项目成本管理方案(DOC32页)42289164561.doc

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.项目成本管理规定为规范项目目成本管理理工作，建建立健全以以项目前期期核算、运运行期控制制、项目结结算为重点点的成本管管理体系，结结合公司实实际情况，特特制定本规规定。一、组织机机构分管副总裁成本合约部（副）经理项目商务经理成本主管招采部经理内勤主管外勤主管合约主管投标主管二、工作职职责（一）成本本合约部：设经理一名名、副经理理一名，按按成本管理理、合同履履约管理及及投标管理理的工作业业务各设主主管一名，各各项目商务务经理由成成本合约部部及项目负负责人双线线管理。原原则上合同同额两亿元元以下的项项目只设商商务经理、两两亿元以上上的项目另另配备项目目预算员，协协助商务经经理开展工工作。1、成本管管理小组主主要工作职职责：（1）已中中标项目按按照市场价价或内部定定额编制项项目内部控控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考考核主要指指标，一旦旦确定，除除项目部按按照合同约约定在业主主方办理了了签证手续续（项目商商务经理办办理），其其他一律不不予调整。（2）对公公司招采部部、项目经经理、商务务经理及项项目班子其其它成员进进行成本交交底（包括括但不限于于：原始数数据来源、可可能的风险险点、可能的索赔赔点、可能能的利润点点），各相相关人员须须在交底单单（附件一一）上签字确确认。（3）督促促各项目部部填报月度度报表，监督项目目成本红线线落实情况况，并将各各自营项目目月度产值值、成本报报表汇总整整理后抄送送各部门。按成本科目目或按工程程分部分项项核算成本本。2、合同履履约管理小小组主要工工作职责：（1）负责责各种总/分包合同同的起草、及及评审工作作。全部合合同评审需需经过法务务部审核；总包合同同需召开合合同评审会会，各副总总裁参加，并并在在评审审表（附件件二）上签签字。（2）负责责项目执行行过程中的的全部商务务资料的收收集，详见见资料清单单（附件三三），负责责关键节点点资料的追追踪索要。（3）跟进进项目收款款情况，提提醒项目经经理办理计计量、上报报产值、催催收工程款款。（4）监督督项目分包包商、供货货商的合同同履约情况况。为明确工作作职责、梳梳理工作流流程，所有有项目的成成本合约管管理实行项项目负责人人制度，项项目负责人人由部门经经理或部门门主管担任任。3、投标小小组主要工工作职责：（1）编制制各类投标标文件范本本。（2）招投投标过程的的报价。4、项目商商务主要工工作职责：（1）项目目商务经理理作为项目目成本管理理第一责任任人，对项项目集中采采购材料数数量及价格格、项目自自行采购的的零星材料料数量及价价格、材料料损耗指标标、项目索索赔及签证证、专业分分包合同价价负责。以以上工作所所有上报公公司相关部部门的流程程均由项目目经理和商商务经理应应进行双签签。为明确审核核职责，简简化工作流流程，业务务主管部门门审核工作作流程，其其他部门抄抄送执行。如有项目配配备预算员员，则其主主要职责为为辅助项目目商务经理理完成以上上各项工作作。（2）项目目采购员（材材料员）和和库管员直直接领导为为项目商务务经理，按按照商务经经理的指示示完成零星星材料的询询价、采购购、发票收收集、材料料出入库等等工作。（二）招采采部：设经理一名名，按工作作业务，分分内勤组和和外勤组，各各设主管一一名。1、内勤组组主要工作作职责：（1）根据据外勤组提提供的和公公司市场价价格台账，对对供应商进进行评估，建建立合格供供应商名库库，签订战战略合作协协议。（2）建立立跟踪项目目对供应材材料的回访访制度，及及时约谈供供应商解决决项目实际际问题。（3）根据据外勤组提提供的数据据建立材料料市场价格格台账，台台账要详细细到所有自自营项目用用过的材料料均应有数数据，并根根据外勤组组的提供数数据完成月月度更新。（4）配合合成本合约约部在投标标过程中的的数据提供供工作。（5）配合合成本合约约部监督项项目材料采采购红线的的执行状况况。（6）配合合外勤组草草拟全部采采购合同初初稿、操作作管理信息息系统。2、外勤组组主要工作作职责：（1）按照照月度对主主要材料的的市场价格格进行采集集；（2）对新新开发供应应商的商务务谈判；（3）对新新开发自营营以及合作作项目所在在地材料采采购情况进进行摸底；工作应细细致到对潜潜在合作单单位与项目目的距离，可可承受的付付款方式、可可提供材料料的种类是是否覆盖项项目需求、提提供发票等等详细信息息进行汇总总。