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人力资源源诊断 第一章 管理诊诊断前的的准备 一、人力力资源管管理诊断断的意义义 人是是生产诸诸要素中中最重要要的因素素，人也也是企业业各种资资源中最最宝贵的的资源，因因而企业业活力的的源泉在在于企业业中的全全体员工工，员工工素质的的高低决决定了企企业的盛盛衰。企企业人力力资源管管理诊断断是管理理咨询人人员通过过对企业业人力资资源管理理诸环节节的运行行、实施施的实际际状况和和管理效效果进行行调查评评估，分分析人力力资源管管理工作作的性质质、特点点和存在在的问题题，提出出合理的的改革方方案以使使企业人人力资源源管理工工作达到到 “人”与“事”的动态态适应性性目的的的一种顾顾问服务务活动。可见，人人力资源源管理诊诊断过程程应视为为帮助企企业人力力资源管管理人员员作出改改进工作作、提高高管理效效率、开开发和引引导人力力资源的的有效途途径。因因此，人人力资源源管理诊诊断的作作用一方方面体现现在诊断断人员能能凭自己己丰富的的管理知知识优势势，较为为迅速地地帮助企企业发现现人力资资源管理理工作中中存在的的问题，提提高管理理水平；另一方方面，通通过人力力资源管管理诊断断活动，可可以使企企业管理理者与诊诊断人员员双方的的实践经经验和知知识技能能得以交交流，有有利于提提高企业业管理者者的经营营能力。 二、 诊诊断准备备 预备备诊断是是为正式式诊断作作准备的的，因此此正式诊诊断的规规模越大大，预备备诊断越越应该细细致，只只有预备备诊断做做得好，正正式诊断断才能迅迅速、准准确，但但预备诊诊断也不不应耗时时耗力过过多，以以免喧宾宾夺主。 接受诊断断企业要要提供以以下188项资料料： (1)企企业从业业人员数数及构成成情况； (2)组组织机构构及职权权范围； (3)劳劳动纪律律和出勤勤情况； (4)过过去一年年的生产产情况； (5)各各类人员员的变动动情况； (6)工工资和奖奖金的情情况； (7)离离职、退退休制度度及其执执行情况况； (8)作作业规则则的实施施情况； (9)人人事考核核和能力力评价的的方法； (10)现场整整顿和安安全卫生生状况； (11)教育训训练情况况及其效效果；人人力资源源诊断 (12)提薪、晋级手手续及执执行状况况； (13)部门之之间、人人员之间间的情报报交流情情况； (14)福利保保健设施施及利用用状况； (15)领导及及从业人人员的素素质状况况； (16)人际关关系状况况； (17)从业人人员的工工作热情情； (18)近三年年的劳动动生产率率变化情情况。 搜集集和整理理现行的的人事政政策和人人事管理理程序，包包括受诊诊企业的的上级行行政部门门在人事事工作方方面的例例行原则则、工作作贯彻等等。 了解解受诊企企业劳动动环境的的特殊性性。 准备备诊断计计划和调调查问卷卷。调查查问卷要要根据专专题进行行设计，切切忌勉强强套用 了解解和掌握握同行业业的劳动动生产率率水平、人员结结构状况况、行业业内享有有较高知知名度的的人物及及其成长长过程。 了解解和掌握握企业的的经营战战略与组组织战略略，以及及围绕经经营战略略而拟定定的产品品发展计计划、技技术进步步计划和和投资计计划，还还包括与与人力资资源开发发有关的的其他资资料或初初步设想想。 此外外要确定定诊断小小组的成成员，一一般根据据受诊企企业的状状况、规规模、诊诊断人员员的能力力以及人人力资源源管理部部门的实实际情况况而定，要要求诊断断人员、人力资资源管理理部门主主管和企企业经理理共同组组成。还还需要收收集内外外资料，包包括企业业所属行行业的特特点，面面临的市市场竞争争和劳动动力市场场状况等等有关信信息。人人力资源源管理部部门应提提供有关关企业发发展、组组织机构构人事制制度及运运作全套套规程等等原始资资料。力资源诊诊断 第二章 人力资资源管理理诊断的的基本内内容 人力力资源管管理诊断断，主要要包括人人力资源源方针和和人力资资源管理理组织诊诊断；确确保劳动动力的诊诊断；人人力资源源考核诊诊断；能能力开发发和教育育培训诊诊断；保保护劳动动力诊断断；工资资管理诊诊断和人人际关系系诊断等等。