2022年高新技术企业如何管理人才.docx

2022年高新技术企业如何管理人才 高新技术企业的兴盛主要是靠员工聪慧才智的发挥，而员工才智这一潜在能源的开掘与人力资源管理休戚相关，这既是一门艺术，又是一种文化。管理高新技术企业人才，要突出“五个文化”，达到以文化力来开拓人的亲和力、创建力和企业的生命力。 让员工“走进去”推行参加文化针对高新技术企业员工强调自主性与希望受敬重的特点，推行企业参加文化，让每个员工都真正“走进去”，参加到企业的管理、运营与生产中，改革管理制度，建立新型的企业人际关系。长期以来，我国企业对人才的管理，把“限制”看成是管理的基本职能，下属只能听从支配，听从须要。高新技术企业员工自主性、特性化的特点确定了员工不接受独裁式的管理方式，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使采纳了强制手段。由于无法限制其工作的强度和工作行为，其产出质量和数量必定受到影响。因此，必需实行双向沟通策略，使员工和企业共同营造沟通环境及相互敬重的文化氛围，从机制上和文化上保证对每一个员工同等重视。通过参加和沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中的各种问题，听取员工的看法；另一方面员工也可以与公司管理层及相关部门进行干脆沟通，了解公司有关政策和生产、经营、管理、业务等状况。开放式的参加管理，便于员工干脆参加生产经营活动，管理层也可依据存在的问题刚好有效地处理好员工事务，创建良好的工作环境。摩托罗拉就特别重视与员工的沟通，实行开放的沟通政策，让每位员工干脆参加对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自的潜能。员工还可以依据个人状况选择各种干脆沟通的方式，如参与“总经理座谈会”、“恳谈会”、“业绩报告会”、“对话会”等。“激励冒险，宽容失败”培育创新文化创新是学问经济时代的灵魂。针对高新技术企业员工想在激烈竞争中赢得优势，具有创新本事的要求，企业要培育创新的企业文化。一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑造创新的文化，让每一位员工都成为创新的源泉：另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应实行大度和宽容的看法。培育一种创新的文化，是高新技术企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案，创建出新学问、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。对一个企业，尤其是以技术超前、学问优先的高新技术企业来说，不创新就没饭吃，就等于自取灭亡。因此必需抛弃传统呆板的管理方式，突破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离，采纳以支持和协调为主的领导方式。对员工建立在科学基础上的新奇想法，领导要主动支持，使员工在这种文化氛围中具有开阔的视野，丰富的想象力，锐意进取的雄心，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。作为高新技术企业人才流失率最低的诺基亚公司，他们的阅历就是宽容失败，激励冒险。诺基亚总裁曾说：“假如我的员工是生活在恐惊之中，那他就不会有创建力。”诺基亚营造了为每一个员工供应发挥创建力，将自己的想法转换为集体行动的环境。培育一种创新的文化，是高新技术企业员工不断提出科学的新没想，生产的新方案，创建出出新学问，新产品，孕育出新观念，新思想的动力。“活到老，学到老”提倡学习文化第五项修炼的作者彼得·圣吉有一句名言：“将来唯一长久的优势，是谁有实力比你的竞争对象学习得更快。”学问经济时代是学问爆炸的时代，随着学问经济的兴起，学问产业的快速发展，人类拥有的学问总量将进一步快速膨胀。新学问大量涌现，学问更新的周期越来越短；同时，学问的拥有量和合理的学问结构将成为确定人们活动能量的大小和拥有财宝的多少。因此，一个人要想立足学问经济时代，学习与教化将贯穿其一生，“活到老，学到老”已经成为人们一种基本的生活习惯，持续学习实力将变得日益重要；培育学习氛围，树立学习型价值观也成为高新技术企业文化的重要组成部分。对此，高新技术企业要形成这样的学习氛围，做到三个方面：一是要快速获得信息与学问实力；二是娴熟运用学问、配置学问的实力；三是创建学问的实力。在这一点上，浪潮公司做得比较好。在介入卫星网络领域时，浪潮公司是一窍不通的。他们确定从头学起，“公司的一个主要理念就是学习创新，不懂就学，边学边做。”在以后的时间里，浪潮员工不断地跑北京向有关专家虚心学习，找厂商探讨技术问题。这种虚心学习的看法，使浪潮从介入卫星网络通信领域到夺标山东卫星网，前后只有数月的时间。只有不断学习才能不断创新，这一理念也已成为浪潮企业文化的一个组成部分。“让培训成为迷人的待遇”实施培训文化针对高新技术企业员工流淌性强的特点，我们要用“培训”的方式来留住员工，让培训成为迷人的待遇。因为高新技术企业是智力密集型企业，在各个环节中都须要思维、创作，须要智力的开发，它的业务流程是智力的流程。所以高新技术企业要对员工的专业学问和技能有更高的要求。因此，高新技术企业必需对员工进行不间断的培训。让员工接受更广泛、更新奇、更科学、更全面的专业基础学问，领会技术前沿要素，跟上学问更新换代的步伐，才能留住员工的心。要提倡多渠道的企业培训，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要变更以往的生搬硬套的模式，而应实行一些较敏捷的方式，如非正式活动、非正式团体活动、管理嬉戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。摩托罗拉认为，教化培训是公司的责任。该公司承诺支持员工在技术和实力方面寻求发展，供应多种类型的职业培训并激励员工参与。每一个新员工必需接受入职教化培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教化与发展安排、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工供应各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯高校合作为员工供应在职培训。公司在教化培训方面的持续投入，使员工在技术、学问和实力上不断提高。因此，摩托罗拉在同业竞争中始终保持领先的地位。“绝不抄袭他人”塑造特性文化要培育特性化的企业价值观。针对高新技术企业员工追求特性、独立性的特点，在高新技术企业文化的构建上。无论是对内的文化管理、价值引导。还是对外的理念识别、形象塑造，必需具有显明的特性特色和独特的识别性。对于员工。更不能片面遏制其特性。因为企业员工的独创性在高新技术企业中很重要。企业文化要与自己企业的历史传统、管理体制和生产经营特点相适应，才能真正发挥其在企业管理中的核心作用。诸如美国的IBM公司的“IBM就是最佳服务的象征”。具有显明特性色调的价值观。事实上，企业的经营管理，最重要的是确立适合自身特点和须要的各个层次的价值观体系，并一一坚持下去。逐步形成自己的特性和特色。这种特性和特色使企业很快从众多企业中识别出来。日本索尼电器公司主动追求公司文化的特性色调，在人才管理上也独树一帜，突出特色。领导人将公司的精神形象比方为“土拨鼠精神”，意味着公司要像土拨鼠那样，恒久挖掘新技术，开扩新品种，追求特性色调，把索尼办成“不靠仿照他人而成长的公司”。为此，索尼公司严正声明“绝不抄袭仿造，要选择他人不易搞成的产品”。激励员工创新，敬重员工的特性。给员工一个充分发挥创建的空间。激励员工把自己的新思想新想法变成实践。正是在这种精神的鼓舞下。索尼公司不断追踪新技术、新产品。领导电子工业产品的新潮流。从40多年前仅有500美元资金和20余名职工的小企业发展成拥有多家跨国公司的索尼王国。