人事行政政部每季度度应均衡安安排各级考考核员工进进行绩效面面谈（包含含“A、B、CC、F”各级员工工）；对于于公司骨干干员工，则则在经过三三个考核周周期后,需需至少安排排一次正式式的绩效面面谈。5、绩效面面谈的重点点是“发现问题题、解决问问题”，“不断改进进、不断提提高”。主管与与下属进行行绩效面谈谈时，应共共同研讨确确定下属在在上考核期期工作中所所存在的优优点和需要要改进之处处，并针对对发现的不不足拟订书书面的“绩效改进进计划”，此部分内内容应记录录在绩效效面谈表内内，并由双双方签字确确认。6、为达到到良好的沟沟通效果，绩绩效面谈时时注意以下下几点：1)          提前与与下属约定定面谈的日日期和内容容，做好绩绩效面谈的的准备工作作； 2)          选择无无干扰的环环境，最好好是洽谈室室，建议不不要在主管管的办公室室进行；3)          使用恰恰当的提问问引导员工工交流，适适时使用“开放式问问题”和“封闭式问问题”提问；4)          针对具具体的事情情（如：员员工事实的的想法、行行动、做法法），适时时使用不同同的激励方方式（如：认同、表表扬、赞许许、指出不不足等），应应注意不同同性格特征征的员工采采取不同方方式进行。5)          一般每每次面谈时时间不应少少于30分分钟。7、绩效面面谈应控制制在每一考考核周期结结束后300日内完成成。绩效面面谈由所属属公司人事事行政部跟跟踪落实，归归档保管绩绩效面谈记记录并报投投资公司人人力资源部部备案。五、绩效改改进1、绩效改改进是指依依据员工有有待发展提提高的方面面所制定的的一定期限限内完成的的有关工作作绩效和工工作能力改改进及提高高的书面的的系统计划划，并由主主管和其他他相关部门门或人员监监督/协助助员工予以以落实执行行该计划的的过程。2、制定绩绩效改进计计划时，管管理者要与与被管理者者共同协商商确定改进进目标，管管理者指导导及协助被被管理者制制定落实计计划和办法法。管理者者有责任和和有义务帮帮助被管理理者落实绩绩效改进计计划，以使使其绩效得得到切实的的改进与提提高。3、“绩效效改进计划划”可以分若若干个阶段段来完成，但但一项内容容一般不宜宜超过3个月，最最长不超过过6个月。4、“绩效效改进计划划”的落实情情况应纳入入管理者与与被管理者者的绩效考考核内容之之一，“绩效改进进计划”由员工主主管、人事事行政部监监督检查是是否得到落落实和执行行。5、人事行行政部应对对员工当月月绩效改进进重点的完完成情况进进行抽查并并做好记录录，并将抽抽查结果反反馈给其部部门负责人人和总经理理。如果主主管督导不不力或逃避避责任，各各公司人事事行政部应应及时将情情况向总经经理汇报；并应根据据相关事实实和依据提提出考核建建议，报绩绩效管理评评审会讨论论决定。第四部分 考核核结果运用用一、绩效奖奖金1、绩效奖奖金分为两两部分：月月度目标奖奖金和年度度目标奖金金。2、月度目目标奖金当当月考核当当月发放，年年度目标奖奖金按年年度绩效考考核规定考核后按次年元月份在册员工一次性发放。3、按点值值考核人员员的绩效奖奖金计算公公司为：月月（年）绩绩效奖金=点数×点值×K1K2K3。（其中中，K1为部门考考核系数，K2为绩效奖金总额调整系数，K 3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司薪资方案）4、按量计计提人员的的绩效考核核等级原则则上采用百百分制，有有突出表现现者可酌情情加分，但但加分不得得超过100分；月（年年）绩效奖奖金=月（年）完完成目标绩绩效奖金××绩效考核核分数×K1K2K3/1000（其中，KK1为部门考考核系数；K2为绩效奖奖金总额调调整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。5、按点值值人员和按按量人员绩绩效奖金的的发放原则则的具体规规定参见各各司薪资资方案。二、员工职职业生涯发发展绩效考核结结束后，要要将所有人人员的绩效效分数进行行体系分析析，按照绩绩效分数大大小进行硬硬性排队等等分，将其其按比例分分类，如超超级明星55%-100%，中坚坚力量255%-355%，表现现尚可者330%-445%，绩绩效不佳者者10%-20%，失失败者5%-10%，并分别别为这些不不同绩效表表现者设计计职业发展展计划。