角色管理培训7484.docx

角色管理理培训课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？  第一讲管管理者的的角色与与角色定定位(上)1. 前前言2. 角角色与角角色定位位模型（一一） 第二讲管管理者的的角色与与角色定定位（中中）1. 角角色与角角色定位位模型（二二）2. 管管理者的的角色(一) 第三讲管管理者的的角色与与角色定定位（下下）1. 管管理者的的角色(二) 第四讲管管理者的的职责与与执行力力（上）1. 管管理者的的职责（一一） 第五讲管管理者的的职责与与执行力力（下）1. 管管理者的的职责（二二）2. 管管理者的的职务执执行 第六讲管管理者的的执行能能力与问问题探索索（上）1. 不不同层次次领导者者三种执执行能力力分布2. 管管理人员员应具备备的100种执行行能力3. 执执行能力力取决于于创造思思路4. 执执行能力力体现在在解决问问题的思思维过程程中5. 影影响人们们思考及及解决问问题的因因素（一一） 第七讲管管理者的的执行能能力与问问题探索索（中）1. 影影响人们们思考及及解决问问题的因因素（二二） 第八讲管管理者的的执行能能力与问问题探索索（下）1. 影影响人们们思考及及解决问问题的因因素（三三）2. 执执行能力力与问题题探索的的基础具备创创新意识识第九讲管管理者的的素质与与修养1. 管管理者素素质十大大条件论论2. 管管理者必必备的素素质3. 管管理者必必备的修修养 第1讲 管理理者的角角色与角角色定位位（上） 角色定位位模型 1什么么是角色色定位管理工作作中管理理者必须须对自己己的角色色有一个个明确的的目标定定位，管管理者的的目标定定位是企企业管理理工作的的基础。 2角色色定位模模型角色定位位需要认认清自己己的位置置、认清清自己位位置的职职责、认认清竞争争者的位位置，正正视自己己、正视视社会，不不能自欺欺欺人、狂妄自自大，要要以强烈烈的职业业意识给给自己的的事业、未来确确定一个个角色。 角色定位位模型应应解决的的问题我们要求求每一位位管理者者都应该该具有强强烈的职职业意识识，角色色定位模模型正好好替管理理者解决决了如下下六大问问题： 1希望望的位置置是指在你你扮演角角色的过过程中，你你的希望望如何，你你对这个个位置还还有什么么迫切的的需要，你你能否进进行创新新，能否否在你现现在的这这个位置置上创造造出更大大的财富富，为企企业做出出更多的的贡献。 2位置置的执行行能力你是否胜胜任这个个岗位，思思想上是是否做好好准备，行行为上是是否真正正地脚踏踏实地去去作，是是否为实实现这个个位置赋赋予你的的权利、义务而而做出了了努力。 3位置置的责任任即反思在在这个位位置上你你具体的的责任是是什么，你你如何去去承担这这份责任任，你的的义务是是什么，你你可能面面对的法法律责任任，或是是道义上上的包括括企业兴兴衰的责责任又是是什么。 4你的的支援作为管理理者，必必然要与与相关部部门进行行沟通，那那么相关关部门的的主要领领导者就就是你的的支援。同样，还还有你的的家人、朋友、亲戚、上级等等等的支支援。 5你的的忍耐所谓你的的忍耐，就就是你在在为完成成你的工工作、在在你的角角色定位位前提之之下、在在承担职职位职责责的前提提之下，应应该忍辱辱负重。 6职务务行为与与定位相相配你的职务务行为和和你的定定位相匹匹配的过过程，就就是你在在强化自自己职务务行为的的执行力力，反思思自己职职务行为为的过程程。第2讲 管理理者的角角色与角角色定位位(中) 角色与角角色定位位模型（二二） 什么是角角色 1角色色的定义义美国社会会心理学学家蒂博博特和凯凯利对角角色做了了如下阐阐述：通过上述述对角色色的定义义，我们们可以看看到角色色应该具具有以下下几个性性质：社会对一一定的角角色总有有一定的的要求与与限制也就是说说角色享享有一定定的权利利并须承承担一定定的义务务。