其诊诊断要点点如下： 一、人力力资源方方针和人人力资源源管理组组织诊断断 在生生产力的的组织管管理中，人人是居于于主导地地位的。因此，重重视人的的作用，加加强人事事管理，大大力开发发人才是是企业提提高劳动动生产率率和增加加收益的的重要途途径。人人力资源源方针和和人力资资源管理理组织诊诊断的要要点是： （1）对对问题的的认识是是否敏感感、正确确、灵活活?必须须从了解解企业内内部发生生事情的的能力和和了解企企业外部部产生事事情的能能力这两两方面来来考虑。所谓了了解企业业内部发发生事情情的能力力是指经经营者是是否正确确地掌握握职员的的要求和和意见及及部门之之间的纠纠纷等，是是否明确确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性性能等实实际条件件给职员员带来的的影响。所谓了了解企业业外部发发生事情情的能力力，是指指对销售售条件的的变化、购买条条件的变变化、劳劳动市场场的变化化等这些些直接的的环境变变化是否否敏感，对对法律的的变化、产业界界的动向向、技术术动向这这些间接接的环境境变化是是否敏感感。 （2）对对哪些方方面的信信息关心心?其范范围有多多大?必必须分为为企业目目前所关关心的领领域和企企业将来来要关心心的领域域并进行行调查。另外，有有必要将将企业目目前关心心的领域域分为长长期关心心领域和和短期关关心领域域两类。 （3）企企业掌握握的现实实情况和和客观实实际情况况之间有有无差异异?如有有差异，应应予指出出 （4）是是否谋求求加快事事务处理理的速度度? （5）是是否适当当地使用用了机器器、仪器器来处理理事务工工作? （6）单单据、转转账、报报表种类类是否齐齐全? （7）文文件整理理工作是是否顺利利? （8）是是否经常常研究事事务工作作手续? （9）更更正错误误工作情情况是否否多? （10）是是否作了了适当的的检查? （11）有有无消除除违法行行为的安安排? （12）是是否为减减少需要要熟练的的工作量量而推行行了标准准化? （13）是是否对工工作的繁繁简作了了调整? （14）必必要的资资料、机机器、仪仪器是否否齐全? （15）环环境是否否良好? （16）有有无提案案制度?如有，应应调查是是职员自自己对问问题有所所意识而而提出建建议，还还是针对对企业提提出的问问题提建建议。 （17）对对于采纳纳的建议议是否发发给奖金金?如有有，应调调查奖金金数目是是否有助助于促进进其积极极性。 （18）一一年提出出多少项项建议?被采纳纳多少项项?此外外，还应应计算出出采用的的建议所所占的比比例。 （19）是是否向建建议者说说明了不不采纳其其建议的的理由。 （20）有有无职员员入股制制度?如如有，应应调查职职员持有有股票总总数相当当于总资资本的百百分比。 （21）对对职员取取得股份份是否有有限制。 二、人力力资源考考核诊断断 人力力资源考考核是企企业对从从业人员员进行考考查的重重要手段段，是进进行人员员安排、晋升、奖惩、能力开开发的科科学管理理依据。考核的的目的，主主要是为为了教育育和培训训，促进进从业人人员素质质的提高高。人力力资源考考核诊断断是企业业人力资资源劳动动管理诊诊断的主主要内容容之一。其诊断断要点是是： （1）人人力资源源记录是是否完整整； （2）是是否有成成文的人人力资源源考核规规程； （3）人人力资源源考核的的方法是是否适当当； （4）对对评定人人员是否否进行了了教育； （5）人人力资源源考核的的间隔时时间是否否适当。 三、能力力开发和和教育训训练诊断断 能力力开发和和教育训训练是现现代企业业经营的的战略任任务，企企业人员员能力不不足是我我国中小小企业普普遍存在在的问题题。为了了不断提提高企业业的素质质和增强强竞争能能力，企企业经营营者越来来越重视视对企业业人员的的能力开开发和教教育培训训工作，能能力开发发和教育育训练诊诊断成为为企业人人力资源源劳动管管理诊断断的重要要课题。