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一级人力资源学习资料,第一章：人力资源规划（6）,案例分析五、企业集团的治理结构 狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度支配。广义的公司治理结构是指有关公司的限制权和剩余索取权、安排权等一整套法律、文化和制度的支配，这些制度支配确定着公司的目标，谁在什么状态下实施限制，如何限制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行安排等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力安排的制度支配；股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度支配；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施方法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。(一)股东大会 股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，从理论上讲，股东担当着公司创建的巨大风险和责任，因而享有处理公司事务的一切权力。在现代企业中，股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构股东大会来表达。世界各国的公司法一般都规定在股份有限公司及经营规模较大的有限责任公司中，股东大会是最高的权力机构。股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。但是，由于股东大会为特别设机构，这样股东大会常常地、干脆地监督和干预公司事务是不现实的，因此，股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。(二)董事会 董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。董事会确定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。(三)经理班子 班子是由高层经理人员(包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。由高层经理人员组成的经理班子是董事会聘任的管理代理人，不是公司的全部者，也就是说不享有公司的全部或部分终极全部权。所以，董事会与经理人员之间是一种托付代理关系。以现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公司还是子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着托付代理关系。公司经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会托付范围的限制，包括法定限制和定义限制，假如超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为重大的经营决策，要通报董事会确定。在现代经济生活中，董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用，而作为董事会托付代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多。因此，现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。(四)监事会 监事会是公司经营管理活动的监督机构，干脆对股东或股东大会负责。监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东干脆委派监事会成员，如企业集团的全资子公司和控股子公司的监事会成员由集团公司干脆委派。为了防止董事会、经理人员滥用权力，立法也同时规定了监事会与董事会在公司中具有同样的地位，并强化了监事会的监督权力。不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行状况是否得当也拥有检查权。监事会虽然不参加公司经营决策的详细活动，但是有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免看法。这样，由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。通过上述对公司产权结构和治理结构的分析可以看出，虽然股东大会是公司的最高权力机构，但事实上企业经营管理的真正权力中心是董事会。因此，在企业集团内部，集团公司对其成员企业的限制力主要体现在其对成员企业董事会选举的限制实力上，即对董事会席位占有的多寡。集团企业通过在成员企业董事会中的多数席位而拥有表决优势，通过集团企业委派董事在董事会表决时对集团决策的贯彻而限制成员企业，使成员企业能够与集团企业步调一样。在企业集团这种“中间性组织”内部，集团企业对成员企业的“非市场”的“权威”管理(行政管理)与企业内部的权威管理是有本质区分的，这种“权威”的基础是占有成员企业的股权份额，其实现形式是间接限制。 六、企业集团的管理体制 由于企业集团是一种经济性的企业联合体，这种行政管理更不同于政府部门实施的国家行政管理。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必定使其管理体制具有符合自身发展的独特性。 (一)企业集团管理体制的特点 企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，确定着企业集团管理体制的特点。这些特点主要体现在以下几个方面： 1管理活动的协商性。企业集团的管理，实行的是同等互利、民主协商的原则。对企业集团的内部管理，特殊是对集团的生产经营发展战略和利益安排作出决策时，应汲取成员企业各方看法和贯彻民主协商的精神，这就构成了企业集团管理体制的新特点。2管理体制的创新性。企业集团变更了过去单体大企业中运用的行政性垂直领导的管理机构，建立的是一种全新的管理机构，组织和协调各方的生产经营活动和利益安排。3管理内容的困难性。企业集团独特的组织构造，集团成员跨地区、跨部门，加之集团多角经营，跨不同的行业，这就使企业集团的管理内容，诸如集团内部的安排、组织协调、生产经营等管理呈现出困难性。这主要表现在集团把各成员企业之间原来通过市场交易来实现的社会分工协作关系。4管理形式的多样性。