每个新新开项目最最少提供三三家零星材材料合作单单位。（4）由部部门经理牵牵头对已合合作的供应应商进行二二次谈判，以以及关系维维护。（三）其他他：项目部其他他成员包括括施工员、技技术员、质质量员、劳劳务员、安安全员、机机械员应积积极配合项项目商务经经理工作。接接受项目商商务经理在在保证质量量和安全前前提下的节节约成本要要求。三、工作流流程及考核核机制1、项目投投标工作由由经营部及及市场部牵牵头，在商商务报价流流程中成本本合约部及及招采部全全力支持经经营部完成成报价工作作。2、项目中中标或以其其他方式落落地后，成成本合约部部应立即组组织人力进进行成本分分析。按照照分项工程程编制成本本内控红线线，要求每每一分项做做出工料分分析和市场场价格。市市场价格招招采部需在在项目落地地后5个工作日日内完成项项目主材询询价，集采采、地采执执行方案。拟拟派遣项目目经理（管管理班子）参参考询价结结果，按模模板编制项项目策划书书（附件件四）、项项目税务运运筹报告及及项目成成本分析报报告，并并在完成草草案的基础础上组织各各职能部门门、分管副副总裁参会会，待审批批通过后确确定报告方方案。集采、地采采区分方案案：单项材材料占材料料成本的20%以上为集集采，其余余为地采。编制内控成成本红线的的完成时间间期限：1亿元以下下项目不得得超7天；2亿元以下下项目不得得超过10天；超过2亿元元的项目不不得超过14天。“两会一书书”：税务筹划划会、成本本分析会及及项目策策划书。税务筹划会会：审议项项目经理（管管理班子）草草拟的税务务筹划方案案，确定缴缴税的税率率及税额、人人材机法环环比例、不不能开发票票的支出款款项税务筹筹划等。成本分析会会：审议项项目经理（管管理班子）草草拟的成本本方案，在在“成本红线”以内做好好成本计划划，按二级级科目体系系分解项目目各分包分分项成本。“两会”由由项目经理理（管理班班子）在项项目落地后后30天内发起起会议申请请，由成本本合约部组组织人员参参会，会议议决议需由由参会人员员（部门）签签字确认。项目策划划书：项项目经理（管管理班子）按按模板做好好项目策划划。3、拟派遣遣项目经理理可通过自自己的资源源进行核算算成本，也也可跟成本本合约部一一同进行成成本分析，以以便更好了了解项目的的价格组成成。在成本本分析过程程中成本合合约部与项项目经理相相互独立，互互不影响成成本分析结结果。4、“成本本红线”测算完成成后经公司司领导与拟拟派遣项目目经理、商商务经理进进行磋商，确确定基础利利润点后双双方签订内内部考核协协议。5、项目管管理班子成成员于内部部考核协议议经订后一一周内按项项目规模缴缴纳风险金金，作为项项目盈利风风险保证金金。项目规模55千万以下下（含），缴缴纳风险金金总额50万元现金金；项目规模55千万-1亿元（含含），缴纳纳风险金总总额100万元现金金；规模项目11亿元以上上，缴纳风风险金总额额150万元现金金。项目管理班班子成员缴缴纳风险金金比例为：项目经理理40%，商务经经理、总工工及生产经经理各20%。若项目盈利利低于内内部考核协协议的点点位，则保保证金没收收。若项目目盈利高于于该点位，则则项目部和和公司对超超出基础利利润点的利利润部分进进行分成，比比例视具体体情况确定定。项目部分成成部分的分分配：原则则上按缴纳纳风险金比比例分配，项项目其他成成员分配由由项目经理理实际情况况调整；公公司分成部部分的20%奖励相关关部门，具具体办法由由成本合约约部提交分分配方案，分分管副总裁裁审批。原原则上项目目管理班子子成员年综综合收入200万（含税税）封顶。如如有另外奖奖励应由董董事长签批批。6、项目商商务经理应应会同项目目管理班子子其他成员员在项目“图纸清单”到位后的7个工作日日内将项目目所需全部部材料清单单报送公司司成本合约约部及招采采部。此材材料清单详详细程度应应包括所有有构成建筑筑实体的材材料及其损损耗，准确确率达到98%以上，且且不可超过过“成本红线”规定的相相应材料费费。项目实实际形象进进度进行到到30%以前，可可接受项目目材料补报报一次，使使准确率达达到98%。两次申申报以后无无论是集采采或者零星星采购超过过材料控制制数量，公公司一概不不予采购、零零星材料一一律不予入入账，由项项目班子自自行调配费费用解决。非非单独投标标追加合同同工程量，按按主合同“成本红线”相应比例例执行；如如业主给定定追加部分分毛利润率率低于或高高于项目责责任目标利利润率，经经批准后给给予调整。