对低绩效员工不能1391.docx

对低绩效效员工不不能心太太软(发表日日期：220033年011月155日)算了吧，就就这样决决定吧，该该放就放放，再犹犹豫也没没有用。为为公司，也也该为他他，想一一想双方方到底有有没有未未来。Leiggh BBrannhamm 著一位经理理花了大大力气，才才从某大大公司挖挖来一名名关键的的信息系系统专家家。公司司满腔热热情地给给他安排排了工作作，却很很快发现现他不能能胜任。这这位经理理试图指指导、帮帮助他，但但是他的的工作表表现没有有起色。 其他同事事来到这这位经理理面前，建建议他采采取行动动，他却却犹豫不不决。此此时，他他意识到到自己雇雇错了人人，但是是由于负负疚而没没有行动动。他告告诉这位位新员工工，他将将给他一一些时间间寻找新新的工作作。但是是这位新新员工的的表现却却每况愈愈下。最最后，当当一位重重要客户户拂袖而而去，其其他员工工也士气气低落，这这位经理理才解雇雇了他。 这位经理理得到的的教训代代价不菲菲："下下次我决决不犹豫豫，立刻刻采取措措施。"" 在解雇上上瞻前顾顾后，为为什么？许多企业业主管都都像这位位焦虑的的经理一一样不忍忍心正视视没有达达到标准准的工作作绩效，更更不用说说毫无绩绩效的情情况了。绩绩效低劣劣的员工工是指那那些屡犯犯错误、赶赶走客户户并在企企业组织织中造成成不满和和士气问问题的员员工。高高成长的的公司尤尤其不能能容忍绩绩效低劣劣的员工工，他们们会削弱弱团队的的实力，给给潜在客客户和商商业伙伴伴留下不不良印象象，加剧剧对公司司综合生生产率的的负面影影响。作作为经理理，你必必须采取取措施纠纠正这种种状况。 如果你尽尽了最大大的努力力对员工工进行指指导，但但他仍然然屡犯同同样的错错误，或或者你降降低了工工作期望望值和标标准，他他依旧达达不到要要求，这这时你就就应该开开始怀疑疑自己对对他的录录用决定定了。大大多数经经理在33周或更更短的时时间内就就意识到到自己在在录用员员工上的的错误，但但通常在在3个月月之后才才决定纠纠正这个个错误。 经理们举举步不前前、犹豫豫不决的的原因多多种多样样。例如如：他们们觉得承承认错误误是一件件尴尬的的事情；他们对对错误的的录用感感到内疚疚，不忍忍心解雇雇曾满怀怀期望的的人；他他们对录录用员工工的时候候没有明明确表达达工作绩绩效的期期望而感感到内疚疚；他们们害怕或或讨厌对对抗；他他们知道道自己没没有做好好员工的的绩效反反馈和指指导工作作；他们们惧怕不不得不再再次经历历昂贵耗耗时的程程序找到到合适的的人员来来替换；他们害害怕处理理不好通通知离职职的谈话话。 审视这些些原因后后不难看看出，如如果经理理人录用用了适当当的员工工，并通通过经常常对员工工指导和和反馈进进行绩效效管理，就就不需要要频频解解雇了。当当然，如如果你接接手的团团队不是是由你录录用或培培训的，情情况就会会有所不不同。在在这种情情况下，你你那种不不愿意解解雇员工工的情绪绪可能会会减弱，但但是如果果团队中中绩效低低劣的员员工过去去没有得得到相应应的指导导或直言言不讳的的反馈，那那么你就就需要具具备足够够开放的的心态来来指导他他们。 在决定解解雇之前前，做什什么？在计划解解雇一名名员工之之前，你你要扪心心自问是是否公平平地对待待过这个个员工："我是是否让他他认识到到自己绩绩效低劣劣的事实实，并给给予他改改进的机机会？""也就是是说，你你是否采采取过以以下这些些行动： 是否为这这个员工工确立明明确的绩绩效期望望值？这这与你对对员工绩绩效的管管理水平平有关。运运用绩效效管理技技巧留住住最佳员员工的效效果，取取决于你你和他们们建立伙伙伴关系系的程度度。这种种伙伴关关系，是是成年人人之间建建立共同同协定的的的关系系。 是否就这这名员工工的绩效效怎样没没有达到到目标，向向他做出出具体的的反馈？?一项项研究表表明，在在60%的公司司中，产产生绩效效问题的的首要原原因是上上司对下下属的绩绩效反馈馈做得不不够或是是做得不不好。在在针对779家公公司的11,0000多名名员工所所做的一一项调查查中，经经理人的的反馈和和指导技技能一致致被评为为平庸。这这些结果果表明大大多数经经理人都都是拙劣劣的导师师，而且且他们的的员工也也知道这这一点。 是否详细细系统地地记录该该员工的的绩效数数据、事事件、绩绩效反馈馈及改进进评估的的谈话结结果，以以及是否否在上述述评估谈谈话中，使使该员工工认识到到存在的的问题并并对如何何解决问问题达成成一致?在绩效效讨论的的过程中中，让员员工评估估他们自自己的绩绩效。