每个单体企业，由于自身规模、全部制、技术水平、设备状况、人员素养、产品状况、市场状况，甚至地理位置等生产因素差异很大，管理形式原来就是多样的。5管理协调的综合性。企业集团冲破传统经济体制中条块分割状况下单纯依靠行政手段管理企业的做法，改以经济方法和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调，结合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。6利益主体多元性与多层次性。企业集团由多法人联合而成，因此，其利益主体是多元的、多层次的。 (二)管理体制内部的民主决策与监督制衡机制 首先，在企业集团内部，必需实行民主决策与监督制衡。 其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。为保证集团能够依据实际状况实行有效方法实现内部利益合理安排，并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必需坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则： 1坚持等价交换原则。2坚持共同协商、适当让步原则。3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4坚持同等互利的原则。集团内合理安排的基本准则是同等互利。(三)国外企业集团管理体制的类型 国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型。 1.欧美型。欧美型企业集团管理体制主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系企业集团之中。这一类型的企业集团实行“母公司(集团本部)一子公司(事业部)一工厂”三级组织结构形式，包括“母公司一子公司一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种改变形式。 因此，可以这样认为，在“母公司一子公司一工厂”这一组织结构中，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的安排决策，工厂只负责生产。在“集团本部一事业部一工厂”这一形式中，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。因此，实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。其中集团本部是企业集团的决策机构，负责制定企业集团的发展战略，平常一般 不参加详细经营活动，而是通过作出一系列重大决策来限制和影响各下属事业部的经营活动，起到作为企业集团投资中心的作用。事业部是按产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个类似分公司的独立经营管理部门，每个部门都具有生产、销售、选购、协作以及设备更新等职责，从事生产经营等一系列业务活动，且独立核算、自负盈亏，成为企业集团的利润中心。工厂则是企业集团的生产单位，由事业部领导，对事业部负责，成为企业集团的生产中心。2日本型。该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所实行的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理睬一公司一工厂”三级组织结构形式。经理睬作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期实行会议，协商和确定集团中重大问题的对策。经理睬的核心不是固定不变的，既可以是生产企业，也可以是金融机构，相对来说，金融机构占据着重要地位。韩国企业集团管理体制虽然同属日本型，但有其特别性，即“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”四级组织结构形式。在这一形式中，集团会长是最高领导。在会长之下设营运委员会(又称六人管理委员会)，相当于顾问委员会。(四)国外企业集团管理体制 国外企业集团管理体制虽然有欧美型和日本型两种类型，但从其管理体制的组织结构和详细实施等方面进行综合归纳，仍可以得出其共有的特点。1组织严密性。2因地制宜性。 3重视人的作用。 (五)国外企业集团内部集权与分权 国外企业集团自身的管理体制类型不同，其内部集权与分权的关系可从两方面来分析。1. 母子公司型企业集团内部集权与分权 首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司E对子公司的投资决策权高度集中。德国西门子集团有一个“黄金财政”原则，即全部一切财政决策都要从全局考虑。德国赫希斯特集团更是规定，子公司的全部投资都需呈报母公司审批。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。依据德国的“股份法”，母公司董事会对本企业的自主经营权也扩散至子公司。母公司有权向子公司就经营事务发布吩咐，子公司必需接受。再次，母公司担当的经营责任主要分为三种状况：对一般控股企业，母公司董事会成员必需遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应担当赔偿责任；对有限制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必需由母公司来平衡，但母公司不担当子公司欠第三者的债务；对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最终，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，根据母公司的经营方针和经营安排，子公司可以制定符合本公司状况的经营方针和经营安排，相对独立地自主经营。子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。2集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权 首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。集团本部限制事业部的措施主要有： (1)资金限制。事业部所需的固定资金和流淌资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，也不能在其他事业部之间进行调剂。各事业部：内部资金额度依据标准限额推算确定，其中固定资金依据各事业部所需的各；种固定资产的价值确定，流淌资金则依据各事业部所处的市场条件的差异、；产品环境的好坏，对它们的库存和应收账款分别规定一个标准周转期，然后；据此算出各事业部所需的流淌资金。