JY公司绩效与薪酬相结合的管理体系探讨1833.docx

JY公司司绩效与与薪酬相相结合的的管理体体系探讨讨面对日益益激烈的的建筑市市场环境境，如何何通过设设计、维维系及调调整组织织内部的的人力资资源管理理体系，特特别是设设计科学学的绩效效和薪酬酬管理体体系，来来吸引、留住人人才以及及发挥人人才最大大潜力的的目的就就显得尤尤为重要要，这也也是现代代企业人人力资源源管理工工作的最最为重要要的一部部分。来自国内内外很多多知名企企业的调调查显示示，500%甚至至更高的的员工对对收入不不满，他他们认为为：他们们的收入入是不公公平的，他他们没有有得到真真正的提提薪，薪薪酬的改改善并不不会带来来更高的的收入。造成这这样的结结果，其其原因是是多方面面的，其其中最主主要的原原因是没没有建立立起适合合公司的的、比较较公平合合理的薪薪酬和绩绩效管理理体系。绩效成成为薪酬酬改革的的方向。目前薪薪酬的改改革的重重点就是是薪酬必必须和绩绩效挂钩钩。因为为薪酬只只有和绩绩效挂钩钩才能真真正起到到激励作作用。员员工相信信自己的的努力奋奋斗和公公司业绩绩的上升升会同其其绩效奖奖励相关关，在这这个基础础上激励励作用才才开始发发挥作用用。一、背景景JY公司司原为大大型国有有企业控控股的下下属子公公司。119955年经工工商注册册作为有有限责任任公司正正式成立立，开展展社会监监理业务务。20000年年，公司司被纳入入国有企企业“放小”计划，进进行员工工持股改改制，当当年111月取得得改制后后新营业业执照，从从国有小小型企业业转型为为员工持持股民营营企业正正式开始始运营。目前营营业范围围如下：房屋建建筑工程程监理甲甲级、市市政公用用工程监监理甲级级、机电电安装工工程监理理乙级桥桥梁工程程监理丙丙级、公公路工程程监理乙乙级。公司机构构设置健健全，层层次清晰晰，责任任明确，各各部门人人员各司司其职、各尽其其责，设设有四个个职能、业务部部门（办办公室、市场部部、总工工办、财财务部）及及若干个个项目监监理部（简简称项目目部）。公司现现有职工工约1220人，管管理人员员20人人，工程程技术人人员中可可担任总总监的有有34人人；一线线监理员员（其层层人员）556人。JY公公司组织织结构如如下图所所示：财务总监分公司经理总工程师总工办总经理股东会副总经理市场部办公室财务部项目监理部1项目监理部3项目监理部2项目监理部N图1 JJY公司司组织结结构图从上图可可以看出出，JYY公司的的组织结结构为传传统的直直线职能能制。公公司总经经理下设设1名副副总经理理、1名名总工程程师、11名分公公司经理理和1名名财务总总监。其其中副总总经理负负责分管管办公室室和市场场部；总总工程师师负责分分管总工工办；财财务部由由财务总总监负责责管理；公司在在广州设设立的分分公司由由分公司司经理负负责管理理。总工工办负责责管理各各工程项项目监理理部的工工作，并并提供技技术支持持；办公公室属人人力资源源和行政政后勤部部门。由由于JYY公司现现有的规规模不大大，所以以该公司司的组织织结构也也相对简简单。JY公司司虽然在在吸引人人才、留留住人才才方面采采取了诸诸多办法法和措施施，但由由于公司司内部机机制建设设跟不上上企业的的业务发发展，没没有及时时进行与与企业发发展相适适应的内内部配套套管理制制度的改改革和创创新，特特别是对对员工行行为影响响极大的的绩效与与薪酬管管理制度度进行改改革和创创新，使使得公司司效益增增长非常常缓慢。目前来来看，公公司对人人才的吸吸引力越越来越弱弱。公司司人员尤尤其是新新聘大学学生和中中青年专专业技术术人员流流失较为为严重。在当前前的这种种严峻形形势下，公公司的当当务之急急是采取取措施，改改革和创创新公司司内部激激励机制制，公司司最高管管理层研研究决定定，首先先要从绩绩效管理理和薪酬酬管理方方面入手手，来设设计出一一套适合合该公司司的、富富有竞争争力和相相对公平平合理的的绩效和和薪酬管管理体系系。思考讨论论题：1、 根据上述述背景资资料，JJY公司司的组织织结构设设计是否否合理？