其诊断断要点是是： （1）能能力开发发是否在在职务分分析的基基础上进进行的； （2）有有无教育育训练计计划，实实施情况况如何； （3）教教育训练练是否与与能力开开发和工工作调动动有机结结合； （4）教教育训练练与人员员晋升是是否做到到有机结结合； （5）教教育训练练的方法法、设施施和时期期是否合合适； （6）培培育部属属态度诊诊断说明明。说明明如下： 应本着着坚定的的态度培培育部属属。光是是有态度度还是不不够明确确，因此此希望管管理者对对培育方方面的重重要观念念要有明明确的认认识。态态度若含含糊，或或有上司司指示才才行动的的态度，只只会使培培育虚有有其表、空洞化化。 本着使使命感，认认真地、专心地地、积极极地培育育部属。向上司司或部属属表明培培育部属属时除了了要表明明态度外外，即使使遇到障障碍也不不会影响响决心，而而应自我我鞭策。此外，应应让部属属了解管管理者热热心而且且认真的的态度，这这样比较较容易推推行教育育。 有信心心启发部部属的意意愿。应应多费心心于策动动部属。此外还还可以借借以检查查部属所所不懂的的教导内内容，或或学不会会、不执执行，态态度或行行为仍没没有改变变的原因因，而找找出有关关意愿的的主要原原因。最最重要的的是让部部属参与与探索必必要点、共有化化、决定定方式等等一连串串的过程程，而且且要避免免一意孤孤行，一一起共同同参与可可刺激部部属的意意愿。 认真积积极地培培育部属属，就不不会造成成空洞化化。之所所以会导导致空洞洞化，是是因为态态度不够够积极。不可只只是敷衍衍，应学学习并设设法如何何提高成成果。因因此为了了避免空空洞化的的现象产产生，持持之以恒恒是非常常重要的的。培育育训练如如果有空空才去做做，或只只是短暂暂性的话话，是得得不到什什么成果果的。所所以应该该具备使使命感积积极地去去教育，并并有高昂昂的、持持之以恒恒的决心心。 培育部部属也可可使管理理者成长长。管理理者本身身若是不不能自我我启发、不能成成长的话话，自然然也就无无法教育育部属了了。 四、工资资诊断 工资资诊断包包括工资资总额诊诊断、工工资体系系诊断、基本工工资诊断断和奖金金诊断等等。 其其诊断要要点分析析如下: (一)工工资总额额诊断 它是指对对工资、津贴、资金、各种福福利费等等伴随劳劳动力的的使用支支付的全全部费用用的管理理，其中中心课题题是如何何根据企企业支付付能力，判判断工资资总额规规定得是是否适当当。工资资总额诊诊断，就就是根据据企业财财务报表表，对工工资总额额的管理理状况进进行诊断断，其诊诊断要点点是： （1）工工资总额额是如何何确定的的，是参参照同行行业平均均水平决决定的，还还是根据据本企业业平均水水平决定定的? （2）决决定工资资总额时时是否与与工会协协商，是是否考虑虑了广大大从业人人员的意意见? （3）是是否考虑虑了工资资费用的的支付能能力? （二）工工资体系系诊断 工资体系系是构成成工资总总额的各各种工资资支付项项目的总总括。其其诊断要要点是： （1）现现行工资资的作用用如何，与与企业的的经营方方针是否否一致，是是否有利利于生产产效率、管理水水平和技技术水平平的提高高，是否否有利于于录用新新人和保保持现有有人员的的稳定，是是否有利利于调动动从业人人员的积积极性； （2）企企业经营营者对工工资问题题的认识识如何，有有无改善善工资管管理的愿愿望； （3）现现行工资资体系存存在哪些些问题，从从业人员员对现行行工资体体系有哪哪些不满满和意见见。 （三）基基本工资资诊断 进行基本本工资诊诊断的要要点是： （1）基基本工资资有哪些些要素构构成，它它在工资资总额中中占的比比重如何何； （2）工工作业绩绩在基本本工资中中是如何何体现的的； （3）受受诊企业业有哪些些津贴，与与基本工工资的关关系如何何； （4）基基本工资资的构成成方法与与企业性性质是否否相符合合； （5）晋晋升、提提薪的基基准是否否明确； （6）各各种工资资成分的的比率是是否恰当当。 （四）奖奖金诊断断 发放放奖金具具有对有有功者奖奖励和生生活补助助的特点点。