(2)安排限制。集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。各事业部依据指标进行分解，制订本领业部的安排，并要负责完成。事业部安排一经批准，各事业部就按安排办事，集团本部随时进行检查。(3)安排限制。事业部获得的利润，首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半还要上缴集团本部，各项合计，大约利润的60上缴集团本部，剩下的40由事业部自己支配。(4)人事限制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任，即集团本部的副总经理兼任事业部部长。此外，集团本部也干脆派人到事业部参加经】营管理。其次，事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参与的部务会议，探讨事业部的重大问题。部长可以在不受集团本部干预的状况下，依据市场及社会的改变状况对生产、销售等问题进行独立决策。事业部有自己的职能部门，充当部长的参谋，其设置除财务部门外，可依据须要对其他企业管理部门进行支配，不肯定与集团本部统一，且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位， 七、企业集团的组织结构 (一)企业集团组织结构的含义 企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。一个有效率的企业集团组织要求能够使集团企业、各成员企业、各部门和人员任务目标明确，各项经营管理工作有条不紊，通过把集团的目标任务层层分解，由集团企业、各成员企业和各部门组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统的一个有机整体。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。美国闻名经济学家钱德勒在探讨美国企业组织结构和经营战略的演化过程时，提出了“组织跟进战略”的闻名论断，企业的组织结构是随着经营战略的改变而改变的。一方面企业的经营战略确定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面企业经营战略的实现过程和演化方向也受到组织结构的制约和影响。现代大型企业集团的组织结构不仅随着企业集团的战略呈现出明显的动态适应 性特征，而且内部组织结构也具有多样性的特征。(二)企业集团组织结构的层次 依据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作(关系)企业三个层次加以剖析。1核心企业。各国企业集团的核心企业具有多样性，对美国、英国、德国的财团和日本的几大财团来说是银行，对法国、韩国的企业集团和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，而对我国的企业集团来说，则属于后者。企业集团的核心企业的职能就是通过资本参加(持有相当一部分股票)、人事结合(派遣兼任董事)和供应贷款等多种形式限制子公司。(1)资本参加。(2)人事结合。(3)供应贷款。企业集团的核心企业在欧美国家财团和日本独立系企业集团中是企业集团的最高决策机构，起着领导作用。但在日本的几大财团中，最高决策机构不是居于核心企业地位的银行，而是“社长(经理)会”。2控股子公司。国外企业集团的核心企业普遍都限制着一批子公司和协作(关系)企业，核心企业以垂直支配形式组织下属企业，即核心企业与其子公司、协作(关系)企业的关系是一种支配与被支配的关系。一般来说，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作(关系)企业的关系而言，可以分为垂直(纵向)、水平(横向)和混合三种形式。在欧美国家财团和日本独立系企业集团内，核心企业与其子公司、协作(关系)企业是一种垂直关系，即支配与被支配的关系，这是由单方持股等缘由而形成的。在日本的几大财团内，虽然也有核心企业银行，但它们与其他企业没有干脆的支配关系，而是呈现出一种横向关系，一种由相互持股而形成的对等关系。控股子公司产生在各国是各不相同的。对欧美国家的财团来说，控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；对日本独立系企业集团来说，控股子公司是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命：首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套实力，如日本松下集团、丰田集团；最终是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法国企业集团所实行的事业部制的运营方式，是从核心企业中划分出若干控股在50以上的子公司，划分成制品事业部、地区事业部、顾客分类事业部。各个事业部均是一个独立的企业，成为一个责权利兼具的单位。事业部对本部所属事业进行人、财、物的从生产到销售的全面管理。各事业部为行使对本部的管理权，设有经营管理机构，一般设部长，下设次长，对本部进行全权经营指导，同时在财务上对集团董事会负责，实行内部独立核算。3协作(关系)企业。(三)企业集团组织结构的联结方式 企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。1层层控股型。通过层层控股型联结方式构成的企业集团，是指集团内的母公司(核心企业)经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的企业集团整体。层层控股型联结方式主要出现在法国、德国的企业集团和日本的独立系企业集团之中。这些企业集团通常是在与大银行保持肯定距离和不发生资本联结关系的状况下，依靠自身的资本积累及自办金融公司调拨系统内企业间资本的方式而逐步发展起来的。层层控股型联结方式的关键是对企业实施控股，虽然法国、德国和日本的法律规定，母公司必需持有另一家公司半数以上的股份，才能通过董事会控股该公司。但事实上，由于股份分散化和通过参加制实行逐级限制，母公司无须驾驭半数以上的股份，即可达到对整个公司或集团相对限制的目的。层层控股型联结方式对法国、德国和日本的企业集团的形成及发展起到推动作用：首先，层层控股可以促进企业集团整体规模的扩大。因为控股可以少量资本限制较多的企业，它是形成企业集团的紧密层(子公司群体)的主要途径。其次，层层控股有助于发挥企业集团的整体优势。因为这些企业集团在国际上都是闻名的跨国公司，产品种类繁多且经营地域广泛，须要紧密结合，以整体优势占据市场。