一整整套权利利和义务务就构成成某种特特定的角角色。社会通过过角色对对人的行行为加以以控制角色就是是社会规规范，是是约束个个人行为为的标准准。角色是自自我表现现的途径径和方式式个体要在在社会上上生存和和发展，必必须通过过角色来来实现。角色是个个人对社社会的适适应角色能够够得以在在社会中中有效实实现，说说明角色色体现的的具体的的个体的的行为是是同社会会的规范范相适应应的。 2角色色的分类类先赋性角角色与获获得性角角色有的角色色是人们们生下来来就有的的，比如如你是你你父母的的儿子，你你是某个个国度的的公民等等等；而而有些则则是可获获得性的的，比如如你通过过努力成成了一家家公司的的主管等等等。显性角色色和隐性性角色显性角色色最突出出的表现现就是在在一个团团队当中中，你会会凸现出出你显性性角色的的执行过过程，例例如在公公司你是是总经理理，但当当你乘坐坐公共汽汽车时，其其他人不不会知道道你是总总经理，那那么此时时总经理理就是你你的隐性性角色。正式角色色和非正正式角色色在单位，你你被授予予经理的的地位，经经理就是是你的正正式角色色。某个个民间组组织请你你挂名，但但这只是是一种非非正式的的角色。 角色定位位模型 1什么么是角色色定位管理工作作中管理理者必须须对自己己的角色色有一个个明确的的目标定定位，管管理者的的目标定定位是企企业管理理工作的的基础。 2角色色定位模模型角色定位位需要认认清自己己的位置置、认清清自己位位置的职职责、认认清竞争争者的位位置，正正视自己己、正视视社会，不不能自欺欺欺人、狂妄自自大，要要以强烈烈的职业业意识给给自己的的事业、未来确确定一个个角色。 角色定位位模型应应解决的的问题我们要求求每一位位管理者者都应该该具有强强烈的职职业意识识，角色色定位模模型正好好替管理理者解决决了如下下六大问问题： 1希望望的位置置是指在你你扮演角角色的过过程中，你你的希望望如何，你你对这个个位置还还有什么么迫切的的需要，你你能否进进行创新新，能否否在你现现在的这这个位置置上创造造出更大大的财富富，为企企业做出出更多的的贡献。 2位置置的执行行能力你是否胜胜任这个个岗位，思思想上是是否做好好准备，行行为上是是否真正正地脚踏踏实地去去作，是是否为实实现这个个位置赋赋予你的的权利、义务而而做出了了努力。 3位置置的责任任即反思在在这个位位置上你你具体的的责任是是什么，你你如何去去承担这这份责任任，你的的义务是是什么，你你可能面面对的法法律责任任，或是是道义上上的包括括企业兴兴衰的责责任又是是什么。 4你的的支援作为管理理者，必必然要与与相关部部门进行行沟通，那那么相关关部门的的主要领领导者就就是你的的支援。同样，还还有你的的家人、朋友、亲戚、上级等等等的支支援。 5你的的忍耐所谓你的的忍耐，就就是你在在为完成成你的工工作、在在你的角角色定位位前提之之下、在在承担职职位职责责的前提提之下，应应该忍辱辱负重。 6职务务行为与与定位相相配你的职务务行为和和你的定定位相匹匹配的过过程，就就是你在在强化自自己职务务行为的的执行力力，反思思自己职职务行为为的过程程。 管理者的的角色 社会对管管理者角角色期待待的方式式当管理者者进入角角色的时时候，别别人就会会对管理理者产生生期待。通常社社会对管管理者有有三种期期待方式式： 1情景景期待在企业中中，员工工对所有有的管理理者都存存在着期期待，如如期待奖奖金的提提高；而而作为中中层干部部，他们们的期待待一般是是自己的的工作得得到企业业的肯定定与嘉奖奖，获得得晋升的的机会，在在社会上上有一定定的地位位，这就就是企业业员工对对企业管管理者的的一种情情景期待待。 2伙伴伴期待你的工作作伙伴期期待你很很好地把把握你的的职位，把把你的角角色扮演演得非常常出色，从从而为他他的工作作带来一一些方便便。例如如在足球球场上，当当一名球球员得到到球的时时候，其其他球员员就会产产生期待待，如期期待把球球递给我我，因为为我的位位置非常常好；或或者是告告诉他，你你的位置置非常好好，赶紧紧临门一一脚，这这就是伙伙伴期待待。 