IT项目管理的“金科玉律”.docx

IT工程管理的“金科玉律”一、工程主管如何解决问题?根据“白猫黑猫”理论，评价工程管理成功与否的唯一标 准就是工程是否按时保质保量完成。目前工程实施一般是监 理负责制，工程监理责任重大。很难到达工程成功的目标。在工程管理过程中，笔者要时刻思考以下问题:如何组建一个 有效的、选择少的工程团队?工程团队成员的选择非常重要。如果一个不合适的候选人 被安排在一个关键的位置，这个工程可能会有一个糟糕的开 始。当然，在现有的人力资源中，并不总能成功选拔出优秀 的人才，组建战斗团队。笔者就遇到了这种最坏的情况:工程 组只有主管有经验，其他成员都是刚毕业的大学生，所以主 管的任务不仅仅是管理，还要花费大量的时间和精力去培养 这些新手，让他们尽快进入预定的角色。如何定义工程成员 的工作范围以及他们之间的工作接口 ？这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一 件简单的事情。工程主管首先需要对工程组成员非常了解和 熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对工程情况 非常清楚，并能对工程实施过程进行划分和功能模块的细 化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注 意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽， 防止将来产生互相推诿和扯皮。二、如何准确衡量工程成员的工作量?负责过的人都遇到过这种问题:分配给A的工作，要求一 周内完成，但一个月过去了，他还没完成；分配给B的工作要求在周乾完成，但他一天就完成了。事实上，在目前的项 目管理中，工作量往往是由主管的经验来主观衡量的，这种 判断是因人而异的。主观判断会造成很大的误差，这些误差 的积累最终会导致不可控因素的增加和工程风险的扩大。如 何在不打搅工程组成员工作的情况下及时沟通？现在很少有工程是可以单枪匹马完成的，往往需要团队来 完成，所以合作的团队精神尤为重要。在普通人眼里，技术 人员普遍孤傲，难以管理。监理人员不仅要掌握良好的沟通 技巧，还要善于情感交流，帮助解决工程组成员工作和生活 中的实际困难，使他们能够专心于自己的工作。良好的上下 级关系和同事关系营造了和谐的工作气氛，工程成功的可能 性大大增加。如何评价工程实施状况，及时了解工程进展?在工程运作过程中，如果靠员工的报告来掌握工程进展 是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在工程初期就 出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大 的维漏。笔者认为除了要定期听取工程组成员的报告，还要 专门有一个品保组来监督工程的执行情况。品保组就像廉政 公署一样，不参与工程的具体实施，专门给别人“挑刺"，或 者写一些测试程序来发现问题。三、如何与客户单位沟通合作？有时候工程已经执行到最后阶段，客户单位突然提出新的 要求，会让主管很尴尬。一方面要尽量满足客户的需求，另 一方面不能对系统做太多改动，影响进度。这种情况下，往 往是和客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段没有做好， 在实施过程中没有和客户进行紧密的接触。在诸多不确定因 素和约束条件下，如何按时完成工程任务？工程成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”, 是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。工程开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行， 都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一 在进行工程风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每 个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对工程的计划、成 本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险 管理就是在这些潜在的问题对工程造成破坏之前识别、处理 和排除。如何在完成工程任务同时，保证甚至提高交付结果 的质量？定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行工程风险分析。我同事曾经做过一个工程，按照计划和预算完成了，但是 系统不稳定，一些关键技术指标达不到国标。出现这种情况 的原因是:没有明确的功能模块划分和接口关系，成员之间相 互指责，最后难以定位不稳定的源头；没有成立质量保证小 组，工程过程控制没有得到很好的实施；过分关注工程的进 度，忽略或隐瞒前期的小问题。如何成为优秀的工程主管?笔者认为，一个优秀的工程经理首先是一个乐观自信的 人。他从积极的方面考虑一切，而不是把失败当作失败，他 把它视为成功之母，从经验和教训中学习，在跌倒的地方爬 起来。一个优秀的工程经理不一定要有经验，但要有很强的 主动性和明确的目标，并且能够很好地与他人沟通，激励他 人为共同的目标而共同努力。五、IT工程管理的特征探讨 IT工程具有非常明显 的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这 些特点含义和工程管理的相应对策。紧迫性一一IT工程的紧迫性决定了工程的历时有限，具 有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，工程即束。，走结短逝抢束。，走结短逝抢o随着信息技术的飞速开展，IT工程的生命周期越来越 有的工程时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即 如果工程的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手在开始一个工程之前，主管必须了解工程的时间限制。具 体到每个人，工程中每项任务的实施都必须明确时间要求。 一旦未按进度完成，必须有充分的客观原因，否那么将追究相 关人员的责任。独特性一一IT工程的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不 同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的 特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个工程都有 区别。工程的这种独特性对实际工程管理有非常重要的指导 意义。工程主管必须在工程开始前通过合同（或等同文件） 明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什 么没能定义清楚，或未达成一致，那么最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是 定义清楚了工程的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现 指标，这种变更很难控制，这就需要工程组与客户单位有良 好的沟通渠道，否那么改来改去，永远改不完。