例如日本松下集团对子公司的控股比例是特别高的，它对11家子公司的控股比例最低都在50以上，有的达到100。在这种条件下，这些子公司生产的产品大部分上交集团统一销售。在松下集团的总销售额中，来自子公司的产品占50以上。2环状持股型。假如说层层控股型联结方式形成的金字塔形企业集团，反映了核心企业与控股子公司之间纵向的限制与从属关系，那么环状持股型联结方式形成的环状企业集团则是成员企业之间横向的结合状态，它更充分地显示了企业集团这种组织形式的特征。环状持股型联结方式是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。鉴于这种相互持股是有机的、多面的，假如用图来表示则呈环状，所以称之为环状持股型联结方式。这种联结方式主要出现在英国垄断财团和日本几大财团之中。环状持股型联结方式主要表现为这种形态：首先A公司和B、C、D公 司之间相互持股；然后B公司又同A、C、D公司之间相互持股；C公司则 与A、B、D公司之间相互持股。因此，在环状持股型联结的英国、日本财 团中，全体成员既是持股者又是被持股者，但其中持股率最高的是银行等金融机构。这样，银行等金融机构是环状持股型联结的企业集团的核心企业。但是居于核心地位的银行等金融机构的股份又由其他成员企业所拥有，不能说是由银行等金融机构单方面支配企业集团。环状持股型联结方式近年来呈现出集团持股率高、个别企业持股率低的特点。从比例上说，平均持股率很低，无法形成对另一企业股权、产权、经营权的限制。然而，日本几大财团成员企业间以很低的比率环状持股，正是为了防卫来自财团外部的收购、合并、换股等危机。缘由在于，因为股权特别分散，财团外的企业根本无法获得法定的股权，从而无法通过收购股权的方式来限制某一成员企业。环状持股型联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。这里所说的领导层是指董事以上成员。日本几大财团实行的相互兼职制度，主要是相互兼任专务、常务或副社长等驾驭实权的领导职务。在这方面，几大财团领导相互兼职比率高达2875，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达383。在领导层相互兼职的同时，还相互向对方派出干部和职工，这种状况在大集团中高达6564，其中三井、三菱、住友三大财团更是高达7122。. 3资金借贷型。层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的 联结方式，在企业集团中起着主导作用。但是在企业集团中运用范围更广的联结方式是资金借贷型。资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或托付发行债券，以常常而亲密的融资关系为纽带的联结方式。一般来说，以这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作(关系)企业。资金借贷型联结方式的出现是出于两方面的缘由：集团内核心企业的选择与协作(关系)企业的须要。首先，在欧美和日本的财团中，居于核心地位的是银行，这些银行不仅干脆通过控股方式限制了集团内一系列企业，同时还更多地根据其发展战略，以资金借贷关系为纽带，联结一大批企业，进而扩大财团的规模。其次，对于依靠这些银行的资金供应的企业来说，与通过发行股票筹资的资本结合方式相比较而言，以资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以避开股权交易，确保企业相对的资产独立性；对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；债券和贷款利息可以计人成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业】来说更有利。以资金借贷型联结的集团内银行与协作(关系)企业之间的关系是一种限制与被限制的关系。在银行供应贷款后，假如企业生产正常，运用贷款得当，能够按期还本付息，银行一般不会对企业的日常决策进行干预；假如企业经营管理不善，出现亏损，到期不能偿还全部或一部分贷款，银行就要进行干预。这种干预包括：吩咐企业调整或变更经营方针；迫使企业提交一部分股票给银行作为抵押，使银行对企业的全部权取得部分限制；解除企业高级领导人职务，由银行派人担当董事长或总经理。此外，假如接受贷款的企业濒于破产，银行可以确定它的存亡。 实力要求 一、组织结构的影响因素与改变趋势 影响组织结构改变的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明。 (一)改变的外在因素 企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构改变的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。1市场竞争。2产业组织政策。3反垄断法。(二)改变的内在因素 企业集团组织结构改变的内在因素主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。1共同投资。2经营范围。对横向扩大和纵向扩大要加强人事参加和控股，对混合扩大则要人事参加和控股同时进行。3，股权拥有。企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。集团内成员企业假如属于集团的控股企业或集团的发展重点，那么集团确定是该企业较大的股权拥有者或控股者；假如不属于集团的控股企业或集团的发展重点现已不是发展重点，那么集团就不肯定是该企业较大的股权拥有者或控股者，只要拥有少量股权或以其他形式参加就可以了。集团对成员企业股权拥有多少的改变，会使企业集团组织结构发生变动，增加或削减控股企业，调整协作(关系)企业的数量。(三)改变趋势 企业集团内半紧密型和松散型成员企业的快速增加，是与资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现有关的。因为传统的层层控股型和环状持股型联结方式肯定要拥有股权，而资金借贷型。和业务协作型联结则具有广泛的社会性。业务协作型联结方式，主要是指企业集团内部各成员企业之间通过常常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式。业务协作型的业务范围主要包括：生产的分工和协作。这种状况主要发生在垂直联合型的企业集团中，由核心企业与有关零部件生产加工企业签订长期合作协议，加工企业依据协议要求，生产并保证供应核心企业所需的零部件和有关加工服务，同时就详细的价格、规格、质量和服务等方面，由双方共同商定，并一般以核心企业的看法为主。