3观众众期待任何一个个企业在在从事经经营活动动的过程程中，最最大的观观众就是是客户，他他们期待待着企业业发展的的越来越越好，能能够生产产出更多多物美价价廉的产产品。 【自检】请你阅读读以下资资料，并并回答相相关问题题。足球场上上双方对对阵，观观众座无无虚席，气气氛极其其热烈，队队员觉得得自己非非取胜不不可。请请问，这这句话阐阐述了哪哪种或哪哪几种社社会期待待方式（ ）A.情景景期待 B.伙伴期期待C.观众众期待 D.自我期期待见参考答答案1-1 管理者如如何进入入角色 1角色色认知管理者必必须要全全身心地地进入角角色，进进入角色色的前提提是角色色认知。所谓角角色认知知，就是是你对这这个角色色的认识识程度、了解程程度以及及如何去去认知。 2角色色移情第二点就就是角色色移情，即即当你从从事这个个职业的的时候，你你应把对对于家庭庭的情感感，或者者对自己己爱人的的情感，转转移到对对待职业业这个角角色上来来。管理理者应该该有这个个移情的的过程，应应该像对对待至亲亲至爱的的人一样样，热爱爱自己的的工作和和职位。 3行为为操作需要决定定生存，动动机产生生行为。在行为为操作上上，我们们要根据据动机强强烈与否否、需求求大小与与否，给给自己设设计一套套操作行行为方式式，以便便更好地地达到目目标。第3讲 管理理者的角角色与角角色定位位（三）  管理者的的角色 管理者必必须深入入了解自自己的角角色，吃吃透角色色。所谓谓“吃透”，就是是不仅从从字面上上去理解解，而要要从精神神上去理理解，为为此要从从以下四四点着手手，进行行角色分分析和剖剖析。 1标准准角色作为一个个部门经经理，你你的标准准角色是是什么呢呢？一般般企业对对管理者者的角色色要求就就是标准准角色。 2角色色扩展扩展涉及及到部门门之间的的沟通。当你确确定了部部门角色色的时候候，你不不要忘掉掉你和其其他部门门之间的的业务往往来，不不能忽略略部门之之间的沟沟通。角角色扩展展就是指指除了对对自己的的标准角角色有所所认知之之外，还还要对其其他部门门的角色色有一个个初步的的了解和和认识。要了解解其他部部门，配配合其他他部门工工作，更更好地完完善自己己的角色色。 3角色色约束角色约束束是指该该说就说说，不该该说就不不能说；该做就就做，不不该做就就不能做做。做好好你的工工作，不不要去干干涉别人人的事情情，因为为别人已已经给自自己的角角色定位位了。当当你去干干涉别人人的时候候，只会会给别人人带来麻麻烦。我我们的企企业里还还出现过过这样的的情形，你你的本职职工作你你没完成成，而不不是你的的工作你你却做了了，这是是企业中中形成执执行力不不到位的的主要原原因。 4角色色创新角色创新新是指管管理者要要通过不不断学习习掌握新新方法、接受新新知识，认认真领会会，改进进工作。可以说说，角色色创新的的根本目目的，就就是更好好地执行行角色。 管理者在在工作中中担任的的角色管理者在在工作当当中担任任的角色色一般有有10种种，这110种角角色又可可以分为为三大类类，即人人际关系系角色、信息类类角色、决策类类角色。每一大大类当中中包含着着不同的的角色成成分，这这10种种角色之之间的关关系如下下图所示示：图3-11 管管理者在在工作中中担任的的角色管理者在在工作中中扮演着着很多角角色，每每一个角角色都有有自己的的特点和和任务。管理者者针对每每一种角角色都要要考虑人人们对自自己有哪哪些期待待、自己己该如何何进入角角色、如如何吃透透角色。 【本讲小小结】本讲是管管理者角角色定位位的第一一讲，主主要讲述述了六个个主要问问题：什什么是角角色、角角色定位位模型、社会对对角色期期待的方方式、如如何进入入角色、如何吃吃透角色色、管理理者在工工作中担担任的110种角角色。角角色是社社会中存存在的对对个体行行为的期期望系统统，它是是权利和和义务的的集合体体，作为为企业的的管理者者必须准准确地给给自己进进行角色色定位。