如发生超过过成本红线线的情况说说明项目材材料管理失失控，扣除除项目商务务经理当月月50%绩效，扣扣除项目经经理当月30%绩效。7、超过“成本红线”的处理办办法：个别主材材(暂估价材材料以外部部分)由于市场场价格变化化因素变动动范围在合合同约定的的范围内或或项目签署署的责任书书范围内不不予调整，对对于此变化化范围以外外部分，经经批准后可可给予调整整。项目执行行中任何超超越控制红红线的采购购或分包审审批均需走走流程至董董事长签批批。项目执执行过程中中，分项超超越红线而而多使用的的资金，公公司按照年年化收益16%计取利息息，并从最最终奖励中中扣除或以以后低于控控制红线采采购的差额额抵扣。超出红线而而使用的资资金，在未未完成抵扣扣期间均按按时间计算算利息计入入成本，若若项目竣工工核算时仍仍未完成差差额抵扣则则从最终奖奖励中扣除除超出红线线的资金及及利息。若若最终奖励励不足，则则不再补缴缴差额。8、项目管管理过程中中，项目部部须按月填填报数据报报表（附件件五）：产产值报表、付付款报表、现现场管理费费用报表、税税票报表。9、项目实实际成本报报告在项目目竣工后一一个月内编编制完成。项目成本控控制依据资资料：项目管理理目标责任任书及合同同文件“成本红红线”文件月度管理理报表工程变更更与索赔资资料10、工程程结算：工工程完工前前15天由商务务经理及项项目经理完完成结算算策划表，主主要对结算算工作的主主要内容、时时间安排、结结算负责人人、协助人人等予以明明确。 11、项目目经理作为为项目执行行全方位的的第一责任任人，主要要负责项目目全方位管管理，具体体对接业主主或甲方的的工作，关关系处理，工工程款回收收等主要重重点工作。项项目商务经经理为项目目成本管理理第一责任任人，负责责项目成本本管理工作作。公司将将按月度对对其进行考考核，具体体考核指标标及权重按按照项目目经理绩效效协议责任任书项项目商务经经理绩效协协议责任书书执行。项项目回款作作为项目经经理日常工工作考核的的最重要指指标。12、鉴于于项目管理理的实际情情况，为提提高项目现现场管理的的效率，公公司对项目目经理、项项目商务经经理进行授授权，具体体授权范围围参照项项目经理授授权书（附件六）执行。13、上诉诉所有奖金金的发放的的基础是项项目能够按按照预期正正常回款的的情况下实实施。原则则上在完成成竣工验收收、最终审审计后，发发放奖励的的80%，最终尾尾款到账时时的一个月月内发放20%。如有员工离离职，则离离职人员奖奖励不予发发放，但奖奖励总额不不变，按原原已审批的的分配方案案比例进行行分配。14、除第第13项以外任任何时间，结结合实际情情况，能够够使最终利利润得到确确认的，可可按当期可可确认奖金金的50%进行节点点奖励。四、其他1、应急流流程：发起起人-工程、成成本副总裁裁-抄送相关关部门，3天内由经经办人按照照制度要求求后补流程程。五、附则1、本制度度由成本合合约部负责责解释。2、本制度度自颁发之之日起执行行。9项目前期:附件一：成成本交底确确认单（缺缺）附件二：总总包合同评评审表附件三：商商务资料明明细清单（缺缺）附件四：项项目策划书书（成本分分析报告、项项目税务筹筹划报告未未定模板）附件六：项项目经理授授权表项目过程中中：附件五：项项目月度报报表1-产值报报表、2-付款报表表、3-现场管理理费用报表表、4-税票报表表附件二总包合同评评审记录表表项目名称交底日期 年 月 日合同名称备案编号对方单位名名称内容合同范围执行日期质量标准款项支付方方式结算方式违约责任其他事宜评审领导项目名称项目策划书书审批人/日日期：目 录编制说明明4项目策划划（一）项目概况况及管理目目标5项目策划划（二）项目组织织机构设置置方案6项目策划划（三）现场管理理人员配置置方案8项目策划划（四）总进度计计划9项目策划划（五）资金流量量计划10项目策划划（六）分包选择择方案10项目策划划（八）机械配置置方案12项目策划划（九）周转料具具配置方案案13项目策划划（十）测量、试试验仪器设设备配置方方案14项目策划划（十一）办公设备备配置方案案16项目策划划（十二）现场临建建方案17项目策划划（十三）现场临水水临电方案案18编制说明1、本项项目管理策策划书主主要针对 工程程的实施阶阶段，是该该项目实施施阶段的纲纲领性文件件，是编制制项目预算算成本的直直接依据，是是项目配备备相关资源源的依据。