技术上的联合探讨与开发。这种状况发生在产品技术存在互补性的企业集团中，以某一系列产品的探讨开发为纽带，将那些在有关技术方面各有所长并在产品生产经营上具有共同利益的企业联合起来，通过联合探讨、开发和生产，形成肯定形式上的联结。原材料选购或产品销售方面的协作，即企业集团内数家企业通过签订长期的原材料联购或产品联销协议，或者共同托付一家商业公司担当上述联购联销长期业务，由此形成企业间的联结。 二、企业集团组织结构模式的选择 企业集团组织结构根据结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。有关部门和相关企业在组建企业集团、设计组织结构时，可依据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确的选择。 (一)横向结合型企业集团 横向结合型企业集团是由成员企业实行相互持股而形成的组织形式，其结构如图110所示。日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等是典型的横向结合型企业集团。一般来说，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；运用共同的商号和商标。 (二)纵向结合型企业集团 纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业实行垂直持股或控股而形成的组织形式，其结构如图111所示。根据核心企业与其他层次企业之间在协作和全部权上的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。 1企业系列企业集团 企业系列就是成员企业在协作和全部权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，全部权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。 企业系列企业集团的特点是集团公司总部干脆参加经营，经营集团的主营产品，其组织结构如图112所示。企业系列企业集团多是由一家实力雄厚的主体企业(集团公司)充当集团本部的角色。集团企业的职能部门既担当着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。这种类型的企业集团不像大企业集团那样经营行业涉及领域很广，而是以本业为主，适当地多种经营，以集团企业生产的主导产品作为企业集团生产安排的核心。通过纵向“一体化”(这里所谓的“一体化”是指一体化到企业集团这种中间性组织当中，成员企业仍是独立的法人实体)并人企业集团。这种组织结构形式的优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特别地位，主体企业对成员企业的协调较为简单。这种组织结构形式的缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的安排考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和安排编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是依据整个公司的全盘须要作出的反应。 图l一12 直线职能型企业集团组织结构图 2.控股系列企业集团 控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司干脆或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立特地的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。其组织结构如图113所示。 图l一13 事业部型企业集团组织结构图 这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参与生产经营活动，完全是一家股权管理公司。这种组织形式较多地被一些生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业集团所采纳，典型的有法国埃尔夫·阿奎坦股份公司、新加坡谈马锡控股公司等。由于生产经营的多元化，整个集团的生产经营活动很难像企业系列企业集团那样，由负责主体企业生产经营的职能部门同时作为集团的职能部门，指导和协调成员企业的工作。为了满意生产经营多元化的需求，很多企业集团在控股公司总部设立职能部门的同时，根据产品、部门、地区和顾客划分为各专业事业部，以弥补职能部门非专业化的不足。通过事业部的设立，一方面集团总部可以摆脱日常经营性事务工作，能够更好地考虑集团的总体战略性经营决策问题；另一方面事业部与市场联系紧密，便于驾驭市场动态和适应市场改变。 这种类型的企业集团对大型跨国公司特别适应。以上从企业结合形态的角度对企业集团组织结构的基本类型进行了划分。事实上，很多学者还从多种不同的角度进行了分类。例如，根据集团总部的数量可分为多总部型企业集团(网络型企业集团)和单总部型企业集团；还可以分为H型结构(控股型)企业集团、U型结构(直线职能型)企业集团和M型结构(事业部型)企业集团等。现实中的企业集团并，不是固定选择某一种组织模式，而是依据企业自身的发展战略须要和外部环境的改变不断调整自己的组织结构模式，很多企业集团往往是以上几种基本模式的混合体。 三、企业集团职能机构的设计 企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部机构如何设置、生产与管理如何进行，则应由各成员企业自行确定。 企业集团职能机构一般应具有以下职权：依据集团负责人的布置，为协协商事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商供应信息或备选方案；拟订集团中长期安排、年度生产经营安排和其他专题安排，经集团协协商事机构确定后，分工合作，负责组织实施；依据协协商事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；依据协协商事机构的决策，从实现本集团的经营战略须要动身，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。企业集团职能机构有以下几种形式： 1依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。其基本模式如图114所示。这里所谓“两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存；“一套管理人员”是指主体企业的职能机构，同时也是企业集团本部的职能机构，既负责主体；企业的日常管理工作，又负责集团本部的日常管理工作，并指导集团其他成员企业的管理工作。