关键性问题的分析过程.docx

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.NET.分析与决策过程一、关键性问题分析（一）学会正确地提出问题战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。举例来说说，假设设某一公公司加班班加点问问题日益益严重，导致利利润下降降，如果果我们问问：减少少加班加加点要解解决哪些些问题？将可能能有如下下的许多多回答：A.在规规定的工工作时间间内努力力地工作作；B.缩短短午饭时时间和喝喝咖啡休休息时间间；C.禁止止长时间间打私人人电话。一些公司司邀请全全体雇员员来参加加无缺点点运动和和质量控控制小组组以便努努力降低低生产成成本。提提高产品品质量的的公司就就经常运运用这种种征求问问题解答答的方法法。大家家的意见见被集中中上来，经过筛筛选，最最后被应应用到工工作改进进中。但但这种方方法有内内在的局局限性，它没有有指出问问题的根根本解决决办法，而是头头痛医头头，脚痛痛医脚。现在回回到上面面加班加加点的问问题上，假如我我们设想想要从根根本上解解决问题题，那我我们就会会问：为为了完成成公司的的所有任任务，公公司的劳劳动力是是否充足足？这一问题题的回答答只能是是“是”或“否”。为了了得到肯肯定的回回答，就就需要作作大量的的分析，可能包包括将该该公司与与同行业业的公司司进行比比较，考考察每一一个雇员员的劳动动量和自自动化程程度，计计算机化化程度以以及公司司的经济济效益的的变化趋趋势。另另一方面面，在仔仔细研究究了公司司的销售售记录、每个雇雇员的利利润、直直接人员员和辅助助人员之之间的比比例，并并与其它它公司进进行比较较之后，回答也也可能改改为否定定的，即即公司的的现有人人员并不不充足，这就得得到了问问题的根根本解答答。解决决的办法法是，增增加人员员，应用用通常的的管理数数据就能能证明其其有效性性。如果果公司采采纳了这这个办法法，获得得所希望望的结果果的可能能性就会会增加。用这种种方法，理智的的分析就就可以取取代感情情的争论论。但是是，并非非只有这这样的提提问方式式，才能能解决问问题。我我们还可可以这么么提问：雇员的的工作能能力能适适应他们们的工作作性质吗吗？这个问题题的提出出与前一一个问题题一样，可以引引伸出可可能解决决问题的的办法。如果回回答是否否定的，是指缺缺乏合适适的人选选，解决决的办法法或是培培训雇员员或是从从其它地地方招聘聘有才能能的人。相反，如果回回答是肯肯定的，这就意意味经常常加班加加点的症症结不是是工作性性质，而而是工作作量的问问题。因因此，解解决问题题的关键键就不会会是培训训和招聘聘人才，而是增增加劳动动力。如如果正确确地提出出了以解解决问题题为目标标的关键键，并且且所进行行的分析析也是正正确的，那么即即使是用用不同的的方式开开始提问问，用不不同的途途径来寻寻找解决决问题的的办法，最后的的答案也也会是一一样的。在任何何一种情情况中，有关工工作性质质和工作作量的提提问都能能导致讨讨论趋于于问题的的焦点，比较容容易得到到明确的的结论。强调正正确地提提出问题题，无疑疑是很重重要的。正如在在许多建建议箱中中所看到到的那样样，训练练有素并并受过启启发而提提出正确确问题的的人，将将不会提提出一些些含糊不不清的建建议。他他们中会会产生具具体的实实质性的的意见。由于抓不不住关键键性问题题，现在在太多的的高级经经理迫使使他们自自己和下下属人员员过分忧忧虑，担担心他们们的努力力以失败败或受挫挫而告终终。只有有重视和和正确掌掌握关键键性问题题，才能能形成以以解决问问题为目目标的提提问。清清楚了解解已经确确定了的的问题性性质，能能造成一一种促使使人们找找到创造造性结论论的压力力。如果果关键性性的问题题未被确确定或者者问题还还没有弄弄清，富富有创造造性的思思想就不不能得到到充分发发挥。因因此，充充分暴露露问题的的要点，换句话话说，确确定关键键性问题题，对发发现解决决问题的的办法是是至关重重要的。在最初初阶段，最重要要的是通通过研究究来缩小小关键性性问题的的范围。