发放放奖金的的目的是是多种多多样的，有有的是对对有功者者的奖励励，有的的是变相相的生活活补助、有的是是利润分分配，有有的是对对全年工工资总额额的调节节。与发发放奖金金的目的的相对应应，发奖奖的方法法也多种种多样，有有的一律律平均，有有的强调调考核，有有的突出出工作成成绩，有有的重视视年功，有有的重视视全面考考查。奖奖金诊断断的要点点是： （1）受受诊企业业的奖金金与企业业经营方方针、人人事方针针的关系系如何； （2）发发放奖金金的目的的和发放放奖金的的方法与与企业性性质和特特点是否否相符； （3）奖奖金的固固定部分分与随企企业盈利利状况浮浮动部分分的构成成比率是是否适当当； （4）奖奖金总额额的决定定方法和和奖金的的分配是是否妥当当。 企业业的素质质，能直直接影响响其管理理行为，影影响企业业的发展展成败问问题。素素质的因因素中，天天生的很很少。说说“某某天天生”就是经经商的料料实在是是一种误误解。也也许某某某人性格格中确有有利于经经商的特特质，但但要想在在商战中中成功，必必然存在在一个积积累和学学习的过过程，而而这个过过程中需需要企业业不断的的自我反反省，不不断的自自我完善善，以提提高自身身的经商商素质和和领悟力力。 企业业人力诊诊断过程程，是一一个“痛苦的的重生”过程，要要求企业业客观地地评价，心心平气和和地自我我接受，严严格要求求自己，敢敢作敢为为。可以以肯定地地说，付付之实施施自我诊诊断，其其行为本本身就表表现了企企业的一一种境界界，敢于于直面自自己，剖剖析自己己，心胸胸宽广有有果敢精精神。 企业业人力诊诊断方案案的重点点是自我我评估，约约定评估估项目，认认真评定定。不要要害怕承承认自己己在某些些能力上上的弱点点，你的的弱点正正是需要要改善的的地方。 五、人际际关系诊诊断 人际际关系诊诊断包括括对受诊诊企业的的提案制制度、情情报交流流制度、人力资资源咨询询制度以以及小组组参与制制度的诊诊断。其其诊断要要点是： （一）是是否有明明确的工工作目标标 （1）企企业的全全体成员员是否都都了解其其工作目目标； （2）是是否定期期地进行行从业人人员意见见调查； （3）从从业人员员完成工工作目标标的热情情如何； （4）从从业人员员在制定定目标时时是否充充分发表表了自己己的意见见； （5）工工作目标标确定后后，能否否根据情情况的变变化及时时进行调调整； （6）对对完成工工作目标标的情况况是否给给予了公公正的评评价。 （二）情情报交流流的状况况如何 （1）受受诊企业业采用何何种手段段进行情情报交流流，其效效果是否否明显； （2）妨妨碍情报报交流的的原因有有哪些； （3）各各职能部部门之间间的工作作是否协协调，有有无扯皮皮和拖拉拉现象； （4）上上下级之之间、同同事之间间能否经经常沟通通思想，交交流工作作情况； （5）现现行组织织机构能能否适应应情报交交流的要要求。 （三）人人力资源源咨询制制度的执执行情况况如何 （1）人人事咨询询由谁担担当，是是上级部部门还是是专门顾顾问，或或者人力力资源部部门； （2）从从业人员员是否乐乐意找他他们反映映自己的的不满、不快和和困难； （3）有有无人力力资源咨咨询的记记录，在在人力资资源管理理中是如如何利用用这些资资料的。 六、计划划功能诊诊断 一个公司司除了要要编制长长远计划划，还要要经常不不断地对对计划功功能用诊诊断，使使之能成成功地适适应变化化情况，因因此计划划功能诊诊断是非非常必要要的。其其诊断如如下： （1）一一个公司司怎样有有条不紊紊地计划划才既能能适应“正常情情况下的的经营”，又同同时能应应付意外外事件的的发生。 （2）在在组织力力量编制制长期计计划时，一一般的公公司都有有一个长长期计划划工作中中心参谋谋部。但但一般人人认为，计计划工作作是经营营主管人人员的任任务，他他们每个个人都必必须对他他们的计计划及其其执行负负责。请请问这两两种做法法在实际际工作中中能否一一致起来来? （3）良良好的计计划工作作就是要要能成功功地适应应变化了了的情况况。