如如果员工工承认问问题，那那么你离离解决问问题也就就不远；如果员员工否认认问题，那那么该员员工对建建设性的的指导大大概也会会无动于于衷。 是否把给给予这位位员工一一定的试试用期或或者改进进绩效的的最后期期限，作作为解雇雇前的最最后手段段？曾经经有一位位经理告告诉他的的一名员员工，如如果他在在30天天内仍然然不能完完成自己己的工作作项目，那那么公司司将解雇雇他。结结果该员员工在期期限内完完成了任任务。因因此，要要确保给给予员工工足够的的改进时时间。 是否寻找找解雇之之外的其其它方法法？你犯犯了录用用某位员员工的错错误，并并不意味味该员工工不能有有效地完完成其它它工作。该该雇员不不适合这这项工作作，可能能是他绩绩效低劣劣的真正正原因。因因此，可可以考虑虑重新评评估该员员工的才才能、动动力和兴兴趣。也也许工作作可以重重新设计计，也许许在你的的领域内内有其它它更能发发挥该员员工才能能的工作作。 你在绩效效评估中中，是否否因为员员工的年年龄、性性别、教教育程度度、婚姻姻状况等等因素带带上了个个人偏见见？?如如果因为为个性差差异或其其它因素素造成你你和员工工间无法法融洽相相处，那那么就应应该考虑虑把该员员工调到到可能更更合得来来的经理理那儿工工作。 仁至义尽尽之后，想想什么？假设你已已经不止止一次、直直言不讳讳地把工工作绩效效低劣的的情况反反馈给员员工，指指导他如如何改进进，为他他确立具具体的绩绩效目标标，记录录他未能能改进绩绩效的情情况，而而且考虑虑过不解解雇的解解决方法法，然而而都无济济于事，那那么，你你的最终终选择是是解雇他他。在你你采取措措施之前前，脑子子里应该该转转这这些念头头： 首先，你你要对自自己做出出的决定定感到心心安理得得。这位位员工仍仍然没有有达到你你的期望望值，这这是铁的的事实。即即使你已已对错误误的录用用承担了了部分责责任，或或是因为为任由这这个错误误的局面面持续这这么长时时间而感感到内疚疚，但你你仍然知知道，为为了公司司，为了了你想保保留住的的其他重重要员工工，同时时也为了了这位员员工，你你必须做做出改变变的决定定。 你是出于于"硬心心肠的爱爱"。一一方面对对高标准准的原则则决不妥妥协，另另一方面面关心作作为有血血有肉的的个人的的员工。他他可能很很有才能能，但是是这个工工作岗位位不适合合他。如如果是这这样，继继续让他他呆在不不适合的的岗位才才是对他他的不关关心他。你你是在纠纠正纠正正错误。告告诉他实实话，保保持一种种关心他他的关系系。 即使你心心安理得得，也并并不意味味着你心心甘情愿愿。 经经理人无无论出于于何种原原因解雇雇员工，都都是一件件最令人人忧虑和和烦恼、却却又不得得已而为为之的事事情。令令人烦恼恼的因素素多种多多样，你你不仅夺夺走了这这位员工工的生活活来源，而而且，你你这么做做的方式式会影响响组织中中的其他他成员，包包括你最最想留住住的员工工。 重要的是是时刻牢牢记你的的目标：消除糟糟糕的表表现和行行为。在在有效地地惩戒员员工或者者采取纠纠正措施施之前，你你必须表表明你真真诚地关关心他的的福祉和和成功。考考核程序序对事不不对人，是是基于""目标推推动行为为，结果果维系行行为"的的原则。 原文经许许可摘自自Leiigh Braanhaam编写写的 KKeeppingg thhe PPeopple whoo Keeep Youu inn Buusinnesss一书，该该书由位位于纽约约的美国国管理协协会出版版社AMMACOOM出版版，作者者20001年登登记版权权。黄熙熙译。 若想购买买该书英英文版，请请联系位位于新加加坡的MMcGrraw-Hilll EEduccatiion公公司。如何进行行解雇面面谈 下面一些些建议，可可以让必必经的通通知解雇雇的面谈谈更加轻轻松、更更显人道道、更有有成效： 在上半周周安排会会谈，让让员工可可以立即即开始寻寻找另一一份工作作。 一定要当当面传达达消息，会会谈时要要有一位位目击证证人在场场。通常常会是一一位人力力资源部部的代表表，方便便讨论离离职协议议的细节节。 在午休前前或下班班前面谈谈，让员员工可以以不受注注意地收收拾办公公桌。 面谈要短短。谈适适当的业业务和业业绩上的的理由。平平静沉着着，陈述述事实，让让员工知知道决定定已下，无无可挽回回。表示示你的关关心，以以及帮助助他走好好下一步步的好意意。 要有远见见。不要要派生出出新的问问题。比比如，他他的工作作怎么办办？派给给谁来做做？ 尽快向留留下来的的员工解解释发生生了什么么。 服务热线：024-31673222 地址：沈阳市和平区十一纬路32号皇城酒店公寓B座1162号