企业目标成本控制的实施方案.docx

目录前言：成本及成本控制范围的界定191一、成本本范围的的界定1911二、成本本控制范范围的界界定1911第一章 成本本控制的的一般理理论1922一、成本本控制的的主体1922二、成本本控制的的客体1922三、成本本控制的的目标1922四、成本本控制与与生产经经营活动动的关系系1922五、成本本控制与与战略的的关系1933第二章 北兴兴特钢成成本控制制分析1955一、成本本性态分分析1955二、成本本动因分分析1966三、敏感感性分析析1966四、结论论1988第三章 北兴兴特钢成成本控制制主体的的确立1988第四章 目标标成本控控制北兴特特钢成本本控制目目标的确确定1999一、北兴兴特钢成成本控制制目标的的选择1999二、成本本控制目目标体系系1999第五章 目标标成本控控制成本控控制目标标在各责责任中心心的分解解2000一、目标标成本分分解的原原则2000二、成本本控制目目标的分分解2000三、内部部转移价价格的制制定2022第六章 责任任成本管管理各责任任中心的的成本控控制责任任2044一、责任任成本的的确定原原则2044二、费用用中心的的成本控控制责任任2055三、人为为利润中中心的成成本控制制责任2066第七章 责任任成本管管理成本控控制信息息反馈2077一、责任任成本核核算2077二、责任任成本报报告的编编制2088第八章 责任成成本管理理成本本控制绩绩效考核核2099一、公司司整体成成本控制制与绩效效考核2099二、各责责任中心心的成本本控制目目标考核核体系2099三、各责责任中心心的成本本控制与与绩效考考核指标标2099四、成本本控制考考核体系系的动态态调整2177第九章成成本控制制方案与与全面预预算管理理的对接接2188第十章成成本控制制方案实实施的基基础条件件2188前言：成成本及成成本控制制范围的的界定一、成本本范围的的界定根据我国国20000年颁颁布的企企业会计计准则，成本是是企业为为生产产产品、提提供劳务务而发生生的各种种耗费。然而，在会计计界，成成本的定定义仍存存在较大大争议，国内与与国际上上的也存存在较大大差异。本咨询询报告的的目的是是为北兴兴特钢建建立有效效的成本本控制系系统，不不是关于于成本控控制的理理论探讨讨，因此此本报告告不在此此方面过过多论述述，仅将将本报告告中关于于成本的的范围界界定如下下：成本是企企业生产产经营中中的各种种耗费或或价值牺牺牲，不不仅包括括生产成成本，同同时还包包括管理理费用、销售费费用、财财务费用用等期间间费用，以及诸诸如采购购成本、资产购购置成本本等生产产要素的的购置成成本；不不仅是会会计核算算意义上上的成本本，还包包括机会会成本等等管理会会计意义义上的成成本。二、成本本控制范范围的界界定成本控制制，就是是依据一一定时期期建立的的成本管管理目标标，在控控制主体体的责权权范围之之内，于于生产耗耗费发生生之前和和企业成成本形成成过程之之中，为为提高成成本效益益而对各各种影响响因素所所采取的的主动预预防和及及时调节节措施。成本控制制的核心心是降低低成本。降低成成本以两两种方式式实现，一是在在既定的的经济规规模、技技术条件件、质量量标准条条件下，通过降降低消耗耗、提高高劳动生生产率、合理的的组织管管理等措措施，降降低成本本；二是是改变成成本发生生的基础础条件，及改变变企业生生产要素素的配置置，提高高技术装装备水平平，利用用新技术术、新材材料、新新工艺改改进产品品结构等等措施，使成本本降低。在北兴特特钢成本本控制体体系中，由于公公司生产产准备即即将完成成，成本本发生的的基础条条件既定定，本报报告所讨讨论的成成本控制制中，降降低成本本的途径径，仅是是在既定定的经济济规模、技术条条件、质质量标准准条件下下，通过过降低消消耗、提提高劳动动生产率率、合理理的组织织管理等等措施，降低成成本。相相应的，在本报报告中，成本是是在既定定组织结结构下的的成本管管理，不不是战略略成本概概念、不不包括研研发成本本、不对对质量成成本过分分关注，不涉及及成本企企画等相相关内容容，是传传统意义义上的成成本控制制。第一章 成本本控制的的一般理理论一、成本本控制的的主体成本控制制的主体体是指对对成本控控制负有有责任的的管理者者。