管理者者在工作作中面临临情景期期待、伙伙伴期待待、观众众期待。为进入入角色，管管理者应应该认知知自己的的角色，进进行角色色移情，并并进行可可行的行行为操作作。管理理者要把把握自己己的角色色，懂得得自己的的标准角角色是什什么、角角色约束束在哪里里、需要要如何进进行角色色扩展和和角色创创新。管管理者在在工作中中面临至至少100种角色色，每一一种都要要好好把把握。 【心得体体会】_ 第4讲 管理理者的职职责与执执行力（上上） 管理者的的职责 青蛙理论论上面的思思考题，有有人回答答四只，有有人回答答一只也也没有，而而正确的的答案却却是五只只！原因因在于“想”和“做”是两个个概念。如你说说你想学学习，可可是丝毫毫没有学学习的行行动，这这不能说说明你在在学习。“授权”与“尽职”同样是是两个概概念，不不是因为为你在这这个位置置上就说说明你尽尽职尽责责了，只只有你尽尽职尽责责了才证证明你确确实在这这个位置置上，在在位就必必须尽职职，尽职职就是承承担执行行责任，忽忽视执行行责任的的管理者者是执行行力的最最大障碍碍。 1管理理就是不不断纠偏偏的过程程按照企业业的管理理机制去去做，在在做的过过程当中中，我们们才会不不断发现现偏差，并并将其纠纠正。 2执行行力分积积极执行行力和消消极执行行力两种种当消极执执行力充充斥某个个部门的的时候，积积极执行行力就会会减弱。 3在行行动前，我们首先要制定计划如果行动动以后再再去谋划划的话，就就会失败败。 海尔案例例 1PDDCA循循环海尔在其其企业整整个作业业流程中中，从上上到下强强化质量量意识，形形成了PPDCAA循环。如下图图所示：图4-11 海尔PPDCAA循环作作业方法法计划实实施检查总结计划实施这样一一个周而而复始的的循环过过程，就就是海尔尔集团保保证质量量的法宝宝。首先先要制定定计划，然然后去实实施计划划，在实实施中的的过程管管理就是是不断纠纠偏的过过程。实实施就是是行为，就就是执行行，那么么怎么才才能证明明执行得得是否到到位呢？这就需需要我们们在检查查阶段纠纠偏，而而后总结结。 2巴特特莱原则则的借鉴鉴巴特莱是是一位科科学家，他他在科学学研究过过程中发发现了一一个有趣趣的现象象。他发发现，在在一组数数据中，如如果你注注重每一一个数据据，可能能什么结结果都得得不出。而如果果忽略其其中占880的的数据，只只抓住其其中占220的的关键数数字，就就能达到到目标，研研究就会会得以继继续。这这就是我我们常说说的巴特特莱原则则。图4-22 “巴特莱莱原则”示意图图海尔将“巴特莱莱”原则引引入管理理领域，并并对此原原则进行行了创新新，得出出：关键键的少数数制约着着次要的的多数的的结论。管理人人员是少少数，但但他们是是关键的的；员工工是多数数，但从从管理角角度上说说，却是是从属的的。也就就是说，关关键的少少数制约约着次要要的多数数。第5讲 管理理者的职职责与执执行力（下下） 管理者的的职责 海尔的斜斜坡球体体论图5-11 海海尔的斜斜坡球体体论企业在市市场中正正如这个个小球一一样，可可能会回回滚。但但是企业业要发展展，必须须要向上上攀升，攀攀升就要要有一个个上升力力。海尔尔认为自自己的上上升力就就是创新新。企业业有时候候还是会会回落，为为什么呢呢？海尔尔经过分分析，认认为企业业受到来来自内部部职工惰惰性和外外部市场场竞争而而形成的的压力。企业要要想前进进，就必必须解决决和面对对这种压压力，只只有这样样，才能能使企业业不断地地攀升。那么怎怎样去解解决？他他们设立立了一套套机制，让让员工都都行动起起来。海海尔在外外部打造造了一个个以客户户为中心心的服务务体制，在在内部打打造了一一个让员员工实现现自我价价值的用用人激励励机制。作为管理理者，我我们首先先应该去去解决小小球攀升升过程中中的惰性性。这要要求我们们制定周周密的计计划，并并按照这这个计划划一步一一个脚印印的工作作。 