2、 要设计JJY公司司的绩效效管理体体系和薪薪酬管理理体系，还还应该明明确哪些些设计要要素？3、 应考虑采采取何种种管理工工具和方方法来设设计JYY公司的的绩效管管理体系系和薪酬酬管理体体系才是是合适的的？二JYY公司绩绩效考核核体系设设计方案案公司在实实际操作作过程中中是按如如下步骤骤进行的的：首先先确定组组织目标标；然后后确定为为达成组组织目标标所必须须完成的的重点业业务，即即公司的的关键绩绩效领域域；接着着确定策策略目标标和手段段；再采采用基于于企业战战略的成成功关键键设计法法确定关关键绩效效指标，最最后确定定关键指指标的指指标值。完成了了上述工工作，也也就确定定了公司司、分公公司、各各项目监监理部的的平衡计计分卡。考虑到到平衡计计分卡在在该公司司使用中中的一些些缺陷和和实施平平衡计分分卡的成成本，对对某些职职能部门门如总工工办、办办公室等等则采用用KPII指标对对其考核核，对员员工的考考核结合合岗位说说明书和和公司目目标设计计考核量量表(关关键绩效效、工作作态度、工作能能力)。形成以以平衡计计分卡为为基础的的绩效考考核体系系，详见见下表： JJY公司司绩效考考核体系系（表11）考核对象象考核工具具考核周期期年度考核核季度考核核月度考核核公司平衡计分分卡BSSC考核分公司平衡计分分卡BSSC考核考核非职能部部门平衡计分分卡BSSC考核考核项目监理理部平衡计分分卡BSSC考核考核职能部门门部门关键键绩效指指标KPPI考核考核员工个人人岗位关键键绩效考核考核考核工作态度度考核不考核不考核工作能力力考核考核不考核JY公司司20005年提提出“加大拓拓展海内内外监理理市场的的力度的的同时，进进一步加加强财务务资金集集中管理理、实施施全面预预算管理理、提高高发展质质量，实实现运作作经营、资本经经营、品品牌经营营和信息息经营”的经营营战略目目标。根根据前面面所陈述述的平衡衡计分卡卡原理及及KPII指标确确定标准准，结合合公司战战略目标标设计各各级平衡衡计分卡卡及KPPI指标标。（一）财财务方面面：描述述组织预预期的财财务成果果。根据据公司的的经营战战略目标标，我们们选取了了营业额额、资产产负债率率、利润润、工程程款回收收、项目目内部报报酬率五五项指标标作为考考核内容容。营业业额、利利润直接接是公司司年度经经营目标标的反映映，工程程款回收收反映公公司应收收工程款款的有效效管理，资资产负债债率反映映公司经经营风险险大小，项项目内部部报酬率率反映项项目工程程的盈利利能力。（二）客客户方面面：确定定了6项项指标，即即签订工工程的合合同值、业主满满意度、业主投投诉率、投诉处处理周期期、工程程合同续续签率、业内知知名度。签订的的工程合合同值直直接与公公司的经经营额相相关，业业内知名名度、业业主满意意度、业业主投诉诉率、工工程合同同续签率率都直接接或间接接反映了了公司产产品和服服务水平平，投诉诉处理周周期反映映公司的的紧急业业务处理理能力和和办事效效率。（三）内内部业务务流程指指标：业业务流程程指标，必必须和公公司的财财务指标标和客户户指标直直接相关关，一般般5110即可可。根据据公司的的实际情情况，我我们选择择了研发发费用、停工期期、成本本控制率率、工程程合格率率、安全全事故率率。研发发费用直直接与公公司的创创新直接接相关，是是公司长长远发展展的基础础。停工工期指标标，反映映了公司司的业务务开拓情情况。工工程合格格率反映映了公司司的质量量管理水水平。安安全事故故率反映映公司的的安全管管理标准准水平。成本控控制率，反反映对项项目成本本控制的的执行情情况。（四）学学习与发发展指标标：学习习与发展展，是公公司持续续发展的的支撑指指标。设设立的具具体指标标如下：培训费费用、培培训时数数、员工工满意度度、核心心员工离离职率、员工绩绩效完成成度。培培训费用用是公司司保证员员工发展展的必要要财务支支持；培培训时数数是保证证员工培培训效果果的必要要保证。员工满满意度是是公司人人力资源源管理的的核心指指标之一一。