具体体包括：(一) 对企业各各项生产产经营活活动有决决策权的的企业高高层管理理者；(二) 对成本发发生具有有重大影影响的技技术人员员；(三) 按责任管管理原则则对各部部门、各各环节工工作负有有责任的的管理者者；(四) 专设财务务管理机机构的工工作人员员，他们们是日常常成本控控制的组组织者与与执行者者，专设设财务管管理机构构可以看看作是成成本控制制的办事事机构。二、成本本控制的的客体：生产经经营过程程中的各各类资本本耗费。三、成本本控制的的目标(一) 通过成本本控制配配合企业业的战略略选择与与实施。通过获获取成本本优势帮帮助企业业取得竞竞争优势势。在企业管管理中，战略的的选择与与实施是是企业的的根本利利益之所所在，成成本控制制首先要要配合企企业为取取得竞争争优势所所进行的的战略选选择，要要配合企企业为实实施各种种战略的的成本以以及成本本控制的的需要。(二) 利用资源源、成本本、质量量、数量量、价格格之间的的联动关关系，配配合企业业获取最最大利润润。在既定的的企业战战略模式式下，利利用资源源、成本本、质量量、数量量、价格格之间的的联动关关系，以以成本支支持维系系质量、调整价价格、扩扩大市场场份额等等对成本本的需要要，促使使企业最最大限度度的获得得利润。(三) 降低成本本在任何设设定的条条件下，只要影影响利润润变化的的其他因因素不因因成本的的变动而而发生变变化，降降低成本本始终是是第一位位的。四、成本本控制与与生产经经营活动动的关系系(一) 成本因经经济活动动而发生生，降低低消耗始始终是对对经济活活动的基基本要求求。节约规律律要求人人们在实实现特定定目标的的过程中中要尽可可能降低低成本。由于成成本总额额受到活活动量水水平的影影响，降降低成本本的基本本标志是是降低单单位成本本。在经经济资源源相对稀稀缺时，降低成成本还包包含有利利用特定定的成本本消耗实实现更多多的经济济目标、用既定定的成本本总额提提供更多多产出的的思想，即“以节约约求增产产”。(二) 成本控制制是经济济活动的的制约因因素。就具体业业务而言言，业务务经办人人员往往往不希望望有较多多的成本本约束。较少的的成本约约束意味味着较多多的工作作自由度度，使业业务处理理过程变变的相对对容易、相对轻轻松。成成本与生生产经营营活动的的这种关关系是成成本控制制措施难难以贯彻彻实施的的深层次次原因。(三) 成本的代代偿性特特征，决决定了人人们对成成本有不不同的判判断标准准。在成本变变动不影影响其他他指标的的前提下下，人们们总是追追求低成成本，以以成本绝绝对额的的高低为为标准来来判断成成本控制制措施。然而，成本的的变动必必然会影影响到其其它指标标的变动动。成本本控制要要素之间间的相互互代偿，往往使使相互关关联的成成本构成成要素之之间发生生互为消消长的变变化，一一个部门门、一个个环节对对低成本本的追求求有可能能导致其其他部门门、其他他环节以以更高的的成本为为代价，如原材材料质量量与生产产成本等等。五、成本本控制与与战略的的关系(一) 成本控制制与企业业的基本本战略的的匹配成本控制制的目标标之一是是通过成成本控制制配合企企业的战战略选择择与实施施，因此此成本控控制战略略要与企企业的基基本战略略相匹配配。采用用成本领领先战略略的企业业，企业业战略的的中心是是成本，企业战战略主要要体现为为成本控控制战略略，企业业战略成成本控制制战略两两者趋于于一致，一般而而言，两两者之间间不会产产生冲突突，采用用差异化化和目标标集聚需需要成本本的支持持，成本本控制不不应该以以成本为为理由妨妨碍差异异化和目目标集聚聚。但另另一方面面，再不不影响差差异化和和目标集集聚的前前提下，要通过过成本控控制战略略尽可能能讲的实实现差异异化和目目标集聚聚过程中中的成本本。如前前述及，过度的的差异化化和目标标集聚有有可能为为竞争对对手时时时成本集集聚战略略提供机机会，而而在实施施差异化化和目标标集聚战战略过程程中不恰恰当屈从从于控制制成本战战略，便便会折衷衷企业的的基本战战略。过过度的差差异化和和目标集集聚、过过度的折折衷企业业的基本本战略，便会有有可能是是企业陷陷入“夹在中中间”的困境境，从而而使企业业在竞争争中处于于劣势。(二) 成本控制制战略与与企业发发展阶段段的匹配配成本控制制战略除除了要与与企业的的基本战战略相匹匹配外，还应该该与企业业在不同同发展阶阶段采用用的不同同战略相相匹配。