2、本项项目管理策策划书编编制责任人人为项目经经理（管理理班子），公公司工程部部组织技术术、成本合合约、人力力资源、财财务、资质质等相关部部门按涉及及内容进行行审核，由由公司财务务、商务、工工程、技术术、资质、人人力分管副副总裁审批批后，抄送送执行总裁裁及董事长长。3、本项项目管理策策划书经经批准后，由由公司工程程部发至公公司相关部部门及项目目部。4、施工过过程中，如如项目有关关情况发生生变化时（如如业主对工工期提出新新的要求，项项目范围调调整，施工工环境改变变，成本或或收支情况况变动等），由由公司工程程部组织相相关职能部部门及项目目部，针对对变化情况况对项目管管理策划进进行调整，修修订相应的的项目管理理策划文件件。修订后后的项目目管理策划划书按原原程序进行行审批。5、本项项目管理策策划书主主要包括下下列内容：概况及管管理目标、项项目经理授授权、项目目组织机构构设置方案案、现场管管理人员配配置方案、总总进度计划划、资金流流量计划、分分包选择方方案、材料料采购方案案、施工机机械配置方方案、周转转料具配置置方案、测测量和试验验仪器设备备配置方案案、办公设设备配置方方案、现场场临建方案案和现场临临水临电方方案。6、项目部部以批准后后的项目目管理策划划书为主主要依据，编编制各项专专业实施计计划书。项目策划（一一）项目概况况及管理目目标项目概况项目名称：业主名称：设计名称：监理名称：投资性质：工程类别：工程总价： 工程地点：项目规模： 承包模式：分包模式：合同价格类类型：合同工作内内容/范围简述述：项目总目标质量目标：合同约定 鲁班奖 省/部优 市优 合格 其他工期目标：计划开工工日期 年 月 日，计计划竣工日日期 年年 月 日。总总工期 日历天。安全目标：环保目标：成本目标：技术目标：其他目标：项目策划（二二）项目组织织机构设置置方案项目经理1人商务经理1人项目总工1人生产经理1人财务施工员技术员商务员注：定岗定定编，可兼兼职（占编编制，履职职责，享补补贴）项目策划（三三）现场管理理人员配置置方案序号部门岗位名称月数/人工作时间1234567891011121314151617项目策划（四四）总进度计计划序号分部分项工工程名称工期（天）单位：万元项目策划（五五）资金流量量计划序号实施时间（按施工阶阶段）收入资金计划成本费费支出累计净收入入资金不足措措施备注物资采购付分包款临建费现场经费税金其他支出总计分供方垫资资向业主借款款向公司借款款其他项目策划（六六）分包选择择方案序号分包项目分包工作内内容分包方式分包商选择择方式拟选址分包包数量计划招标时间计划进场时间备注项目策划（七七）物资采购购方案序号材料名称规格型号计划数量计量单位材料采购单单位（打）采购地点拟选供应商商数量计划采购时时间业主公司项目分包商项目策划（八八）机械配置置方案序号分部分项工工程机械设备名称规格型号配置数量计量单位起止时间机械设备来来源（打）备注公司自有公司采购项目租赁分包提供项目策划（九九）周转料具具配置方案案序号周转料具名名称规格型号配置数量计量单位起止时间周转料具来来源（打）备注公司自有公司采购项目租赁分包提供项目策划（十十）测量、试试验仪器设设备配置方方案序号仪器/设备备名称规格型号配置数量计量单位起止时间设备来源（打）备注公司自有公司采购项目采购分包提供项目策划（十十一）办公设备备配置方案案序号办公设备名名称规格型号单位数量进场时间设备来源（）备注公司自有公司采购项目采购分包提供项目策划（十十二）现场临建建方案序号临建名称规格/型号号/做法单位数量使用时间来 源注：附现场场平面布置置图及说明明项目策划（十十三）现场临水水临电方案案序号临建名称规格/型号号单位数量使用时间来 源附件五：项项目月度报报表-1产值报表表 22018年 月 项项目产值报报表 单位：万万元序号分部分项当月完成产产值累计已完产产值累计已完成成已计量产产值累计已完成成已计量已已结算产值值累计已完成成已计量未未结算产值值一分部分项工工程量清单单土方开挖回填土方混凝土工程程.二单价措施项项目清单直形墙 复复合模板 钢支撑满堂脚手架架 基本层(3.65.2mm).三总价措施项项目清单安全文明施施工措施费费安全文明环环保费临时设施费费其他总价措措施费扬尘治理措措施费.四其他项目清清单计价五规费规费社会保险费费住房公积金金工程排污费费.六税金税金.合计合同付款报报表项目名称： 单位：万万元序号合同编号合同名称合同类型签约时间单位名称联系人电话话合同主要条条款变更解除情情况成本红线已计量金额额实际已付金金额付款明细6月付款计计划已计量未付付款金额发票金额合同金额主要条款约定付款节节点1月2月3月4月5月12