核心心员工离离职率反反映了公公司是否否能够吸吸引人才才，具备备核心能能力和竞竞争力的的标志。员工绩绩效完成成率反映映了公司司的人力力资源管管理水平平。（五）以以下为重重新设计计的公司司各级考考核平衡衡计分卡卡及KPPI指标标：1、公司司级平衡衡计分卡卡和KPPI指标标（表22）考核项目目权重（%）考核指标标目标值实际值得分财务角度度（45%）15营业额5资产负债债率10利润5项目内部部报酬10回收工程程款客户角度度（30%）10工程合同同值5建设单位位满意度度3投诉处理理周期5建设单位位投诉率率2在业内的的知名度度5工程合同同续签内部流程程（15%）2研发费用用4安全事故故率4工程合格格率3成本控制制率2停工期学习与发发展（10%）2培训费用用1培训时数数2员工满意意度3核心员工工离职2员工绩效效完成合计2、非职职能部门门平衡计计分卡和和KPII指标（以以市场部部为例）（表3）考核项目目考核指标标权重（%）目标值实际值得分财务角度度（455%）营业额45客户角度度（255%）工程合同同续签率率15客户满意意度10内部流程程（200%）合同单价价10投标成功功率10学习与发发展（110%）员工绩效效达标率率3核心员工工离职率率5员工满意意度2合计3、分公公司的平平衡计分分卡和KKPI指指标（表表4）考核项目目考核指标标权重（%）目标值实际值得分财务角度度（45%）营业额25利润10回收工程程款10客户角度度（25%）经营额15续签合同同率5建设单位位投诉率率5内部流程程（20%）质量合格格率5安全合格格率5计划完成成率5停工期5学习与发发展（110%）核心员工工离职率率4培训时数数3培训费用用3合计4、职能能部门KKPI指指标（以以总工办办为例）（表5）考核指标标权重（%）目标值实际值得分工程项目目进度管管理10安全事故故率10项目人员员培训率率10监理现场场达标状状况10项目竣工工及时完完成率10招投标书书及时完完成率10招投标有有效率15员工满意意率5核心员工工离职率率5总计5、项目目监理部部平衡计计分卡和和KPII指标（表表6）考核项目目考核指标标权重（%）目标值实际值得分财务角度度（40%）营业额10项目内部部报酬率率10回收工程程款20客户角度度（25%）续签工程程合同10建设单位位满意度度5建设单位位投诉率率5投诉处理理周期5内部流程程（25%）成本核算算7安全事故故率5工程合格格率5计划完成成率3获得市场场信息2紧急业务务处理3学习与发发展（10%）培训费用用3培训时数数2核心员工工离职率率5合计6、个人人绩效考考核的设设计（以以分公司司经理为为例）（表表7）考核项目目考核指标标权重（%）目标值实际值得分任务指标标(45%)经营额15利润指标标15工程款回回收量15管理指标标(30%)核心员工工流失率率4停工期4工程合格格率10安全事故故率4建设单位位满意度度4预算控制制4能力指标标(15%)领导能力力、影响响力3判断与决决策能力力3人际沟通通能力4计划与执执行能力力2工作态度度(10%)工作责任任心3工作主动动性3组织纪律律性2服务配合合性2合计思考讨论论题：1、平衡衡计分卡卡和KPPI相结结合的绩绩效考核核体系是是否适合合该公司司？为什什么？2、如何何来确定定该公司司绩效考考核指标标和权重重？并通通过什么么方法来来验证其其合理性性？3、为该该公司各各层级都都设计考考核指标标有什么么好处？4、设计计科学有有效的考考核体系系应当通通过什么么样的步步骤来完完成？5、该公公司的考考核周期期、频率率、考核核主体、以及沟沟通反馈馈环节应应当怎样样确定？三JYY公司薪薪酬管理理体系设设计方案案（一）采采用海氏氏评分法法进行岗岗位评估估本案例在在岗位评评估的实实际操作作中，考考虑到公公司目前前自身发发展需要要和公司司内部各各种员工工的行为为特点(基本上上属管理理人员和和技术人人员)、公司内内部的岗岗位价值值与外部部企业之之间具有有可比性性，以及及薪酬调调查所获获得的数数据更具具有参考考价值，从从而使得得公司随随后能够够准确地地进行薪薪酬定位位。