鉴于于在计划划工作中中有许多多易变的的和不肯肯定的因因素，请请问你如如何着手手去解决决这个问问题? （4）请请问你如如何运用用计划工工作的主主要原理理来阐明明计划工工作中所所使用的的方法? 案例一：领导作作风诊断断 领导作风风诊断的的目的是是巩固发发挥领导导能力，如如下表所所示： 领导作风风诊断表表 序号项目目是尚可否否 审查栏(在对应应栏内填填“O”） 转达部门门的现状状、今后后的方向向及方针针、并共共同 讨论使它它共有化化 能受到上上司的信信赖，而而且提案案或意见见也能被被采 纳，同时时也能得得到必要要的援助助、消耗耗品等的的节 约和成本本的降低低 掌握部门门的实态态 平时会掌掌握部门门的情绪绪，鼓动动部属主主动地思思考、行行动，并并给予必必要的指指导 设法掌握握部属的的能力、行动、业绩、合作等等，并加加以肯定定 了解自己己，并努努力使自自己受到到部属称称赞你是是一 位好的管管理者，或或某方面面被认为为很杰出出 指导部属属建立彼彼此信赖赖的关系系，并提提高合作作的意愿愿 研究并建建立一个个容易发发挥领导导能力的的气氛 必要时必必须积极极努力取取得相关关部门的的管理者者与相关关人员的的合作、协助 借助日常常的接触触，与部部属沟通通意见，并并采取建建立信赖赖关系的的行动与与方法 研究并建建立一个个容易发发挥领导导能力的的气氛 领导魅力力诊断表表 审查栏(在对应应栏内填填“O”) 序号项目目 是尚可否否 1 研究究如何才才能受到到部属的的信赖,并采取取行动 管理者所所采取的的态度、行为、方法，应应让部属属觉得受受到公平平的对待待，工作作或待遇遇也都很很公平 对于部属属的要求求或意见见不会以以暧昧或或回避的的方式回回答，而而会明确确地回答答以便让让部属理理解 不会让部部属不知知所措，能能有信心心做好适适时适当当的指示示或是判判断 掌握部门门的工作作，确实实地回答答部属的的问题 发生问题题时，不不会将责责任或原原因推诿诿给别人人，要把把它当做做是自己己的问题题积极地地解决 案例二：领导魅魅力诊断断 诊断的目目的包括括如下两两条（如如下表）： 公平地地对待部部属，不不能有逃逃避或暧暧昧的行行为。 有信心心指示部部属，并并以部属属能够理理解的方方式回答答部属。 领导魅力力诊断表表 序 号 项 目目 1 研究究如何才才能受到到部属的的信赖,并采取取行动 管理理者所采采取的态态度、行行为、方方法，应应让部属属觉得受受到公平平的对待待，工作作或待遇遇也都很很公平 对于于部属的的要求或或意见不不会以暧暧昧或回回避的方方式回答答，而会会明确地地回答以以便让部部属理解解 4 掌握握部门的的工作，确确实地回回答部属属的问题题 发生生问题时时，不会会将责任任或原因因推诿给给别人，要要把它当当做是自自己的问问题积极极地解决决。 案例三：职责合合作诊断断 诊断的目目的就是是要达到到如下两两点： 与相关关职责的的合作，如如果只限限于“相互合合作”的话，那那是永远远也无法法实现的的。 除了谋谋求相互互间意见见的沟通通、了解解工作之之外，还还应考虑虑互相合合作时需需要什么么，并彻彻底执行行。 诊断内容容如下表表所示： 职责合作作诊断表表 序号 项项 目 制造机会会坦率地地与相关关单位的的监督交交谈,促促进意见见沟通 2 与相相关单位位的管理理者相互互交谈情情报、交交换资料料 确认与相相关单位位的管理理者间的的协助、联络、商量等等事项，并并决定好好方法后后实行 4 与相相关单位位的管理理者相互互讨教研研究 与相关单单位的管管理者制制定共同同目标，并并共同解解 决相关联联的问题题 6 有一一套让相相关单位位的人员员了解职职责工作作的方法法 7 为加加深相关关单位的的人员了了解职责责工作的的方法 不会造成成相关单单位在工工作上的的延误，或或有损质质量的情情况 相关单位位发生事事故或麻麻烦时，能能积极地地给予援援助 是 尚可可 否 审查栏(在对应应栏内填填“O”) 提供其他他单位支支援人员员时，会会慎选有有助于支支持单位位的人选选 工作计划划诊断表表 审查栏(在对应应栏内填填“O”) 序号 项项 目 是 尚可可 否 