(二)问问题的抽抽象过程程抽象过程程的第一一步是运运用“脑力激激荡术”和征求求意见的的方法，集中并并详细列列出公司司与竞争争对手相相比的不不利条件件。然后后将这些些条件按按它们的的共同点点归纳成成几个要要点。第第二步是是将有共共同特性性的现象象合并为为一类，以每类类为单位位再次检检查并问问一下这这一类提提出了什什么关键键性问题题。在寻寻找解决决问题的的办法之之前，务务必弄清清问题产产生的根根源。这这样，抽抽象过程程能使我我们看清清关键问问题并避避免过分分强调某某一因素素的重要要性。一一旦抽象象过程结结束，我我们必须须确定下下一步能能找到解解决问题题办法的的正确方方法。当当解决问问题的办办法原则则上确定定后，留留待完成成的任务务就是如如何拟订订详细的的行动计计划。不不管解决决问题的的办法是是多么完完美，到到付诸实实施以前前，它是是一点用用处也没没有的。许多公公司的经经理总想想简化确确定关键键性问题题和付诸诸实施之之间的必必要程序序，跳过过中间步步骤，直直接进行行管理的的改进计计划和具具体活动动的组织织。实上上，即便便是最有有才华的的第一线线的经理理也不能能只通过过一个步步骤就能能使抽象象计划变变为行动动。后面面，我们们将看到到一些比比较详细细的中间间步骤的的例子。这种从从抽象逐逐步转化化为具体体的改进进计划的的程序的的特点是是注重在在关键性性问题上上寻找解解决方法法。(三)关关键问题题图的运运用关键问题题图对具具有计算算机程序序经验或或在决策策时运用用决策树树的经验验的人来来说是熟熟悉的。它的特特点是将将整个问问题分解解为两个个或两个个以上既既相互排排斥又互互相补充充的子问问题，然然后再对对这些子子问题重重复进行行的过程程，直到到最后分分解出的的各个子子问题都都能比较较容易地地得到解解决为止止。运用用这种方方法，即即使原来来看起来来大得难难以解决决的问题题，也能能逐渐地地分解为为一系列列较小的的问题。这里的的诀窍是是，最后后的子问问题经过过人们的的努力是是可以管管理的，其结果果也必须须是可以以确定和和量度的的。例如，某某一个公公司的产产品A由于成成本上升升，竞争争力急剧剧下降。成本必必须降低低，但怎怎么降？公司环环境和产产品A的历史史发展情情况和变变化将决决定如何何来回答答这一问问题。战战略家决决不会不不分析客客观因素素，就简简单地凭凭经验和和直觉轻轻率地得得到解决决方法，他们会会拿出一一张白纸纸，画一一张关键键问题图图。其推推理过程程如下：当产品AA的制造造成本过过高时，首先应应考虑的的是产品品的设计计。如果果产品AA是按现现有规格格制造，并由于于成本过过高失去去竞争力力，那就就表明产产品的设设计水准准过高了了。但这这并不一一定表明明我们应应立刻改改变产品品设计。在改变变之前，我们必必须研究究顾客的的基本需需要和爱爱好，然然后估计计在竞争争中愿意意放弃多多少市场场份额，以及如如果按产产品A的现有有实际制制造成本本以较高高的价格格出售它它会对利利润产生生什么影影响。如如果我们们确信产产品A在萎缩缩的市场场中能赢赢得比盈盈亏相抵抵更多的的利润，那么下下一个工工作重点点应该放放在扩大大销售领领域上。例如，可以发发动一场场较大规规模的广广告运动动，使一一部分合合适的顾顾客信服服产品AA，以它它的高价价格代表表它的高高质量。（富豪豪、保时时捷和奔奔驰汽车车就是用用这种方方法成功功地把它它们“高出的的”生产成成本转嫁嫁给了顾顾客。）但是，假如由由于固定定的价格格政策或或较小的的市场规规模使我我们未能能将产品品A的高成成本转移移给顾客客，那么么在这种种情况下下，最好好的办法法是运用用价值分分析法和和价值工工程法。目前，这两种种方法是是每个日日本制造造商用于于日常控控制企业业经营活活动的主主要手段段之一。使用这这两种方方法的目目的是从从价格的的角度，考察和和分析购购进的材材料或零零部件是是否合理理，以便便制定降降低成本本和开发发新产品品的规划划。对购购进物资资进行研研究，检检验它们们的质量量和可靠靠性是否否适用于于某种特特殊产品品的设计计和功能能为价值值工程法法；检验验它们的的成本对对产品的的价格来来说是否否合理为为价值分分析法。