1、对于绩绩效突出、素素质好、有有培养潜力力的优秀管管理人员和和员工，通通过岗位轮轮换、个性性化培训等等方式，从从素质和能能力上进行行全面培养养，在公司司团队调整整补充人员员时，优先先予以提拔拔重用。2、同时，要要通过对绩绩效考核结结果的对比比、分析，找找出被考核核者素质与与岗位任职职资格要求求的差距，根根据某某集集团公司经经营理念、发发展战略和和人力资源源价值观，设设计并实施施有针对性性的培养计计划。及时时提高管理理人员的能能力和水平平。对绩效效不能达到到要求、能能力改进并并不明显的的员工，要要考虑是否否有其它更更合适的岗岗位发挥其其作用。3、通过对对员工职业业发展的考考虑，把工工作业绩、工工作能力或或行为方式式与员工个个人的职业业前景相互互连结，从从而强化提提高绩效和和能力的意意识，促使使所有员工工努力提高高能力，完完成绩效目目标。也使使公司的人人力成本向向绩效转化化、向人力力资本转化化。4、对于绩绩效表现不不能达到公公司要求、或或经过努力力仍然没有有改进的员员工，则要要考虑进入入绩效淘汰汰。， 三、绩效淘淘汰1、员工绩绩效表现符符合以下条条件者，将将进入绩效效淘汰范围围：1)           122个月内累累计考核分分别得过“C”和“F”的员工；2)           122个月内累累计考核得得过二次“C”或二次“F”的员工；2、进入绩绩效淘汰范范围的员工工，公司将将根据其绩绩效综合表表现和绩效效改进情况况，予以培培训、调岗岗、降薪、降降职、辞退退。具体处理理方法如下下：1）培训改改善：对于于工作态度度好，但工工作绩效不不佳的员工工，可由主主管与员工工共同讨论论，形成针针对性强的的培训改善善计划，对对员工进行行岗位再培培训，同时时该员工工工资下调一一至二级。2）岗位调调整：对不不宜进行岗岗位再培训训的员工，可可根据实际际条件进行行岗位调整整；调岗后后的薪资，按按新岗位的的岗位工资资标准执行行。3）合同终终止：经培培训和调岗岗后依然不不能达到绩绩效要求者者，则予以以辞退。 3、绩效效淘汰的其其他相关规规定详见员工激励励制度。第五部分 绩效申申诉一、申诉条条件/申诉形式式/申诉渠道道如果员工认认为在考核核过程中受受到不公平平对待，或或认为考核核结果不客客观，有权权对存在的的分歧向直直接上司提提出口头申申述。上司司在给予解解释与说明明后，仍不不能达成一一致的，主主任主管级级以下员工工可在公布布考核结果果后3个工作日日内填写书书面的绩绩效申诉单单（参见见附件7）向向所属公司司人事行政政部进行申申诉，经理理级（含非非部门经理理级）以上上人员以书书面形式直直接向投资资公司人力力资源部进进行申诉。二、申诉处处理和申诉诉反馈 （一一）主任主主管级申诉诉处理和申申诉反馈1、人事行行政部负责责对申诉报报告进行审审核调查、了了解事实真真相，并根根据情况决决定是否需需要提交绩绩效管理评评审会进行行绩效申诉诉评审。2、如果员员工申诉内内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。3、人事行行政部应在在接到绩绩效申诉单单的5个个工作日内内组织绩效效管理评审审会完成申申诉评审处处理工作，并并在申诉评评审完成后后2个工作日日内将最终终考核结果果反馈给申申诉人。4、所有员员工的绩效效申诉处理理资料由所所在公司人人事行政部部归档保存存，并在第第一时间将将处理结果果抄报投资资公司人力力资源部备备案。（二）经理理级申诉处处理和申诉诉反馈1、集团公公司人力资资源部在接接到绩效效申诉单后后7个工作日日内做出最最终处理意意见，处理理结果按流流程报批后后反馈执行行。三、违规处处理各级管理者者在绩效考考核过程中中，务必做做到公平、公公正对员工工进行考核核，对于绩绩效考核过过程中出现现的不合理理现象和违违反公司相相关规定的的行为，集集团公司人人力资源部部将按公司司相关规定定予以处理理。第六部分 附 则一、本制度度是某某集集团所属各各汽车4SS店绩效管管理的基本本原则与要要求，各公公司可在本本手册的基基础上，根根据业务管管理需要进进行进一步步的细化，并并按流程报报批