主体企业职能科室依据所担当的集团本部管理工作量的大小，兼任集团管理工作的形式各不相同，有的职能科室是指定专人负责集团的管理工作，有的职能科室则要设立特地科组负责集团的管理工作。采纳这种“两块牌子，一套管理人员”的管理体制的企业集团中，也有一些事实上是“两块牌子，一套半管理人员”。就是说，除了由主体企业的职能机构同时作为企业集团的职能机构外，再设一个特地负责集团联营事务的办公室，协调、指导主体集团各职能部门中负责集团管理工作的人员和科组，分工合作，共同做好企业集团的管理工作。对于这种“两块牌子，一套牛管理人员”的管理体制，人们仍旧习惯地称之为“两块牌子，一套管理人员”，比如二汽集团就是这样的。 实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，优点是：削减管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。集团公司的总经理与各职能机构彼此熟识，简单开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚毅后盾；具有较高的权威，简单协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点是：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就非常繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，简单造成失误。集团公司刚总经理和职能部门可能由于习惯上的缘由或其他缘由，简单忽视其他成员刨业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢坚决地处理问题。 2独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、特地的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业刚生产经营活动。其基本模式如图115a所示。这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采纳这种独立型职能机构的管理体制为好。其优点是：各职能部门职责明确，层次清晰，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是：难以在短期内形成一个指挥敏捷、效率高、强有力的集团管理系统。独立型企业集团职能部门的设计如图115b所示。 3智囊机构及专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可依据须要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。 (1) 成立智囊机构。有的也称集团的决策询问委员会、战略探讨部或信息公司。其任务是：收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，供应给集团协协商事的理事会作参考；参加编制集团的经营战略规划、中长期安排和年度生产经营安排；依据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策供应备选方案，参加集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。(2) 设立专业公司和专业中心。规模大、经营业务繁重的企业集团，可以设立一些专业公司和专业中心。这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业供应服务，减轻集团和集团成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标。这些专业公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。它们为集团和集团成员企业供应服务，是要计价结算、收取酬劳的。当然，所收取的酬劳一般会略低于集团外部有关单位供应同样服务的价格。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。这并不是说全部企业集团都必需把上述机构全部建立起来，而是应依据实际须要设立其中若干个，假如的确不须要，则可以一个也不设立。有的机构，例如集团的进出口贸易公司、财务公司，还必需经过有关外经贸部门和中国人民银行批准方可设立。除上述常设职能机构外，还可依据某种特殊须要，例如为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业中抽调若干人员，组成临时性的工作机构，干脆归集团负责人指挥，开展工作。完成任务后，工作人员仍回原来单位或另行支配工作。 四、应用实例分析 案例之一；KW集团公司组织结构发展改变的分析 KW集团公司是我国南方一家知名的大型企业，经营范围涉及房地产、商贸、投资、制造和文化等多个领域。依据企业发展的须要，该集团早在1988年就起先进行了股份制改组，解决了企业和主管部门、政府的关系，企业成为董事会领导的、适应市场经济要求的、真正的商品经济主体。KW集团与目前众多的国有控股企业不同，由于其产权结构分散特征明显，国有股对企业经营层单独的影响力不是很大，企业发展就相当独立。企业的经营方向主要由一支富有进取精神和职业精神的经理人员队伍来把握。 钱德勒在他的看得见的手一书中这样说道：“由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。此种企业在1840年的美国尚不存在。到其次次世界大战时，这类公司已在美国经济的很多部门中成为占优势的企业机构。”钱德勒的定义阐释了现代企业制度的两个重要特征：一是领取薪水的中高层管理人员；二是多单位构成的企业。前者说明白现代企业中全部者与经营者的分别；后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制。威廉姆森(OEWilliamson)进一步将公司内部科层结构区分为三种形态：第一种是集中的、按职能划分部门的一元结构(Unitary Structure)，简称U型结构；其次种是控股公司(HoldingCompany)结构，简称H型结构；第三种是多分支单位结构(MultidivimonalStructure)，即目前实行最多的事业部制，简称M型结构。U型结构是一元结构，是围围着企业内部职能划分来构建的。如图116所示，在U型结构中，每个职能部门只是整个系统的一个组成部分，不能独立构成一个完整的子系统，