管理者的的职责我们从一一般性角角度，总总结出管管理者应应该担负负的四大大责任： 1强化化自我工工作质量量意识，反反省自我我责任自我批评评和反省省，是检检查和改改进工作作的重要要方法，这这也是符符合上述述PDCCA循环环工作方方法的核核心思想想的。 2探讨讨自我发发展目标标的态度度和思维维方法随着工作作的进展展，在实实施的过过程中不不断发现现问题，不不断调整整工作目目标和态态度，这这是工作作方法的的问题，也也是作为为企业领领头人的的管理者者必须履履行的职职责之一一。 3通过过自己的的工作树树立起一一种认真真的工作作作风管理者不不必事必必躬亲，但但是其工工作作风风和态度度会对整整个企业业文化产产生强烈烈的影响响，所以以认真的的工作作作风必须须首先从从管理者者自己做做起。 4检查查自我权权力动机机权力是一一把双刃刃剑，优优秀的管管理者，自自控和自自律的意意识与能能力都比比较强，通通过及时时地自我我检视，自自我角色色的分析析和定位位，摒除除人的本本性中对对权力的的野心和和欲望，将将注意力力真正放放到尽职职尽责上上。 管理者的的职务执执行 管理者职职务生命命周期的的五项工工作任何一个个职务都都有其生生命周期期，管理理者在自自己的职职务生命命周期内内应该做做那几项项工作呢呢？ 管理者职职务执行行过程的的五个步步骤管理者在在开展工工作时有有一个执执行的过过程。掌掌握正确确的职务务执行过过程，工工作效果果将会事事半功倍倍。图5-22 管理者者职务执执行过程程的五个个步骤张瑞敏曾曾说过一一句话：“什么叫叫不简单单，不简简单就是是能够把把一些简简单的事事情，千千百遍地地都做对对，这是是不简单单的。什什么叫不不容易，那那就是当当一个大大家公认认的非常常容易的的事情，非非常认真真地去做做好它，这这是不容容易的。”从他的的话中，我我们就可可以看到到海尔精精神把他人人视为绝绝对办不不到的事事办成；把别人人认为非非常简单单的事持持之以恒恒地坚持持下去。 【自检】请将下面面职务执执行过程程予以排排序（ ）A.制定定对策B.实实施对策策C.确定定问题D.现现状掌握握E.探探索原因因见参考答答案2-1 五大时空空的工作作内容如何让管管理者的的职务执执行过程程能够充充分遵循循上述原原则呢？我们把把日常工工作分成成五大部部分，即即五大时时空。这这五大时时空分别别包括：每天、每周、每月、半年和和每年五五个时间间段，在在不同的的时空段段落中，我我们应该该认真执执行与其其相应的的工作内内容。这这五大时时空的具具体工作作内容如如下： 1第一一时空：每天应应做的44件大事事Æ 掌握握今天的的工作成成果并确确认明天天的工作作内容。Æ 自己己和部下下都要养养成在规规定时间间内完成成工作任任务的习习惯。Æ 在全全天的工工作中对对值得注注意的事事情以及及发生的的问题，都都要做好好记录。Æ 对公公司或本本部门直直接有关关的情报报要做好好记录。 2第二二时空：每周应应做的55件大事事Æ 掌握握本周的的工作成成果并确确认下周周的工作作内容。Æ 对业业务管理理的自我我检查进进行评分分和反省省。Æ 对于于引人注注目的部部下的行行为写出出评价记记录。Æ 整理理本周发发生的问问题并提提出解决决问题的的措施。Æ 确认认直接上上级领导导对下周周的工作作安排，然然后对本本部门下下周的工工作计划划进行富富有弹性性的重新新评价或或作出必必要的调调整。 3第三三时空：每月应应做的66件大事事Æ 掌握握本月的的工作结结果，确确认下月月的工作作计划。Æ 做好好对部下下一个月月的评价价记录，并并根据需需要与部部下商谈谈。Æ 要与与上级进进行沟通通并交流流信息。Æ 对业业务上和和管理上上的自我我检查表表进行月月度评价价。Æ 对经经营计划划和经营营方针的的变化以以及全公公司完成成计划的的状况进进行研究究和确认认。Æ 与其其他部门门的管理理者保持持联系。 