同样，对生产产工程、成本结结构和供供货一方方都要进进行类似似的检验验。现在回到到我们所所举的例例子上，假设对对产品设设计费用用和市场场需求之之间的比比价经过过充分权权衡以后后，得出出的结论论是产品品A停留在在目前的的设计基基础上不不可能获获利。在在这种情情况下，价值分分析法和和价值工工程法可可以帮助助我们形形成能使使产品AA在市场场上有竞竞争力的的必要条条件。请请记住，市场是是由产品品A和它的的竞争对对手组成成的。任任何产品品都不是是在沙漠漠中或月月球上出出售；产产品价格格和它们们所服务务的一部部分顾客客是在竞竞争环境境中决定定的。如如果市场场上所有有的制造造商都生生产同样样高质量量的产品品，其销销售价格格也都较较低（也也就是边边际利润润较少），那该该怎么办办？在这这种情况况下，如如果公司司为了降降低成本本，修改改产品AA的设计计，将会会遭受惨惨重损失失。比如如，即使使在技术术上已被被证实利利用塑料料外壳代代替金属属外壳是是可行的的，新产产品也将将因其价价格低被被排挤出出市场，原因是是顾客已已经偏好好高质量量的产品品，在他他们看来来，低价价产品的的质量低低劣。然而，价价值分析析和价值值工程的的技术不不是在真真空中安安全地使使用的。设计人人员不可可能躲在在象牙塔塔里在不不了解市市场发生生的情况况下虚构构节省费费用的设设计方案案。在我我们所描描绘的情情况中，提高竞竞争活力力的最好好办法是是找一种种最有竞竞争力的的与产品品A同类的的产品，将它们们完全拆拆开并在在每一个个方面仔仔细地加加以比较较，如组组合方法法、零部部件的数数目、材材料和零零部件的的质量等等等。这这可以使使公司发发现产品品A的那一一部分或或那一方方面与它它较高的的成本直直接相关关。这样样，通过过运用价价值工程程法，我我们就可可以将和和竞争者者有关的的这一部部分或这这一方面面的成本本降低，而并不不影响产产品A的市场场竞争力力。同时时，我们们的调查查也可能能表明，虽然产产品A的成本本已是够够高了，但竞争争者的产产品所用用的材料料质量还还要高，所用的的装饰还还要好。在这种种情况下下，我们们可能需需要改进进产品AA的材料料规格或或设计，并接受受较高的的成本。每一种分分析都需需要一定定的技能能和经验验，而且且只有不不断掌握握准确的的市场信信息才能能认真着着手进行行。市场场意识强强的公司司有规律律地收集集市场信信息，定定期开展展分析。市场意意识弱、偶然收收集市场场信息的的公司是是不会像像他们那那样幸运运的。如如果这些些公司也也希望每每一项分分析有可可靠的结结果，则则需要作作出额外外的努力力来填补补他们在在市场信信息方面面的差距距。正确确的经营营战略不不可能建建立在零零碎的知知识和片片面的分分析上。如果这这种战略略碰巧产产生了好好的结果果，只是是一种侥侥幸或灵灵感。真真正的战战略家不不依赖它它们，而而是依赖赖较可靠靠的成功功诀窍。二、关键键因素分分析当资金、人力和和时间像像今天一一样珍贵贵时，把把有限的的资源集集中在能能决定企企业获得得成功的的关键功功能领域域是至关关重要的的。仅仅仅像竞争争对手那那样调配配资源不不会产生生竞争优优势。如如果你能能确定你你的工业业部门的的成功的的关键领领域，并并将资源源的正确确组合调调配给它它们，你你就可能能使自己己处于一一个真正正有竞争争优势的的地位。确定成功功的关键键因素并并不总是是很容易易的。战战略家在在处理过过程中基基本上有有两种方方法：第第一，尽尽可能富富有想象象力地剖剖析市场场，确定定市场的的关键区区隔；第第二，找找出是什什么因素素使盈利利公司不不同于亏亏损公司司，然后后分析两两者之间间的区别别。（一）剖剖析市场场如何将市市场分解解成几个个主要的的区隔，作为集集中分配配主要资资源的第第一步。公司的产产品由上上到下地地排列在在左边的的纵轴上上。要注注意的是是，该公公司不是是将所有有油船都都看作同同样的产产品，而而是把它它们按大大小进行行分类。