企业在在不同的的发展阶阶段，其其优先考考虑的问问题各不不相同，成本控控制战略略的制定定与实施施，要充充分考虑虑到企业业在不同同发展阶阶段的特特点和需需要。世界著名名的管理理咨询公公司波士士顿咨询询公司按按照产品品的成长长性、市市场份额额等指标标建立了了“成长-占占有率”模型，按照这这种模型型，产品品、业务务、企业业在市场场上的表表现分为为四个阶阶段：问问题、明明星、金金牛、狗狗四个阶阶段，如如产品可可以分为为问题产产品、明明星产品品、金牛牛产品、狗产品品四个阶阶段，对对应于这这四个阶阶段，企企业分别别采用不不同的四四种战略略措施：建立战战略、固固守战略略、收割割战略、撤退战战略。问题产品品是在具具有高成成长性市市场中企企业产品品所占份份额比较较低的产产品，而而且在市市场上往往往同类类产品中中的领先先这已经经出现的的。当企企业决定定打入这这一市场场时，企企业需要要大量的的资金投投入，因因为企业业需要建建造厂房房、购置置设备、雇用专专业人员员、拓展展市场以以跟上快快速发展展的市场场，与领领先者竞竞争。企企业在这这一阶段段所采用用的战略略是建立立战略，其目标标是扩大大企业产产品的市市场份额额。为达达此目标标，企业业有可能能不计短短期的收收益。在在这一阶阶段的成成本控制制战略应应该有一一种长期期的观点点，首先先，与产产品相关关的基础础条件正正处在形形成过程程之中，如何根根据市场场的发展展前景、竞争对对手的状状况确定定企业的的产品规规模、技技术装备备水平、产品的的成本与与性能比比等；其其次，由由于产品品处在市市场拓展展阶段，为了拓拓展市场场和赢得得市场，企业可可能需要要较高的的生产成成本，成成本控制制不能忽忽视这一一需要，在成本本控制过过程重要要对这种种需要给给予充分分的满足足。明星产品品是在高高成长的的市场上上已经成成为市场场领导者者的产品品，它由由问题产产品演变变而来。在这一一阶段，为了巩巩固产品品的市场场地位，企业仍仍然需要要后续的的资金投投入以保保持较高高的市场场增长率率，与竞竞争对手手竞争。企业在在这一阶阶段所采采取的战战略是固固守战略略，以期期将产品品培养成成金牛产产品。在在这一阶阶段，产产品要确确定合理理的价格格定位和和质量标标准，要要考虑市市场、价价格、质质量、成成本之间间的关系系。这一一阶段的的成本控控制需要要做许多多艰苦的的工作，如何根根据市场场的需要要和产品品的发展展趋向对对产品成成本进行行定位、如何采采取长期期的成本本抑减措措施控制制产品成成本、如如何在产产品成本本的开发发、拓展展过程中中控制成成本而又又不抑减减产品地地位等等等都是这这一阶段段成本控控制应该该考虑的的问题。这一阶阶段成本本控制战战略的重重点转向向长期的的成本抑抑减。金牛产品品是市场场占有率率开始趋趋于稳定定的产品品。在这这一阶段段，市场场开发费费用开始始减少，企业开开始从规规模经济济和较高高的边际际利润中中得到收收益。企企业所采采取的战战略是收收割战略略，企业业的目标标是尽可可能的获获取现金金回报，尽可能能减少追追加投入入。企业业战略的的主要是是适当延延长收割割期阶段段的时间间。在这这种情况况下，企企业所采采取的成成本控制制战略应应该是快快速的成成本抑减减战略，一切可可以降低低成本的的短期措措施都将将被使用用，不需需要过多多地考虑虑长期的的相对成成本地位位，不需需要采取取成本降降低的长长期措施施。成本本控制过过程重要要大规模模的压缩缩产品的的研究与与开发费费用，削削减广告告费用，在机器器设备自自然损毁毁以前不不需要考考虑更换换，不需需要投入入更多的的费用以以建立新新的销售售渠道，尽可能能的压缩缩各种成成本和费费用，以以最大限限度的增增加企业业的现金金回报。狗产品时时的增长长率市场场中的低低市场份份额产品品，这种种产品已已经没有有多少盈盈利的希希望。企企业对这这种产品品所采取取的战略略通常是是撤退战战略，以以退出该该产品市市场。在在这一阶阶段的成成本控制制中，一一切成本本费用都都应该压压缩到最最低需要要的水平平，应该该避免为为生产和和销售产产品所发发生的最最低需要要成本以以外的一一切支出出。因此，企企业在不不同的发发展阶段段会出现现不同的的情况，需要采采取不同同的成本本控制战战略，成成本控制制战略要要与企业业在不同同发展阶阶段的战战略相匹匹配。