在理理解上司司的方针针、掌握握职责的的状态及及问题之之后，还还会听取取公司或或上司的的方针、部属的的意见，并并且制定定职责管管理的目目标，制制成计划划彻底说说明公司司的现状状、公司司及上司司的方针针、通知知事项及及其他的的指示事事项等，以以便让部部属明白白收集整整理情报报与资料料，并加加以运用用，而且且告知上上司、部部属个别别所需的的信息、资料 不断地地完善职职责，并并制定和和完成计计划工作作场所是是问题丛丛生的地地方，对对于发生生的问题题都积极极思考努努力解决决 在降降低成本本、保证证质量、防止工工作时间间的流失失、严守守交货期期、确保保安全等等方面下下功夫，并并严格执执行 确认相关关职责的的协作关关系，并并决定协协助的方方法： 工作作要明确确化，不不应让它它固定化化，并注注意部属属与工作作的适合合，以及及工作的的安排、增加、充实与与改善等等 就上司所所指示的的业务计计划（生生产计划划、销售售计划等等） 制定正确确的工作作（作业业）计划划，并依依照计划划执行 为了使上上司可以以充分地地发挥他他的能力力，会恰恰当地给给予辅助助 案例四：工作计计划诊断断 草拟拟并执行行监督业业务的整整体计划划，列举举监督业业务，并并思考其其内容变变化的应应对方法法，如下下表所示示: 在理理解上司司的方针针、掌握握职责的的状态及及问题之之后，还还会听取取公司或或上司的的方针、部属的的意见，并并且制定定职责管管理的目目标，制制成计划划 彻底底说明公公司的现现状、公公司及上上司的方方针、通通知事项项及其他他的指示示事项等等，以便便让部属属明白 4 不断断地完善善职责，并并制定和和完成计计划 为了使上上司可以以充分地地发挥他他的能力力，会恰恰当地给给予辅助助 就上司所所指示的的业务计计划（生生产计划划、销售售计划等等） 制定正确确的工作作（作业业）计划划，并依依照计划划执行 工作要明明确化，不不应让它它固定化化，并注注意部属属与工作作的适合合，以及及工作的的安排、增加、充实与与改善等等 工作态度度诊断表表 审查栏(在对应应栏内填填“O”） 心中有一一位期待待中的管管理或可可作为目目标的管管理者, 并努努力和他他们一样样 积极地探探索自己己的任务务与其内内容,并并加以明明确化, 而且且对该内内容加以以说明 重新认识识公司的的方针、期待，以以及公司司内外环环境的变变化 与公司、部属、相关部部门的管管理者、相关人人员等沟沟通，了了解他们们的期盼盼 不逃避充充满难题题或负担担的工作作，反而而乐于接接受并且且努力解解决 执行任务务时，即即使发生生困难，也也不会中中途放弃弃，一定定坚持到到底 不会把执执行上遇遇到的障障碍作为为不能完完成任务务的理由由，而会会想出解解决的方方法 建立任务务执行的的确切目目标，并并且有计计划与持持续地执执行 掌握部门门的实际际情况及及部属的的行为，并并且应用用在任务务的执行行上 案例五：工作态态度诊断断 诊断的目目的包括括如下两两点（如如下表）： 自己积积极地寻寻求任务务使之明明确化，并并确实本本着积极极执行的的态度。 任务执执行即使使没有指指示其方方法，也也应该主主动地、计划性性地持续续完成。 积极地探探索自己己的任务务与其内内容,并并加以明明确化,而且对对该内容容加以说说明 重新认识识公司的的方针、期待，以以及公司司内外环环境的变变化 执行任务务时，即即使上司司没有指指标，自自己也能能主动地地 思考与行行动 执行任务务时，即即使发生生困难，也也不会中中途放弃弃，一定定坚持到到底 掌握部门门的实际际情况及及部属的的行为，并并且应用用在任务务的执行行上 职责履行行诊断表表 审查栏(在对应应栏内填填“O”) 