4第四四时空：半年应应做的44件大事事Æ 确认认本部门门半年业业务计划划的完成成情况、存在的的问题及及解决对对策。Æ 对部部下进行行例行的的人事考考核、指指导及个个别指示示。Æ 根据据公司年年度经营营方针和和本部门门半年的的实际业业绩，修修订本部部门下半半年的业业务计划划和调整整每个部部下的业业务工作作及其目目标。Æ 反省省自己。 5第五五时空：一年应应做的55件大事事Æ 对一一年的业业务计划划完成情情况进行行检查，并并探讨执执行中的的问题和和改善对对策。Æ 制定定下一年年度本部部门负责责的业务务计划和和参与制制定公司司的中期期计划。Æ 对部部下进行行例行的的人事考考核、指指导及个个别指示示。Æ 重新新评价和和修正提提高自己己管理能能力的长长期目标标，设计计下一年年度的能能力开发发计划。Æ 评价价本公司司在地区区经济或或全国及及国际市市场中的的地位。通过上述述五大时时空的工工作安排排，管理理者能够够真正按按照研究究、计划划、执行行和反馈馈检讨这这样一个个科学的的工作流流程来完完成职务务工作，履履行角色色职责。 【本讲小小结】本讲是管管理者角角色定位位的第二二讲。本本讲重点点从几个个经典案案例出发发，介绍绍管理者者的工作作方法、主要职职责及其其划分。我们首首先引用用海尔的的PDCCA循环环、巴特特莱原则则和斜坡坡球体论论来说明明企业运运作应该该遵循的的一般规规律和方方法。“想”和“做”是两个个概念，管管理是在在做的过过程中不不断完善善的。对对于管理理者而言言，为了了保证企企业正常常和良好好的运作作，他在在履行工工作职务务过程中中必须要要肩负起起四大责责任，要要明确其其需要完完成的五五大工作作，按一一定的合合理的工工作步骤骤来完成成。最后后我们还还按时间间周期把把管理工工作具体体细分成成了五大大时空的的工作内内容，对对上述这这些建议议和分类类，管理理者应该该仔细领领会，认认真掌握握，而不不仅仅是是生搬硬硬套。 【心得体体会】_第6讲 管理理者的执执行能力力与问题题探索（上上） 【本讲重重点】不同层次次领导者者三种执执行能力力分布管理人员员应具备备的100种执行行能力执行能力力取决于于创造思思路执行能力力体现在在解决问问题的思思维过程程中 不同层次次领导者者三种执执行能力力分布 管理者角角色的定定位不是是笼统地地去界定定，而是是要进行行群体和和责任范范围的界界定。我我们把管管理人员员分成三三个层次次：高层层领导、中层领领导、基基层领导导，每一一层领导导的工作作范围是是不同的的，他们们需要的的能力也也是不同同的。下下面的表表格正是是对他们们能力要要求的差差别。表6-11 不不同层次次管理者者能力的的划分能力层次 管理能力力（%）人际交往往能力（%）业务能力力（%）高层领导导473518中层领导导314227基层领导导183547能力层次 管理人员员应具备备的100种执行行能力 管理者要要开展自自己的工工作，至至少应该该具备如如下100种执行行能力： 1创新新能力和和突破自自我能力力之所以把把创新能能力和突突破自我我能力放放在100种能力力的首位位，是因因为我们们在管理理工作过过程当中中必须具具备创新新能力。创新能能力是建建立在能能够突破破自我能能力的前前提之下下的，如如果不能能突破自自我，就就不可能能有创新新能力。 2正确确的成本本观念就成本观观念而言言，我们们一般考考虑的只只是在人人财物等等方面费费用的节节约。其其实我们们还应该该加进这这样一个个观念，即即提升人人的积极极性也是是降低成成本的有有效措施施。人的的积极性性提高了了，就能能够主动动自愿地地去承担担更多的的工作，那那么企业业至少可可以减少少再去招招聘他人人所付出出的成本本。 3对技技术创新新的适应应能力科学技术术是第一一生产力力，技术术创新是是企业生生存和发发展的必必备条件件。管理理者应当当具有突突破自我我、锐意意创新的的意识，要要注重技技术更新新。 4适应应市场变变化的能能力市场经济济的本质质就是不不断适应应供求变变化，价价格随行行就市。