排列在在水平轴轴上的每每一产品品系列的的不同顾顾客有其其不同的的特点，例如，欧洲的的头等客客商与二二等客商商在重要要性和订订购船舶舶的型号号上都是是很不一一样的，希腊头头等船主主与希腊腊的小船船主的行行为也很很不一样样。整个市场场分解成成小的区区隔，公公司就能能确定产产品市场场的各个个区隔，并能辨辨认出哪哪一个区区隔具有有战略上上的重要要性。下下一步是是为关键键的市场场区隔制制定产品品市场战战略，并并规定实实施区隔隔战略的的职责（在这一一案例中中，公司司任命一一个熟悉悉大的散散装货船船业务的的地区经经理负责责联系希希腊头等等船主）。在制制定了战战略和规规定了实实施职责责后，公公司对每每个区隔隔进行经经济论证证，也就就是计算算所建议议的战略略的资源源需要，再把所所需要的的全部资资源加在在一起，最后根根据公司司可以利利用的全全部资源源，修整整重点区区隔。在剖析市市场方面面获得成成功的另另一个日日本公司司是一家家铲车制制造商。该公司司一开始始就认识识到，不不同的铲铲车市场场区隔对对产品性性能有着着不同的的要求。他的五五分之四四以上的的顾客都都需要同同一种铲铲车，这这种铲车车要比为为满足整整个市场场而进行行的设计计，成本本低200%。该公司在在将市场场分解，并弄清清了每个个区隔的的要求后后，决定定把力量量集中在在零售业业和建筑筑业的顾顾客上，而把其其它的市市场区隔隔（如从从事港口口业务和和木材采采伐业务务的顾客客）都留留给他的的竞争对对手。这使公司司能用一一个低价价格的、以价值值工程为为指导的的产品系系列来满满足一个个已明确确确定的的市场区区隔，他他在这个个区隔中中很快就就获得了了统治地地位。（二）找找出成功功者和失失败者之之间的差差别确认成功功关键的的另一可可能比较较创新的的办法是是找出成成功者和和失败者者之间的的差别，以及为为什么。还是以以日本铲铲车工业业为例，从顾客客的区隔隔构成来来看，它它与卡车车工业完完全不同同。占全全部卡车车销售额额的700%的顾顾客集中中在三个个工业部部门，而而铲车的的顾客则则分散在在各个工工业部门门，卡车车的三大大顾客购购买的铲铲车不超超过全部部铲车销销售额的的30%。现在在假设，有一个个制造卡卡车而且且销路很很好的公公司，试试图在销销售铲车车方面也也获得成成功。将将发生什什么呢？仅仅访访问卡车车三大主主要顾客客的公司司推销员员将发现现卡车的的顾客很很少需要要铲车。他们还还往往会会忽视另另外700%的市市场，因因而能销销出去的的铲车将将非常少少。另一一方面，如果一一个拥有有铲车销销售网络络的公司司也用同同样的方方式去销销售卡车车则也不不会成功功。尽管管他的销销售网可可能覆盖盖整个卡卡车市场场，但却却没有足足够的力力量重视视三大主主要顾客客工业部部门去赢赢得占统统治地位位的销售售份额。如果发现现一个销销售额很很大的铲铲车公司司采用一一个完全全以销售售铲车为为目的的的销售网网络，我我们不应应感到惊惊奇，一一个既想想销售卡卡车又想想销售铲铲车的公公司不可可能成功功。没有有认识这这一基本本事实的的公司会会处于可可能被知知道这一一成功关关键的竞竞争对手手所击败败的危险险境地。事实上上，一个个公司在在认识这这点后，应马上上转向建建立专门门销售铲铲车的网网络，争争取挽救救自己。当然，不不同的产产业部门门的成功功关键因因素位于于不同的的功能、不同的的领域、不同的的销售渠渠道等等等。不同同的产业业部门在在盈利和和获得市市场份额额方面的的成功关关键因素素落在从从原材料料资源到到顾客服服务的不不同的功功能活动动线上。例如，原料资资源是铀铀工业的的关键，因为低低质矿需需要很复复杂的高高成本的的加工。由于铀铀的市场场价格在在不同的的生产者者之间没没有什么么变化，因此，选择铀铀的资源源是最基基本的，它决定定每个生生产者的的利润。相反，在纯碱碱工业部部门，生生产技术术是关键键因素。因为获获得同样样质量的的纯碱，汞制作作法的效效益要比比半渗透透膜法高高两倍以以上。采采用后一一种方法法的公司司，无论论作多大大努力来来减少额额外成本本，也不不可能在在利润竞竞争上获获胜。因因此，当当纯碱生生产厂选选用半渗渗透膜技技术时，等于已已经承认认在利润润上败于于竞争对对手。