不确定性IT工程的不确定性是指工程不可能完全在规定的时间 内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为工程计划和 预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有 差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风 险”，使得工程不能按原有的预测来运行。针对不确定性， 在工程管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中 就发现科研工作，特别是国家级的工程，往往有一个“后墙 不倒”原那么。也就是说，设定一个工程的最终完成时间，具 体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没 倒，做出来的产品满足不了质量要求。还有一种不好的做法是过度计划，即将工程中非常微小 的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在 试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难 以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分 析。尽管有工程计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不 到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求工程经理 必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活对，妥善解决。六、几个迫切需要重视的问题工程管理是有一定规律的，但具体问题需要具体分析。如 果照搬硬性规定，肯定事半功倍。以下三种情况是笔者在管 理中遇到的。现在我们一起来讨论一下。管理新手的重要性个工程组除了主管，全是新手！其实能有几个工程主管会如此幸运，工程组成员全都身 经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对工程 毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为 恰好相反：新人的加入是将会给整个工程组带来一些新鲜的 想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工 作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部 门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配 一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。在培训新人时就应该注意一一工程内容培训，让他尽快 了解工程组的工作内容，工程的方向、目的，用到的知识、 技能；给他在工程组中的角色做个定位，明确他的职责，并提 供必要的支持；告诉他工程组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到工程组里来；尽量与目前工程组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉工程已经完成的工 作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等； 保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训 计划。管理文档的重要性一一让工程主管最痛苦的事情莫过 于：当一个重要成员半途离开工程组时，才发现他根本就没 有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，工程组的成 员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。 很多主管很容易陷入“重技术实现，轻文档”的误区。他们 总是认为工程实施时间紧迫，为了节省时间，可以在工程收 尾阶段突击写文档。要是工程周期稍长，到了最后，成员还 会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的工程铁定是一 个失败的工程。从过程控制的角度看，工程的实施质量控 制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示说明每 个基线，每个成员的工作量和完成质量，到达工程的风险最 小化。管理平台的重要性一一笔者最初的几个工程都没有管理 平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者 在公司率先引入了微软PR0JECT2000作为核心的工程管理软 件，并根据工程的需求，以现有的计算机网络系统 (Network)为基础，建立了内部的INTRANET工程管理平 台。经过一年多的使用到达了以下效果： 使用PR0JECT2000建立工程计划信息共享门户，使 技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建 立状态报告，到达了解技术人员各自工作完成情况； 利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；根据工程计划，建立动态提醒机制； 建立工程数据管理系统(Data)：对与工程有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理； 电子文档管理系统(Document),对图纸、文件、资料等文 档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共 享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问工程文档功能；建立数据记录表达变更控制记录，工程文档记录。七、结束语就国内现状而言，工程管理还是一个全新的待开发领域, 很多工程经理和笔者一样，都在实践中不断摸索和思考。现实中，只有那些跨国公司和国内大型企业对工程管理提 出要求；从教育的角度来看，工程管理的系统教育基本是空 白，甚至目前国内还没有工程管理。同时，在中国，你能得 到的关于工程管理的出版物和资料极其有限。好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要 这个一个证书呢?曾记得庄子在庄子养生主中谈到的解牛的庖丁,在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自 如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历 经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是：”以神遇而不 以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其 固然工程管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着 实践中的问题多看书多学习，最终会到达所谓的管理艺术。