公司司选择采采用目前前国内外外先进企企业普遍遍采用的的海氏评评分法对对公司的的岗位进进行评估估。（二）岗岗位评估估过程及及结果明确了岗岗位评估估的原则则和方法法后，接接下来的的工作就就是实际际的评估估工作，本本案例在在实际操操作中按按如下步步骤进行行：1、确定定此次岗岗位评估估的组织织机构。成立评评估小组组，由人人力资源源部门的的成员、公司各各职能部部门的负负责人、与被评评岗位发发生关系系的岗位位代表的的相关专专家组成成。2、介绍评评估表。对评估估者进行行评估前前培训，准准确理解解每一评评估要素素的内容容及评分分标准。3、了了解工作作内容。通过岗岗位说明明书或实实地工作作岗位调调查，准准确掌握握需要评评估岗位位的实际际情况。参照评评估表进进行各岗岗位评估估打分。汇总各各岗位评评估得分分。根据以上上操作得得出该公公司岗位位评估表表，如下下表8：JY公司司岗位评评估表（表表8）要素岗位智能水平平解决问题题风险责任任形状ab总得分总经理1056676%800上山型40%60%12233副总经理理70076%528上山型40%60%810总工程师师70057%528上山型40%60%756财务总监监70057%528上山型40%60%756分公司经经理70057%528上山型40%60%756高级工程程师40087%460下山型70%30%662市场部经经理40057%264下山型70%30%519项目总监监(负责责人)52850%264上山型40%60%475财务部经经理35033%264平路型50%50%365总工办主主任35038%264上山型40%60%352工程师35038%200上山型40%60%313办公室主主任30433%200平路型50%50%302监理员/主办员员工17529%132下山型70%30%198预算员17529%132平路型50% 50%179会计/出出纳17522%132平路型50%50%173秘书23025%57平路型50%50%172助理工程程师17529%132上山型40%60%170人力资源源专员20022%57平路型50%50%151资料员17522%76平路型50%50%145在评估结结果出来来后，根根据公司司目前各各岗位评评估得分分进行岗岗位排序序，再进进行各部部门岗位位的对照照，以校校正评估估结果的的不公平平性，达达到部门门间、部部门内相相对平衡衡的结果果。公司司根据各各岗位评评估得分分，再把把岗位得得分在一一定范围围内的岗岗位归为为同一等等级，根根据公司司实际，设设计等级级转换表表，如表表9、表表10：评估分数数与岗位位等级转转换表（表表9）等级12345点数149以以下1502500251350035145004515500等级678910点数551650065175007518500851950095110550等级1112131415点数10511111501151112250125111335013511144501451115550JY公司司岗位等等级表（表表10）岗位等级决策层财务市场工程行政人事事l2总经理ll1098分公司经经理总监副总经理理总工程师师副总经理理7高工65经理项目总监监4经理主任3工程师主任2会计/出出纳投标员监理员/助工办事员/秘书1资料员（三）岗岗位工资资结构及及水平的的确定完成了对对组织岗岗位的评评估，并并根据评评估的结结果对岗岗位进行行排序划划分出各各岗位的的等级之之后，就就可以在在对目标标市场薪薪酬调查查的基础础上构建建岗位工工资结构构。本案案例在进进行岗位位工资结结构设计计时，薪薪酬的外外部竞争争性和内内部平衡衡性是考考虑的两两个主要要方面，故故将前面面的有关关等级划划分、岗岗位评估估分值与与通过市市场薪酬酬数据结结合起来来，确定定公司的的薪酬线线和与各各岗位等等级相对对应的薪薪酬区间间中值。