(三) 成本控制制战略措措施之间间的匹配配成本控制制战略除除了要与与企业基基本战略略相匹配配外，在在成本控控制过程程中，各各种成本本控制战战略措施施之间也也应相互互匹配，避免用用相互矛矛盾的措措施来削削减成本本。如企企业在试试图利用用规模经经济来降降低成本本时，又又实行产产品多样样化或者者实行多多角经营营，这必必将使规规模经济济受到削削弱。第二章 北兴兴特钢成成本控制制分析一、成本本性态分分析按照成本本性态，成本可可分为固固定成本本和变动动成本。(一) 变动成本本一般包包括生产产成本中中的直接接人工、直接材材料和变变动性制制造费用用等（其其中直接接人工有有时会是是固定成成本或半半变动成成本）。对于制造造业而言言，变动动成本是是成本中中较大的的一部分分，变动动成本的的控制主主要体现现在在满满足既定定质量前前提下对对产品单单价和数数量的控控制，价价格的控控制主要要是采购购环节的的控制，数量的的控制主主要体现现在生产产环节的的控制。在销售费费用中，除少数数属于变变动性费费用外（变动销销售费用用主要包包括销售售人员工工资、包包装费、委托代代销手续续费、装装卸运输输费），大多数数还是固固定性质质的费用用，对于于其中的的变动销销售费用用，一般般可以按按照企业业历史最最好水平平，参照照同行业业企业的的平均水水平，通通过增量量分析方方法，制制定出单单位产品品的变动动销售费费用标准准。(二) 固定成本本，包括括酌量性性固定成成本和约约束性固固定成本本。酌量性固固定成本本是指经经由企业业管理当当局的决决策行为为而可以以发生改改变的固固定成本本项目，如公司司经费、广告展展览费、新产品品研发费费、人员员培训费费、办公公费、业业务招待待费、差差旅费、修理费费、咨询询费、董董事会费费以及其其他酌量量性固定定成本。酌量性性固定成成本的控控制一般般由公司司最高管管理当局局在每个个会计年年度开始始以前，斟酌计计划期内内的具体体情况及及财务负负担能力力，按照照零基预预算方法法，对于于各个酌酌量性固固定成本本项目开开支的必必要性以以及是否否需要继继续开支支分别做做出决策策，并按按照支出出的可递递延程度度做出恰恰当的时时间安排排，最后后依据分分析、决决策的结结果制定定出酌量量性固定定成本的的目标值值。约束性固固定成本本是指那那些由企企业管理理当局的的决策行行为改变变不了的的固定成成本项目目，如工工会经费费、职工工教育经经费、劳劳动保险险费、待待业保险险费、会会计师费费、管理理人员工工资、固固定资产产折旧费费以及无无形资产产摊销费费、坏账账损失、税金以以及其他他约束性性固定成成本。在在既定的的营运规规模、组组织结构构、人员员配置条条件下，上述费费用的开开支额度度对企业业生存与与发展具具有很大大的不宜宜改变性性。约束性固固定成本本可以在在企业运运营过程程中，对对企业的的运营状状况作深深入分析析，并根根据成本本效益原原则，进进行组织织机构的的优化和和业务流流程再造造，逐步步控制约约束性固固定成本本的实际际支出。同时，在企业业的运营营中，还还必须注注意控制制合理的的营运规规模和资资产与资资本的质质量与结结构。营营运规模模过度，会直接接加大固固定资产产折旧、修理费费、税金金、坏账账损失等等。而优优化资产产与资本本的质量量结构，减少不不良资产产的占用用，对于于减少固固定资产产折旧费费、修理理费及其其他相关关费用等等产生重重要影响响。(三) 财务费用用的规划划与控制制应当着着眼于营营运规模模及其质质量结构构的有效效性、投投资或资资产占用用期限结结构对资资本结构构的要求求以及资资金来源源渠道、种类的的合理选选择来进进行。二、成本本动因分分析北兴特钢钢生产工工艺相对对先进，企业生生产管理理人员缺缺乏实际际运营经经验，并并且大多多数实际际成本并并未发生生，部分分相关职职能部门门尚未成成立，经经过我们们的调查查，多数数生产管管理人员员对生产产成本的的成本动动因并不不能准确确把握，我咨询询公司无无法对成成本动因因作出准准确的分分析判断断，这种种困难限限制了我我们成本本控制方方案的进进一步细细化。三、敏感感性分析析根据我咨咨询公司司对市场场状况的的调查结结果和行行业领先先者的调调查分析析，我们们以GCCr155为例，作成本本对毛利利的敏感感性分析析。