未出出现整体体工作不不顺利、零件取取得的延延误，或或程序不不完全而而导致工工作难处处理，时时间的流流失多等等不当的的情形，凡凡事都照照计划顺顺利地进进展部属属都了解解承担工工作的目目的、范范围、执执行的准准则，而而且都致致力于质质量的保保持、使使用材料料、消耗耗品等的的节约和和成本的的降低部部属都能能确实做做好机器器、机器器的操作作、维修修、保养养，并做做好工具具、零件件的整理理部属知知道承担担工作的的规章、行为准准则、前前后工程程的关系系及合作作事宜，并并彻底执执行部属属相当明明白所指指示、命命令的事事，而且且能迅速速地去做做部属会会主动拟拟写目标标，并积积极努力力地去实实践部属属非常明明白工作作的程序序、关键键,不会会偷工减减料或省省略，能能确实地地去做部部属能掌掌握工作作的整个个进度，会会严守进进度而不不致造成成下一位位管理者者的困扰扰部属对对工作或或计划的的执行方方法，都都会积极极地表述述意见、希望、问题、信息等等部属能能自我评评估工作作的执行行方法与与结果，并并分析不不完善的的原因而而加以修修改 案例六：职责履履行诊断断 诊断的目目的是诊诊断管理理者职责责履行业业绩，如如下表所所示： 职责履行行诊断表表 未出现整整体工作作不顺利利、零件件取得的的延误，或或程序不不完全而而导致工工作难处处理，时时间的流流失多等等不当的的情形，凡凡事都照照计划顺顺利地进进展 部属都了了解承担担工作的的目的、范围、执行的的准则，而而且都致致力于质质量的保保持、使使用材料料、消耗耗品等的的节约和和成本的的降低 部属都能能确实做做好机器器、机器器的操作作、维修修、保养养，并做做好工具具、零件件的整理理 部属知道道承担工工作的规规章、行行为准则则、前后后工程的的关系及及合作事事宜，并并彻底执执行 部属相当当明白所所指示、命令的的事，而而且能迅迅速地去去做 部属会主主动拟写写目标，并并积极努努力地去去实践 部属非常常明白工工作的程程序、关关键,不不会偷工工减料或或省略，能能确实地地去做 部属对工工作或计计划的执执行方法法，都会会积极地地表述意意见、希希望、问问题、信信息等 部属能自自我评估估工作的的执行方方法与结结果，并并分析不不完善的的原因而而加以修修改 沟通方法法诊断表表 审查栏(在对应应栏内填填“O”） 为了了理解并并让对方方接受你你所传达达的事项项，会考考虑对象象与对方方的立场场，并改改变内容容、说话话顺序、说法、表现 为了不使使接受者者混淆，会会把内容容整理成成浅显易易懂的形形式，而而且也能能让接受受者知道道已通知知事项与与相关事事项的关关联性交交谈时应应避免单单向沟通通，会反反问对方方，或让让对方提提出意见见 不仅仅考虑自自己的立立场，也也会考虑虑对方的的立场 根据对方方的反应应而认为为自己对对内容的的表达不不够充分分时，会会设法改改变说法法交谈时时,会特特别留意意要对方方(仔细细聆听)的事项项对方即即使提供供令人厌厌烦或没没趣的信信息或意意见,你你也不会会摆出不不高兴的的表情，而而会直爽爽地聆听听即使发发生不愉愉快的事事，也不不会表现现在脸上上若上司司要你转转达某个个信息给给他人知知道时，不不会像鹦鹦鹉一样样传话，而而是自己己会先去去理解，再再让对方方也明白白，且能能造成影影响 案例七：沟通方方法诊断断 诊断断的主要要目的是是：管理理者身为为信息的的收发者者，应该该研究必必须注意意哪些事事项，并并做好意意见沟通通的工作作，如下下表所示示： 沟通方法法诊断表表 为了了理解并并让对方方接受你你所传达达的事项项，会考考虑对象象与对方方的立场场，并改改变内容容、说话话顺序、说法、表现 为了了不使接接受者混混淆，会会把内容容整理成成浅显易易懂的形形式，而而且也能能让接受受者知道道已通知知事项与与相关事事项的关关联性交交谈时应应避免单单向沟通通，会反反问对方方，或让让对方提提出意见见 根据对方方的反应应而认为为自己对对内容的的表达不不够充分分时，会会设法改改变说法法 交谈谈时,会会特别留留意要对对方(仔仔细聆听听)的事事项 别人所说说的内容容，你能能知道该该留意的的地方，以以求做到到“仔细聆聆听”的地步步 即使发生生不愉快快的事，也也不会表表现在脸脸上 宣传激励励诊断表表 审查栏(在对应应栏内填填“O”) 部属有过过失或失失败，或或工作无无法按照照预定计计划完成成时，不不是一味味地责备备，还要要他们分分析原因因，并研研究该如如何做好好较好 