这就决决定了变变化是市市场的常常态，适适应市场场经济，就就应该具具有适应应变化的的能力。 5准确确辨识经经济信息息的能力力面对信息息时代的的海量信信息，如如何正确确有效的的筛选、利用信信息成为为企业制制胜的要要素之一一。管理理者应该该具有这这样的能能力。 6全面面提高部部下综合合素质的的能力作为管理理者应具具备全面面提高部部下综合合素质的的能力，如如果你的的下属在在与你工工作一段段时间之之后素质质没有得得以提高高，那只只能说明明是你的的问题，是是你管理理人员的的失责。 7完成成业务所所具备的的专业能能力和分分析能力力管理工作作不是纯纯粹意义义上的管管理，很很多时候候不同行行业类型型、不同同企业类类型的管管理工作作常常具具有不同同特点，所所以这就就要求管管理者不不仅要掌掌握管理理的一般般技术，更更要具备备专业能能力，具具有独立立分析问问题和解解决问题题的能力力。 8人际际关系沟沟通能力力企业管理理是对人人的管理理，做好好与上级级、与部部下、与与同事、与外界界的沟通通和交流流，是管管理者非非常重要要的素质质之一。 9综合合判断能能力管理者是是企业的的舵手，企企业的重重大决策策常常由由管理者者来做出出，管理理者的眼眼光不应应当局限限于某一一个局部部，而要要站在一一定的高高度，对对错综复复杂的问问题作出出综合判判断。 10解解决企业业内外问问题的执执行能力力问题的发发现、分分析和对对策的提提出只是是解决了了问题的的一半，如如何正确确执行计计划，并并通过及及时反馈馈来纠错错，是解解决问题题的另一一半，所所以管理理者解决决问题不不仅需要要分析能能力，更更需要较较强的执执行能力力。 执行能力力取决于于创造思思路 在执行力力当中，创创造思路路经常被被我们固固有的观观念所禁禁锢。思思维定势势使我们们打不开开思路，无无法进入入创新的的境界。 【自检】你能不能能用一笔笔画一条条直线，贯贯穿这99个圆点点？答题提示示：你想出办办法来了了吗？很很可能没没有。本本题的解解答思路路如下：我们提出出一笔画画一条直直线的时时候，大大家在脑脑海里想想到的这这支笔一一般都是是我们用用过的笔笔。这么么细的一一支笔，怎怎么可能能一笔就就贯穿99个圆点点呢？但但是如果果我们发发散思维维，我们们能不能能把这支支笔扩大大成一支支很粗的的笔。假假如你现现在拿的的是一支支比较粗粗的毛笔笔，这个个问题岂岂不是轻轻而易举举地就解解决了。从上面的的例子中中我们可可以得出出这样的的结论：思路是是可以创创造的，但但是创造造的前提提是要清清理我们们脑子里里面固有有的那些些足以禁禁锢我们们思维的的信息。 执行能力力体现在在解决问问题的思思维过程程中  管理理者在职职业生涯涯过程中中每天都都会遇到到问题并并解决问问题。当当我们用用心理学学上的“八张牌牌难题”来陈述述问题与与结果关关系的时时候，不不难发现现人们在在心理学学上解决决的就是是初始状状态和目目标状态态的问题题，那么么这个过过程，其其实就是是管理者者要解决决问题的的过程。 【案例】八张牌难难题如下图，左左侧是初初始状态态，右侧侧是目标标状态。我们需需要借用用表格中中间的空空格移动动其周围围的数字字，使无无序的数数字变成成有序（顺顺时针递递增）的的数字。每个格格中只允允许放一一个数字字。你能能做出来来吗？通过这个个游戏我我们会发发现：我我们需要要解决问问题的过过程充满满着否定定之否定定的思维维。通过过一定的的思维过过程，很很快就证证明我们们从问题题到结果果的途径径接近于于正确或或者是很很正确；如果翻翻来覆去去地在这这个初始始状态,一直达达不到目目标状态态，就证证明我们们可能误误入歧途途了。 【本讲小小结】不同的领领导者通通常需要要具有不不同的能能力，高高层领导导需要管管理能力力，基层层领导则则需要注注重业务务能力。管理人人员工作作中应该该具有110种执执行能力力。