从员工角度看管理——管理者要注意的10个细节.docx

从员工角度看管理管理者要注意的10个细节作为企业中一名合格的管理者，应当具备多方面的素质, 不但包含个人基本素质，如高尚的品牌与情操、完善的知识 构造、强健的体魄等。还应具备专业的素质，如良好的沟通、 团队精神、决策力和规划力、良好的应变能力、勇于担 当、敢于创新等等能力。这些在管理的教科书上都能找到答 案，在这里笔者想结合工作中的实例，谈谈管理者易患的10 个问题，供大家提供与交流。1 .清晰表达你的工作指令作为一位管理者与下属的良好沟通是其基本素质之一， 但很多管理者跟下属沟通事项时，对所要执行的工程沟通含 糊，目的、用途、方法、考前须知等重要要素交代不清，下 属按着他沟通的思路执行，而结果却是错误的。怪下属吗？ 不是的，应该怪管理者没有做到良好的沟通。例如，一位企 划部门经理跟设计人员交代设计包装物，用途、规格、材料、 设计风格、构思方向、色调等没有非常精准地传到达位，结 果设计出来的稿件反复修改，既浪费人力资源本钱，又影响 进度。再如，对外购买产品时，交代下属执行，更一定得沟 通细致，才能保证对方生产出来的是符合本公司所要求的产 品。所以清晰表达你的工作指令是极其重要的。2 .别在上司面前说下属的不是在工作过程中，总会出现一些不可防止的错误，作为管 理者理应勇于担负责任，从中吸取教训，防止下次再患。但 实现工作中，很多管理者处理危机能力和担当意识不强，推 脱责任的能力倒挺强，事情搞砸了，很习惯性地在上司面前 说这件事是下属某某做的，他没有按我的意思做，我原本要 求他这样的他自作聪明等等。这种管理者已经习惯将责任推 得一干二净，或推给下属或推给兄弟部门。这样的管理者至 少说明他在心理素质、情操、应变能力以及担当等方面的素 质相去甚远。久而久之，下属也会人心涣散，离他而去。而 在睿智的上司眼里，你同样是一位不合格的管理者。3 .不要漠视员工的意见工作中，当员工向管理者提意见时，有的管理者漠视下 属意见，或是还在做着自己手头的事，“嗯、哼”答复着。 这样的管理者缺少基本尊重他人的素质，认为下属的能力和 见识不如自己，听不听无所谓。正确的做法，应该是放下手 头的工作，认真倾听下属的意见，懂得充分尊重他人，对于 下属正常的意见虚心承受、对于不正确的意见或是下属因为 见识和能力所限没有意识到的错误诚恳地提出来并与之交 流，让他从每一次的沟通中得到更大的进步。4 .别让员工无休止的等待笔者见识过这样一位管理者，因为处理事情态度极其认 真，下属呈递到他面前的材料，往往因为做其它事情而耽误 或是思前想后，有时数天都不见回复，而有一些工程又有很 强的时效性，下属催过一次、两次以后还没有结果就会陷入 尴尬境地，不催怕误事，再催又怕有催领导做事的不好印象, 所以管理者必须防止这样的事情出现。5 .别在下班时临时叫员工加班常听到有人这样抱怨，说自己的领导经常在快下班的时 候临时找自己做事，或者突然宣布今晚要加班。结果下属原 先安排好晚上个人的计划全部因为管理者一句话而改变或 取消，久而久之下属对管理者的能力就会有不同的看法和意 见。且不说管理者规划力、筹划力如何，至少连基本的计划 性都很差。6 .为员工的错误把关管理者必须为自己下属所执行的事务开展全面把关，比 方在执行工程过程中经常询问是否需要帮助，有什么困难， 积极参与协调等等。例如，你的下属为活动做了一份筹划书， 很多管理者拿过来粗粗一看，便递呈更高的领导，结果稿件 里有错别字出现，有些地方思路不够缜密，执行方案可行性 不强，想法天马行空等。这样的筹划书递上去，十有八九会 被退回来，所以管理者当好自己管理范围内的把关者的角色 很重要，要让错误消灭在部门之内。7 .多鼓励员工下属在执行管理者的指令中辛勤工作，付出的精力和汗 水管理者应当时刻放在心里，做得好的地方，应不吝多鼓励 和表扬。其实作为下属，能得到上司的表扬比物质的奖励更 容易满足，更能激发工作动力。8 .经常与员工沟通管理者的每一次安排工作其实都是一种沟通，除此之外, 间隔一段时间可做一次面对面的沟通，也可聊一些下属个人 兴趣之类的事，尤其是下属专长的一些东西也可以做为谈资, 让其在谈话中感觉到上司对他的关心以及对他身上优点的肯定。在公司每一次难得的绩效面谈中对其工作开展总结， 让下属意识到自己的缺陷，但也要对其关心与鼓励。9 .让员工执行力更顺畅笔者认识的一位管理者，应该说属于执行力很强的人， 适合于做执行型的管理者，但在管理下属方法和魄力上欠缺。 他的一位老员工下属是仓库的仓管员，这位老员工因为是裙 带关系进的公司，平时工作散漫、仓库杂乱无章，进、出货 没有认真开展核实登记，帐务一塌糊涂。结果不是者投 诉发出的货有误差，就是月盘数量差异很大，公司内部其它 部门人员也投诉不断，与其配合的工作人员同样跟着受苦。 这样的员工已严重影响公司的整体运营，使自己的团队执行 力屡屡受阻，不想方法摆平，最后反倒是管理者自己先卷被 包走人了。至于如何摆平，方法很多，情况不同又有不同的 应对策略，那就要看管理者组织能力和公关能力了。10 .把时机让给下属笔者认识一个集团公司一位大部的部长，各方面的能力 可以说是非常优秀的，因此，年年被集团领导提名并评为优 秀个人奖。他的手下有两名得力干将，工作能力也非常突出， 正是由于这样的强强联合、相得益彰，让这位管理者能力得 到最大化的展现。但这位管理者每年的个人奖照拿，一年两 年已经足以证明你的能力，何不将时机让出给下属，让他们 在激励中与其共同将今后的工作开展地更好呢。