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职场人不得不知的10个管理工具时间管理之四象限原理时间管理(Time Management)就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标； 最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。时间管理的目的除了要决定你该做 些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行 了划分，基本上可以分为四个"象限"：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既 不紧急也不重要。这就是关于时间管理的四象限法那么。至要性4一：重要而且紧急1、紧急状况、迫切问题、限期完成。2、一会儿要参加重要会议。3、与客户沟通要做合同。4、准备事项。二：31要但不紧急1、准备工作、编制计划、维持关系。2、去拜访VIP客户。3、计划给员工进行培训。4、回访客户。紧迫程度：不重要且不紧急：不重要且不紧急=：不重要但紧急1、处理一般性文件。2、看电视消磨时光。3.归档本周所有文件Q1、处理一般性文件。2、看电视消磨时光。3.归档本周所有文件Q1、造成干扰的紧急事件。2、打假设干个沟通的 。3、帮助客户解决一个难题。PDCA循环二八定律的核心二八定律描述的是不平等关系的出现，不管结果是不是恰好为80%和20%（从统计学上来说，精确的80%和20%不太可能出现）。PDCA循环即管理循环，该循环模式作为科学的工作程序，又称戴明环。PDCA循环是在一切管理活动中，提高管理质量和效率所进行计划、实施、检查和处理等工作的循环过程。PDCA 的含义如下:P ( PLAN )-计戈I;D ( Do)一执行;C ( CHECK)一检查;A ( Action)-战略推进的违辑核心思维战略推进的违辑核心思维要T一体运作.实班计 划中的内容它只 有一个步孤：执行 计划PDCAModel-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训 加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。方十和目标的 确定以及活动 计划的制定A action （或改西）暂定成功经蚯. 3E8B 标准化.总结失败赦 训.以免座观.把没 椁解决的问SSM?给下 一个PDCA第环中解SWOT分析模型SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)与威胁(threats)。优势和劣势是内在要素,机会与威胁那么是外在要素。SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。日. """ =7-卜：优势I.擅长什么？2.组织有什么新技术？ 工能做什么别人做不到的?1.和别人有什么不同的？5.顾客为什么来？5.最近因何成功？W：缺点1 .什么做不来？2 .缺乏什么技术？3 .别人有什么比我们好?4 .不能满足何种顾客？5 .最近因何失败？3 .是否赶不上顾客需求的改变?4 .政经环境的改变是否会伤害组织?5 .是否有什么事可能会威胁到 组织的生存?T：威胁.市场最近有什么改变?1 .竞争者最近在做什么?鱼骨图分析方法1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要 因）的极方便而有效的方法，故名“石川图。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题"根本 原因"的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为"鱼骨图"或者"鱼刺图"。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性 值一起，按相互关联性整理而成的层次清楚、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性 要因图"、"因果图"。鱼骨图的三种类型：整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。 原因型：鱼头在右，特性值通常以"为什么"来写。对策型：鱼头在左，特性值通常以"如何提高/改善”来写。鱼骨图的基本结构:目标管理的工具SMART原那么5W2H分析法目标管理(MBO )由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要防止"活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和 考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。SMART原那么S代表具体明确(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统；M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，防止设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant),指是和绩效指标实现关联；T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限思维导图思维导图是通过带顺序标号的树状的结构来呈现一个思维过程，将放射性思考(RadiantThinking )具体化的过程。借助可视化手段促进灵感的产生和创造性思维的形成。思维导图是放射性思维的的表达，因此也是人类思维的自然功能。思维导图以一种与众不同和独特有效的方法驾驭整个范围的脑皮层技巧词汇、图形、数字、逻辑、节奏、色彩和 空间感。具有发散性、条理性、联想性和整体性的特点。思维导图应用*小组讨论创作关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱诺格和伯恩斯在1954年共同创立的。目的是通过该技术提高实际工作的有效性。目前,关键事件法在心理学、人力资源管理等领域受到广泛关注。关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对 组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可 以是消极的。在一定的时间里,通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为 成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价 员工绩效的一种方法。明确目标确定要素关键事件评价万法评定表测评人员Results选取合适的关键事件必须有事件发 生的情景、工作日 标，实际行为和工 作结果四个关键要 素。关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件. 并能区分有效绩效 和无效绩效。4D领导力模块分析4D卓越领导力与团队建设4D给企业解决的问题1 .解决企业软实力与内生力问题。2 .让团队充满凝聚与协作，解决执行力弱的问题，提升团队绩效。3 .现场提升团队领导者的领导力。4 .重构所学者的心智与思维模式，解决冲突，构建良好人际关系，提升情商（领导力90% 取决于情绪智力）。5 .系列教练方法、技术与工具及引导工具在工作坊当中的使用，并让学员准确掌握，能够运用于实际工作中，提升工作效率绩效及领导力，和现场解决问题的能力。获取信息逻辑包融（黄色）一包融型（凝聚力）情想与实超包融他人，老实正r.信守承诺：忠f 组织,旗视团队建设指导（糙色）-指挥型（执行力）逻辑与知觉注值计划、制度、流程与结果,坚持原 财，实%求是4D系统分析性格与领导风格知觉展望（蓝色）-展望型（创新力）逻辑与直觉追求卓越，乐观坚韧,开拓创新，聪明 独立.领导变革工作分解结构WBSWBS是确定达成最终目标所要求的硬件、软件、研究、服务和其他任务的面向产品的树结构（WBS, PWBS 或 CWBS）。如何进行WBS分解：目标-任务-工作一活动 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原那么上要 求分解到不能再细分为止。学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹 安排时间表。WBS的实例子系统的集合 (系统部件)子系统的集合 (系统部件)产品分解结构 说明系统的部件工作分解结构(WBS)系统部件子系观 A完成整个系统 所需的所有 工作单元开发 子系统 A二八定律与长尾定律80/20法那么(The 80/20 Rule )又称为帕累托法那么(Paret。Principle ).二八定律、帕累托定律、最省力法那么、不平衡原那么、犹太法那么、马特莱法那么等。二八定律是意大利经济学家巴莱多创造的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小局部，约20% ,其余80%的尽管是多数，却是次要的。二八定律应用范围包括时间管理、重点客户管理、财富分配、资源分配、核心产品、核心利 润、关键人才、融资问题等。