项目数量单价金额对毛利的的敏感系系数销售收入入128200282005.855废钢574.731.1117642.121.333生铁484.971484.971合金182.60.388辅材89.4490.2耐火材料料64.6650.155原辅料合合计14633.8333.033动力消耗耗517.921.077工资及附附加16.6620.033制造费用用339.230.7生产总成成本23377.64.844毛利482.4根据以上上分析可可看出，废钢、生铁、动力消消耗三个个成本项项目的敏敏感性系系数均在在1以上上，制造造费用的的敏感性性系数为为0.77，以上上四项为为成本控控制的关关键项目目。北兴兴特钢成成本控制制的重点点应当是是对原材材料采购购价格、原材料料单耗、动力单单耗水平平的控制制。工资费用用敏感性性系数较较小，体体现了钢钢铁行业业资本密密集型这这一特点点。在成成本控制制过程中中，在提提高工资资能够达达到强有有力的激激励效果果时，可可以通过过适度提提高工资资水平（或其他他物质奖奖励措施施）来强强化其他他成本控控制环节节尤其是是原材料料、动力力消耗的的严格控控制。四、结论论北兴特钢钢采取成成本领先先战略，公司的的成本控控制将成成为公司司财务控控制甚至至是公司司管理控控制的最最重要内内容。需需要我们们严格制制订和实实施成本本控制。成本控制制方法较较多，核核心内容容是目标标成本控控制、责责任成本本管理、标准成成本制度度以及与与成本控控制相关关的激励励机制。目标成本本是实现现为目标标利润所所需的、有必要要作为长长远工作作目标的的成本。目标成成本控制制的核心心是建立立纵横交交错、责责任分明明，相互互衔接和和制约为为目的的的目标成成本控制制体系。责任成本本管理既既是企业业成本管管理的重重要内容容，也是是责任会会计的重重要组成成部分。责任成成本是以以成本责责任中心心为主体体所汇集集的，隶隶属于该该主体经经营权限限范围，并负有有相应经经济责任任的可控控成本。标准成本本制度是是以标准准成本为为目标，运用标标准成本本差异分分析方法法，结合合成本核核算制度度与账务务处理体体系对生生产过程程中的资资金耗费费实施监监督与控控制的一一种成本本控制制制度。标标准成本本是标准准成本制制度所建建立的控控制目标标。它是是在一定定的技术术经济条条件下，根据产产品结构构和生产产工艺过过程，采采用科学学方法测测算产品品生产耗耗费限额额。建立立标准成成本制度度的关键键是标准准成本的的制订是是否准确确、可靠靠。而如如前所述述，在北北兴特钢钢目前的的状态下下，制订订准确、合理的的标准成成本是不不可能的的，因此此，在我我们的财财务控制制方案中中，不论论是成本本核算还还是成本本控制，都没有有采用标标准成本本制度。在本咨询询方案中中，我们们根据北北兴特钢钢生产经经营特点点，采取取的是目目标成本本控制和和责任成成本管理理相结合合的成本本控制体体系。第三章 北兴兴特钢成成本控制制主体的的确立根据以上上敏感性性分析所所揭示的的成本控控制重点点，按照照波特的的价值链链理论，将北兴兴特钢的的主价值值链分为为原材料料采购、内部后后勤、连连铸、连连轧、外外部后勤勤、销售售六个部部分。结结合组织织机构设设计，对对应的管管理组织织分别为为采购部部、炼钢钢车间、轧钢车车间和销销售部。公辅车车间为生生产车间间提供原原料和动动力，可可以比照照生产环环节管理理。因此我们们将成本本控制划划分到五五个主要要的成本本控制分分中心，作为北北兴特钢钢成本控控制的主主线。各职能部部门的成成本控制制是北兴兴特钢成成本控制制的辅线线。按照照成本可可控原则则，进行行ABCC分析，根据各各成本的的成本动动因，我我们将五五个分中中心的不不可控成成本分别别划分到到其他相相关职能能部门，作为该该部门的的责任成成本。比比如将机机械的折折旧费划划归设备备部、将将采购人人员的基基本工资资费用划划归企管管部等等等。根据归口口管理原原则，在在各职能能部门专专业范围围内对生生产车间间或其他他职能部部门的与与成本控控制相关关活动进进行指导导与管理理，并将将此项成成本计入入该归口口管理部部门的责责任成本本。如将将三个生生产车间间设备维维修费列列为机电电装备部部的责任任成本，公司整整体的办办公费用用为公司司办公室室的责任任成本。