具体做法法是：首首先通过过各岗位位评估分分值和该该岗位对对应的市市场平均均薪酬水水平数据据构建散散点图；然后对对两列数数据进行行拟合，得得到一条条能够体体现不同同岗位等等级的薪薪酬趋势势线。根根据数学学计算的的要求，设设X为岗岗位评估估分数，YY为来自自市场调调查的市市场薪酬酬平均水水平数据据。那么么，只要要根据联联合方程程组：Yna+bX；XY=aX+bb。就可可推出回回归直线线方程YY=a+bX，该该线又称称为市场场薪酬政政策线，如如图2。140000市场月薪12000010000080000600004000020000 0岗位评估分数 00 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000图2 市市场薪酬酬政策线线根据薪酬酬政策线线，将岗岗位的分分值带入入X，既既可求出出相应的的Y值，即即经过平平滑处理理以后的的各岗位位薪酬水水平。根根据上述述计算公公式，可可以确定定出各岗岗位等级级相对应应的薪酬酬区间中中值，如如表111。最后后，在确确定了岗岗位等级级薪酬区区间中值值的基础础上，结结合岗位位评估得得分再确确定其报报酬，这这既保证证了同一一级别上上不同智智能水平平、解决决问题的的能力、承担风风险的差差异应该该获得不不同报酬酬的要求求，增加加了工资资变动的的灵活性性，同时时根据市市场薪酬酬对比完完成部分分岗位薪薪酬的调调整。这这样也就就确定了了公司岗岗位工资资结构和和水平(如表112)。 岗岗位薪酬酬中值（表表11）岗位等级级薪酬区间间的中值值调整后的的薪酬区区间中值值1195662000022959930000339622400004496445000055967760000669699700007797228000088955590000999777100000101098801100001111988212000012129885130000 JYY公司薪薪酬结构构（表112）岗位等级级岗位名称称岗位工资资薪酬区间间中值12总经理130000130000111200001011000091000008副总经理理9900090000总工程师师81000财务总监监81000780000800006市场部经经理70000700005项目总监监(负责责人)60000600004财务部经经理5500050000总工办主主任450003办公室主主任40000400002监理员、主办员员工3000030000一般员工工(会计计、出纳纳、秘书书、专员员)270001资料员2000020000（四）JJY公司司完整的的薪酬管管理体系系的构成成薪酬体系系的设计计包括工工资和福福利两部部分。工工资包括括岗位工工资和绩绩效工资资，岗位位工资包包括职位位工资和和岗位附附加工资资，岗位位附加工工资包括括工龄补补贴和加加班补贴贴等；绩绩效工资资包括按按月发放放的绩效效工资，按按年发放放的奖金金两种。绩效工工资分配配考虑三三个方面面：公司司目标完完成情况况、部门门目标完完成情况况和个人人业绩评评估结果果。福利利包括内内部福利利和社会会保险。内部福福利包括括交通津津贴、通通讯津贴贴、教育育补贴、带薪休休假等。社会保保险方面面，企业业严格按按国家规规定办理理养老保保险、失失业保险险、医疗疗保险等等各项保保险。如如下图33。按月发放的绩效工资绩效工资年终奖金工资薪酬福利体系职位工资岗位工资工龄补贴附加工资加班补贴社会保险福利内部福利图3 JYY公司薪薪酬福利利体系结结构图在薪酬设设计中，考考虑到职职位工资资是绩效效工资和和加班工工资的基基础，后后者是在在确定职职位工资资的基础础上由一一定的比比例计算算出来的的。它们们的数值值的多少少取决于于基数（职职位工资资）的多多少和比比例的多多少。而而具体的的绩效工工资的建建立是通通过相应应的绩效效考核和和管理体体系来实实现的。通过上述述的这些些工作，本本案例完完成了该该公司薪薪酬体系系基本框框架的设设计，各各分公司司的薪酬酬设计参参照公司司标准、结合各各地区实实际情况况制定各各自的薪薪酬结构构。