要部属解解决问题题时，先先让部属属了解这这是他该该解决的的问题，并并且在解解决过程程中遇到到困难时时，给予予鼓励以以及必要要的援助助 为了使小小集团活活动等的的小组活活动活泼泼化，在在问题解解决方面面应给予予适当的的援助 要使部属属解决问问题时有有满足感感与自信信，适时时给予评评价与奖奖励 在问题解解决的方方式、技技术以及及其他重重要事项项方面给给予部属属任何指指导 9 利用用工作座座谈会、会议，共共同讨论论职责中中的问题题 10 鼓鼓励部属属提出问问题，并并积极解解决他们们所提出出的问题题 察觉部属属有任何何问题或或有任何何烦恼时时，应加加以援助助、指导导他努力力解决 让部部属能察察觉、思思考问题题，平日日就向他他们提出出质询、提供信信息，并并要他们们对任务务或行为为做自我我评估的的工作 案例八：宣传激激励诊断断 诊断的目目的包括括：让部属属具备问问题意识识，成为为解决问问题的主主角。指导与与援助，并并让部属属积极地地解决问问题。诊诊断内容容如下表表所示： 宣传激励励诊断表表 让部部属能察察觉、思思考问题题，平日日就向他他们提出出质询、提供信信息，并并要他们们对任务务或行为为做自我我评估的的工作 2 探讨讨、思考考职责中中的问题题，并加加以解决决 要部属属解决问问题时，先先让部属属了解这这是他该该解决的的问题，并并且在解解决过程程中遇到到困难时时，给予予鼓励以以及必要要的援助助 察觉部属属有任何何问题或或有任何何烦恼时时，应加加以援助助、指导导他努力力解决 9 利用用工作座座谈会、会议，共共同讨论论职责中中的问题题 10 鼓鼓励部属属提出问问题，并并积极解解决他们们所提出出的问题题 活性环境境诊断表表审查栏栏(在对对应栏内内填“O”) 与其他管管理者保保持联系系，或向向相关者者收集情情报，以以找到适适合中老老年龄者者的工作作 在采纳中中老年龄龄者时，会会明确地地制定出出指导项项目内容容，并花花时间充充分地指指导 从其他部部门转调调过来的的中老年年龄者，应应留意避避免中老老年人有有自卑感感或不安安感，并并给予适适当的指指导 改变现状状时，应应留意避避免中老老年龄者者有抵抗抗或不安安，如果果感到不不安时，应应设法消消除运用用中老年年龄者的的特征，让让他们负负责一般般工作以以外的特特别任务务为促进进中老年年龄者与与年轻人人的意见见沟通，会会提供共共同的话话题以供供大家讨讨论自己己单位里里的中老老年龄者者要转调调至其他他部门时时，会与与接纳部部门的管管理者商商讨必要要的指导导以及忧忧虑的事事项 为维持中中老年龄龄者的健健康与体体力，会会与相关关人员合合 力寻找对对策 让中老年年龄者参参加公司司内外的的研讨会会，对未未来的问问 题或生活活设计进进行会谈谈 考虑中老老年龄者者运动神神经方面面的低落落，会指指出灾害害原因，或或改善原原有的机机器设备备，建筑筑物（门门窗、地地板等），或或实施改改善提案案 案例九：自我活活性激励励诊断 诊断的目目的为：管理者者应自我我勉励，除除了要求求部属活活性化，自自己本身身也要活活性化。诊断的的内容如如下表所所示。 活性环境境诊断表表 运用中老老年龄者者的特征征，让他他们负责责一般工工作以外外的特别别任务 与其他管管理者保保持联系系，或向向相关者者收集情情报，以以找到适适合中老老年龄者者的工作作 从其他部部门转调调过来的的中老年年龄者，应应留意避避免中老老年人有有自卑感感或不安安感，并并给予适适当的指指导 改变现状状时，应应留意避避免中老老年龄者者有抵抗抗或不安安，如果果感到不不安时，应应设法消消除 自己单位位里的中中老年龄龄者要转转调至其其他部门门时，会会与接纳纳部门的的管理者者商讨必必要的指指导以及及忧虑的的事项 让中老年年龄者参参加公司司内外的的研讨会会，对未未来的问问 题或生活活设计进进行会谈谈 为维持中中老年龄龄者的健健康与体体力，会会与相关关人员合合 力寻找对对策 考虑中老老年龄者者运动神神经方面面的低落落，会指指出灾害害原因，或或改善原原有的机机器设备备，建筑筑物（门门窗、地地板等），或或实施改改善提案案案例十十：能力力评价诊诊断 诊断的