第四章 目标标成本控控制北兴特特钢成本本控制目目标的确确定一、北兴兴特钢成成本控制制目标的的选择北兴特钢钢成本控控制目标标为目标标成本，即：目目标成本本=期望望售价-目标利利润。在在公司生生产经营营初期目目标成本本采取标标杆法确确定，即即采用行行业领先先者的成成本指标标作为北北兴特钢钢的成本本标杆，并采取取务实的的态度，循序渐渐进的方方式逐步步赶超。二、成本本控制目目标体系系(一) 基本指标标1. 五个分中中心均定定义为人人为利润润中心，采取内内部转移移价格方方式计算算各分中中心的贡贡献毛益益。2. 职能部门门的成本本控制是是北兴特特钢成本本控制的的辅线，即作为为标准费费用中心心，以预预算控制制为主，采用零零基预算算方法，编制费费用预算算。标准费用用中心的的核心指指标是成成本费用用降低率率等指标标。详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。(二) 辅助指标标，按照照各责任任中心的的具体情情况确定定，详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。(三) 修正指标标，按照照各责任任中心的的具体情情况确定定，详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。(四) 否决指标标，按照照各责任任中心的的具体情情况确定定，详见见成本控控制责任任评价与与绩效考考核。第五章 目标标成本控控制成本控控制目标标在各责责任中心心的分解解一、目标标成本分分解的原原则目标成本本的分解解，既是是动员全全体员工工挖掘各各部门、各单位位降低成成本潜力力的过程程，也是是将市场场机制导导入企业业内部管管理，传传递与分分解市场场竞争风风险的过过程。在在这一过过程中应应当做到到：(一) 坚持以人人为本的的管理理理念，充充分发挥挥全体员员工的积积极性和和创造力力，使企企业的每每一部门门、单位位和个人人都明确确所要达达到的成成本控制制目标。建立激激励机制制，推行行民主管管理，提提高劳动动者的参参与意识识，把职职工的经经济利益益与企业业的生存存和发展展紧密联联系起来来，培养养一种与与企业共共存共荣荣，奋发发向上的的企业文文化精神神。(二) 以各职能能部门和和各生产产车间的的责权范范围为依依据，对对目标成成本进行行分解，目标成成本分解解要包括括所有的的成本费费用构成成要素，也要符符合生产产组织和和生产工工艺过程程特点。分解的的目标成成本要与与企业总总体目标标成本保保持协调调一致的的关系，防止出出现顾此此失彼或或相互推推诿的现现象。(三) 目标成本本分解要要将所涉涉及的各各项指标标细化落落实到各各责任中中心，为为目标成成本控制制创造条条件。二、成本本控制目目标的分分解根据公司司成本控控制目标标，为便便于进行行成本控控制，我我们将公公司的成成本控制制目标进进行了分分解和转转化，将将公司整整体的成成本控制制目标分分解和转转化为人人为利润润中心的的贡献毛毛益指标标和费用用中心的的费用指指标。分分解过程程如下：营业利润润（税前前）=销售收收入-生生产成本本-营业业费用-管理费费用-财财务费用用其中：销售收入入=销售收收入-轧轧钢转入入销售部部价值+轧钢转转入销售售部价值值-炼钢钢转入轧轧钢价值值+炼钢钢转入轧轧钢价值值-公辅辅转入轧轧钢价值值+公辅辅转入轧轧钢价值值-原材材料转入入炼钢价价值+原原材料转转入炼钢钢价值=（销售售收入-轧钢转转入销售售部价值值）+（轧钢转转入销售售部价值值-炼钢钢转入轧轧钢价值值-公辅辅转入轧轧钢价值值）+（炼钢转转入轧钢钢价值-原材料料转入炼炼钢价值值-公辅辅转入炼炼钢价值值）+（公辅转转入轧钢钢价值+公辅转转入炼钢钢价值）+原材材料转入入炼钢价价值生产成本本=轧钢成成本=轧钢成成本-炼炼钢成本本+炼钢钢成本-公辅转转入轧钢钢成本+公辅转转入轧钢钢成本-原材料料转入炼炼钢成本本+原材材料转入入炼钢成成本-公公辅转入入炼钢成成本+公公辅转入入炼钢成成本=（轧钢钢成本-炼钢成成本-公公辅转入入轧钢成成本）+（炼钢钢成本-原材料料成本-公辅转转入炼钢钢成本）+原材材料成本本+公辅辅转入轧轧钢成本本+公辅辅转入炼炼钢成本本=轧钢钢车间附附加成本本+炼钢钢车间附附加成本本+原材材料成本本+公辅辅车间总总成本因此营业利润润（税前前）=（销售售收入-轧钢转转入销售售部价值值）+（轧钢转转入销售售部价值值-炼钢钢转入轧轧钢价值值-公辅辅转入轧轧钢价值值）+（炼钢转转入轧钢钢价值-原材料料转入炼炼钢价值值-公辅辅转入炼炼钢价值值）+（公辅转转入轧钢钢价值+公辅转转入炼钢钢价值）+原材材料转入入炼钢价价值-（轧轧钢成本本-炼钢钢成本-公辅转转入轧钢钢成本）+（炼炼钢成本本-原材材料成本本-公辅辅转入炼炼钢成本本）+原原材料成成本+公公辅转入入轧钢成成本+公公辅转入入炼钢成成本 -销售售税金及及附加-营业费费用-管管理费用用-财务务费用=（销销售收入入-轧钢钢转入销销售部价价值）-销售税税金及附附加-营营业费用用+ （轧轧钢转入入销售部部价值-炼钢转转入轧钢钢价值-公辅转转入轧钢钢价值）-轧钢钢车间附附加成本本+ （炼炼钢转入入轧钢价价值-原原材料转转入炼钢钢价值-公辅转转入炼钢钢价值）-炼钢钢车间附附加成本本+ （公公辅转入入轧钢价价值+公公辅转入入炼钢价价值）-公辅车车间总成成本+ 原原材料转转入炼钢钢价值-原材料料成本-管理理费用-财务费费用=销售部部贡献毛毛益+轧轧钢车间间贡献毛毛益+炼炼钢车间间贡献毛毛益+公公辅车间间贡献毛毛益+采采购部贡贡献毛益益-管理理费用-财务费费用其中，销售部贡贡贡献毛毛益=（销售收收入-轧轧钢转入入销售部部价值）-销售售税金及及附加-营业费费用；轧钢车间间贡献毛毛益=（轧钢转转入销售售部价值值-炼钢钢转入轧轧钢价值值-公辅辅转入轧轧钢价值值）-轧轧钢车间间附加成成本；炼钢车间间贡献毛毛益=（炼钢转转入轧钢钢价值-原材料料转入炼炼钢价值值-公辅辅转入炼炼钢价值值）-炼炼钢车间间附加成成本；公辅车间间贡献毛毛益=（公辅转转入轧钢钢价值+公辅转转入炼钢钢价值）-公辅辅车间总总成本；采购部贡贡献毛益益=原材材料转入入炼钢价价值-原原材料成成本在一个正正常的发发展良好好的企业业中，企企业的各各类存货货数量相相对稳定定，从长长期动态态的观点点来看，可以认认为企业业的所有有资金投投入均能能够得到到合理补补偿，所所有产出出都能够够转化为为销售收收入，因因此从控控制的角角度可以以认为上上式成立立。因此此，对公公司税前前营业利利润的控控制可以以转化为为对五个个主要运运营环节节以及公公司管理理费用和和财务费费用的控控制。在设计各各部门贡贡献毛益益指标时时，为强强化控制制重点，满足公公司成本本控制要要求，在在各部门门的指标标中同时时作出相相应修正正，如在在采购部部的指标标中加了了资金占占用费指指标。同同时，在在每个会会计年度度结束之之后，可可以根据据公司税税前利润润对贡献献毛益指指标进行行调整修修正。三、内部部转移价价格的制制定内部转移移价格采采取市场场价格与与目标成成本价格格相结合合的原则则。市场场价格易易于取得得时采取取市场价价格的较较低值，市场价价格取得得成本较较高、变变化较大大时采取取成本标标杆倒算算分解模模式。内部转移移价格的的制订过过程：（以GCCR155为例）1. 销售部内内部转移移价格转出价格格：实际际销售单单价转入价格格：即以以公司制制定的最最低销售售价格制订过程程如下： 在公司司生产经经营初期期，公司司可以根根据标杆杆企业的的相关指指标进行行最低价价格的制制订，如如标杆企企业的毛毛利率为为11%，管理理费用/销售收收入为22.5%，本公公司预计计财务费费用/销销售收入入为4%。因此此，当本本期市场场价格为为28220元/吨时，内部转转移价格格可定为为28220*（1-111%+6.55%）=26664.99元，取取整为226700元。2. 轧钢车间间内部转转移价格格转出价格格=销售售部的转转入价格格。即以以公司制制定的最最低销售售价格转入价格格=20061/24115.441*226700/1.03995/11.055=21191元元其中，220611为标杆杆企业炼炼钢的计计划成本本，24415.41为为标杆企企业轧钢钢总成本本。1.03995是标标杆企业业吨钢的的钢水消消耗量。3. 炼钢车间间内部转转移价格格转出价格格：22278元元 转入价格格：按照照标杆企企业的成成本消耗耗定额，参考生生产工艺艺控制水水平，制制订本公公司的目目标消耗耗定额，再根据据目标消消耗定额额分别核核定各项项成本消消耗的转转移价格格。