本文文针对公公司的现现状以及及考虑到到未来发发展的需需要，同同时参考考和借鉴鉴国内外外许多先先进企业业的一些些做法，在在与内部部管理层层及员工工充分交交流和讨讨论的基基础上，构构建出该该公司完完整的薪薪酬体系系。思考讨论论题：1JYY公司选选择薪酬酬设计模模式2明宏宏公司管管理人员员与营销销人员的的薪酬方方案的主主要区别别是什么么？公司司作这样样的不同同设计能能否保证证薪酬的的公平合合理？3“瓜瓜分制”的利润润分享方方式有什什么好处处？明宏宏公司所所设计的的瓜分比比例的依依据是什什么？4分析析明宏公公司管理理人员薪薪酬方案案，你觉觉得该方方案中哪哪些方面面考虑不不够周到到？请加加以完善善。点 评：1强化化薪酬管管理与组组织战略略规划之之间的联联系有助助于改善善企业的的经营绩绩效。许许多企业业在进行行薪酬制制度的设设计和改改革时，往往往不是是从企业业的发展展战略和和人力资资源战略略出发来来进行的的，而总总是把公公平、合合理地分分配薪酬酬本身当当成一种种目的，因因此导致致最终各各种薪酬酬管理措措施收效效甚微。企业的的薪酬制制度和薪薪酬管理理应当服服从于企企业的战战略规划划，通过过对企业业战略的的支持作作为赢得得竞争优优势的重重要源泉泉。明宏宏公司虽虽然为一一家新公公司，但但公司的的股权和和组织结结构比较较明确，同同时在确确立长期期发展战战略的基基础上明明确了短短期目标标，从短短期发展展目标出出发来制制定公司司的薪酬酬制度使使得薪酬酬更具针针对性。2员工工之间的的差异化化要求有有差异化化的薪酬酬制度。薪酬在在某种意意义上是是企业与与员工之之间的一一种经济济契约，由由于每一一位员工工与其他他员工都都是存在在区别的的，因此此每一位位员工与与企业之之间的这这种经济济契约也也要求个个性化。但是为为每一个个员工设设计个性性化的薪薪酬是不不现实的的，但由由于企业业中某些些员会处处于一种种相似的的工作环环境从而而形成了了一类员员工群体体，因此此可以通通过员工工群体的的差异化化薪酬管管理来增增强薪酬酬制度的的公平、合理和和有效性性。明宏宏公司根根据公司司组织结结构明确确的三个个岗位系系列来设设计薪酬酬制度就就体现了了对员工工工作和和技能差差异的认认同，三三类人员员的工作作存在显显著的差差异，因因此实行行差异化化的薪酬酬管理更更合理。3管理理人员、营销人人员、技技术人员员的薪酬酬制度设设计要体体现其工工作的差差异性以以及对企企业的影影响程度度。管理理人员、营销人人员和技技术人员员所从事事的工作作和职位位特征具具有差异异性，同同时其工工作成果果的可衡衡量性、工作过过程的可可监督性性、绩效效表现的的可评价价性、受受内外部部环境的的影响程程度、对对组织经经营目标标的重要要性以及及对企业业盈利状状况作出出的贡献献等方面面也存在在很大的的不同，因因此企业业对这些些员工的的薪酬管管理应体体现这些些差别，企企业必须须根据自自身的特特点、员员工群体体的特征征以及不不同职位位之间的的差别来来进行设设计。明明宏公司司根据营营销人员员结果导导向的工工作特征征设计了了以佣金金制为核核心的薪薪酬制度度，同时时考虑了了员工工工作的难难易程度度和对绩绩优员工工的长期期激励；对技术术人员实实行年薪薪制，方方便简洁洁，实施施成本较较低，考考虑了岗岗位、技技能和绩绩效的差差别，年年薪又具具有一定定的弹性性；同时时用延期期支付的的方法强强调了长长期激励励；对管管理人员员实行的的是职务务工资制制，同时时运用绩绩效考核核和延期期支付来来实现短短期和长长期激励励。明宏宏公司的的薪酬设设计充分分考虑了了不同性性质的工工作之间间的差异异。当然然差异化化管理中中必须注注意不同同类别员员工之间间的薪酬酬平衡，明明宏公司司由于目目前还没没有具体体的经营营和管理理数据所所以很难难做到这这一点，因因此公司司就明确确说明目目前的薪薪酬制度度只是短短期的，希希望通过过基础数数据的积积累对现现有薪酬酬制度进进行改进进来增强强薪酬的的公平和和平衡。15