执行行能力取取决于创创造思路路，我们们需要清清理头脑脑里固有有的那些些足以禁禁锢我们们思维的的信息。执行能能力体现现在解决决问题的的思维过过程当中中，思维维非常关关键。 【心得体体会】_第7讲 管理理者的执执行能力力与问题题探索（中中）  无意识因因素应当意识识到而意意识不到到，应该该有这个个意识而而却没有有这个意意识，这这就是无无意识，这这是一种种常规思思维的弊弊端。管管理人员员必须在在交代工工作、沟沟通过程程当中学学会思考考对方的的认识，而而后把自自己的观观点和对对方的观观点结合合起来。 【自检】下面关于于创新能能力和突突破自我我能力关关系的表表述正确确的是（ ）A.创新新能力是是突破自自我能力力的前提提B.突破破自我能能力是创创新能力力的前提提C.两者者无所谓谓前提之之类的关关系见参考答答案4-1 执行能力力与问题题探索的的基础具备备创新意意识 我们在探探索问题题的时候候，要有有多角度度、多方方面、开开放式的的、发散散式的思思维。只只要能达达到这个个结果，过过程越简简洁越精精炼越好好。 创新的社社会因素素创新不能能脱离社社会因素素，创新新的社会会因素可可以概括括为以下下9点： 文化化手段的的便利； 对刺刺激文化化的开放放； 对不不同观点点的容纳纳； 重要要人物的的相互影影响； 对鼓鼓励和奖奖励的提提倡； 注重重正在生生成的而而不是已已经存在在的； 无差差别地让让所有人人自由使使用文化化手段； 在严严重压抑抑后获得得解放或或保持一一定的差差别； 接受受不同的的甚至是是对立的的文化刺刺激。 【自检】上述9个个因素里里有一个个是引爆爆因素。它是最最关键的的创新因因素，只只有把这这个因素素找到之之后，其其他的因因素才可可以迎刃刃而解。那么这这个因素素是哪一一个呢？见参考答答案4-2创新的社社会因素素有很多多，我们们必须清清楚一点点，即：我们必必须进行行人性化化管理，尊尊重对方方、以人人为本。以人为为本并不不是很难难做到的的事情，其其实质就就是尊重重对方的的人格和和尊严！要想创造造一种创创新的氛氛围，就就必须对对员工进进行分析析，让他他们感觉觉到一种种人格上上的尊重重。在工工作上严严格要求求，在生生活上关关怀备至至，这样样你的工工作就好好开展了了。 问题探索索树问题比答答案更重重要，答答案对不不对，首首先要看看问题对对不对，如如果答案案是按规规定得出出的，但但规定是是错的，这这样只会会使真正正亟待解解决的问问题得不不到解决决，最终终蜕变为为危机。面对问题题的时候候怎么去去解决，请请参考下下面的问问题探索索树。对对待问题题，有八八个步骤骤。第一一收集更更多信息息，第二二要明确确发生了了什么事事，第三三有哪些些人参与与，第四四你是如如何想的的，第五五你做了了什么，第第六问题题是怎么么发生的的，第七七在什么么场合，第第八弄清清了什么么事情。按照这这个思路路去思考考，我们们的问题题就会逐逐渐地水水落石出出。图 7-1 问题探探索树 解决问题题的思路路下面几条条是比较较原则性性的解决决问题的的思路。 1.终端端的问题题就是领领导的问问题终端的问问题就是是领导的的问题，员员工的问问题就是是其上级级的问题题，中层层干部的的问题其其实是决决策者的的问题。 2.看不不出问题题就是最最大的问问题看不出问问题的人人，说明明其思维维方法、观察力力、敏锐锐力等方方面发生生都存在在一些问问题。所所以，首首先要把把遮住管管理者眼眼睛的“叶子”去掉。 3.重复复出现的的问题是是作风上上的问题题不怕问题题出现，就就怕问题题重复出出现。重重复出现现的问题题说明管管理者的的管理能能力和工工作作风风存在问问题。 4.部下下素质低低不是你你的责任任，但是是不能提提高部下下的素质质是你的的责任我们应该该改变原原来对待待部下和和对待上上级的态态度。你你的部下下参加工工作一段段时间后后，其素素质还没没有提高高，你不不要向上上级抱怨怨员工素素质低，你你应该反反思自己己，你是是否帮助助过他，你你是否培培养提高高了他的的