如：废钢钢转移价价格=6642.12/19882.008*222788/5774.773=11.288其它原材材料转移移价格可可以同样样制定。在公司生生产经营营初期，由于生生产的学学习曲线线存在，可将成成本消耗耗定额适适度放大大一些，比如将将消耗定定额定为为标杆企企业消耗耗定额的的1055%，则则钢水内内部转移移价格成成为21191/1.005=220866,废钢钢的转移移价格成成为1.28/1.005/11.055=1.16元元4. 采购部内内部转移移价格转出价格格： 炼炼钢车间间的转入入价格转入价格格：实际际采购单单价5. 公辅车间间内部转转移价格格转出价格格： 市市场价格格*（11-销售售费用率率）转入价格格：各种种原材料料的标准准采购价价格第六章 责任任成本管管理各责任任中心的的成本控控制责任任一、责任任成本的的确定原原则责任成本本原则上上以责任任为其归归属，各各责任中中心的责责任成本本构成包包括该责责任中心心发生的的可控成成本及由由其他责责任中心心追溯而而来的责责任成本本。1. 责任中中心的可可控成本本可控成本本：某特特定的责责任中心心能够预预知其发发生，且且能够控控制和调调节其耗耗用量的的成本。不具备备此条件件的则是是不可控控成本。判定成成本是否否可控一一般依据据如下标标准：（1） 责任中心心是否能能够通过过自己的的行为有有效的影影响该成成本的数数额；（2） 该成本是是否由责责任中心心全权使使用的某某项资产产或劳务务而直接接形成；（3） 是否该成成本责任任人的直直接管理理者。2. 发生在本本责任中中心的不不可控成成本应按按照责任任归属原原则追溯溯到应负负责的责责任中心心。（1） 本责任中中心生产产造成的的废品，转移到到后续生生产步骤骤而发生生的损失失；（2） 本责任中中心管理理不当造造成的其其他责任任中心的的停工损损失或销销售的违违约损失失。3. 在已汇集集的责任任成本的的基础上上，按照照责任追追溯原则则，应当当扣除以以下追溯溯成本：（1） 属于材料料、劳务务供应部部门的责责任产生生的废品品损失、供应中中断而产产生的各各种损失失，应当当由这些些部门承承担的追追溯成本本；（2） 设备管理理部门由由于设备备管理不不善造成成的停工工损失、废品损损失以及及增加的的其他费费用支出出；（3） 生产技术术部生产产计划安安排不当当、管理理不善造造成的停停工损失失、废品品损失以以及增加加的其他他费用支支出。成本的可可控性分分析应建建立在对对成本性性态和成成本动因因的调查查分析、对生产产工艺和和生产技技术深刻刻了解基基础上，而北兴兴特钢大大多数的的生产成成本并没没有实际际发生，对责任任成本的的划分只只能采取取逐步完完善方式式，目前前不可能能做到完完全科学学、合理理。二、费用用中心的的成本控控制责任任1. 机电装备备部的成成本控制制责任：（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 设备的所所有维修修费（大大、中、小修）；（3） 备品备件件消耗；（4） 备品备件件的资金金占用费费（机会会成本）；（5） 计量仪器器的维修修费。2. 生产技术术部的成成本控制制责任（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 与炼钢、轧钢车车间的责责任成本本（除与与设备部部相关的的责任成成本部分分）。3. 企管部（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 工资费用用；（3） 培训费；（4） 福利费；（5） 宣传费。4. 财务部（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 公司财务务费用。5. 办公室（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 管理用固固定资产产折旧费费；（3） 办公用低低值易耗耗品；（4） 主要领导导产生的的各项费费用。6. 质保部（1） 本部门发发生的各各项费用用；（2） 各项检测测设备的的维护费费；（3） 因产品质质量问题题造成的的