当然，也也有例外外，有时时，政府府的规定定可能改改变上述述基本情情况。例例如，为为了减少少汞的污污染，政政府对经经济上缺缺乏吸引引力的技技术给予予优惠。有关成功功的关键键因素的的另一个个有趣的的例子是是电梯行行业。至至少在日日本，没没有一个个人有足足够的耐耐心愿意意在发生生故障的的电梯里里等几个个小时。因此，一旦有有个公司司决定进进入这个个行业，就自然然有义务务建立和和维持一一个费用用昂贵的的服务网网络。可可以说，这是一一种固定定的进入入市场费费用。服服务成本本是决定定任何一一个电梯梯公司利利润率的的关键因因素。（三）要要把思想想变成行行动当战略家家全力以以赴地寻寻找某个个行业或或企业获获得成功功的关键键因素时时，需要要对从原原料到产产品售后后服务的的经营系系统的全全过程进进行仔细细的检查查。在经经营人员员心中所所有这些些因素一一般都是是错综复复杂地搅搅合在一一起的，因此经经营的每每个阶段段都并不不是那么么清楚。理清整整个经营营的模式式是战略略家的首首要任务务。但这这并不等等于说，总体战战略必须须包括公公司运行行的每一一阶段，从原材材料到服服务，都都面面俱俱到。试试图在管管理过程程的每一一方面都都取得决决定性优优势可能能会使各各种管理理资源都都过度紧紧张。幸幸运的是是，实际际上控制制一两个个关键阶阶段一般般就足够够建立起起竞争优优势的地地位。有趣的是是，通向向成功的的最有效效的捷径径看来是是较早地地把主要要资源集集中到一一个具有有战略影影响的功功能中，迅速跃跃入第一一流的企企业，这这是真正正切实可可行的、有竞争争力的。然后，利用这这种较早早的第一一流的地地位所产产生的利利润加强强其它功功能，使使它们也也领先于于别的企企业。当当今所有有产业部部门的主主导企业业，毫无无例外，都是从从果断地地应用以以成功的的关键因因素为基基础的战战略开始始的。相反，许许多落后后的企业业，尽管管他们的的活动与与他们的的成功的的对手表表面上有有些相似似，但由由于他们们或者没没有完善善已经找找到的成成功的关关键因素素所依存存的功能能，或者者虽然认认识到了了成功的的关键因因素，但但缺乏充充分开拓拓它们的的彻底性性和持久久性，最最后终于于被其它它对手所所击败。如果仅仅仅知道成成功的关关键在那那儿，不不作有效效的努力力，预期期的结果果是不会会自动出出现的。战略家家必须有有勇气去去赌博、去冒险险。这种种赌博即战战略决策策犹如一一个窄门门，如果果某个公公司想在在竞争领领域、特特别是在在正面竞竞争中赢赢得优势势，必须须通过这这个窄门门。如果你和和一个具具有相同同能力的的竞争对对手进行行竞争，在关键键的功能能领域作作出有效效的和持持续的努努力可能能是能使使你和竞竞争对手手不同的的唯一因因素。丰丰田公司司持续地地在他的的组织中中根除浪浪费，日日立公司司在全公公司范围围内改善善管理，这些都都是在每每一个企企业都遇遇到的经经营领域域中做得得比其它它企业好好得多的的典范。三、决策策过程管理人员员对已经经发生的的事件的的分析，迟早会会转入实实际行动动。正确确的问题题分析是是行动的的前提。当有把握握转入解解决问题题的时候候，调查查原因的的工作也也就应该该开始收收缩，这这是最理理想的转转折时机机。但必必须懂得得，并不不是所有有的行动动都是对对具体问问题的必必要反应应。管理理的基本本思想恰恰恰是：优秀的的管理人人员应该该把问题题解决在在发生之之前。他他们应该该经常地地采取行行动，改改善局势势，提高高工作质质量，防防止出现现危及现现行计划划执行的的一些问问题。在决策过过程中，不确定定情况的的性质同同因果分分析中的的不确定定情况的的性质有有着根本本的区别别。当今今的经理理人常常常会碰到到这样的的问题必须须选择将将来要付付诸实施施的行动动。这里里的关键键是，在在这种情情况下有有没有充充分依据据的资料料，用来来比较各各个备选选方案的的不同后后果。如如果没有有，就无无法确切切知道选选择的方方案将会会产生什什么后果果。因此此，这就就要求管管理人员员要审度度多种选选择，坚坚定信心心，查清清方案案比Y或Z方案是是否更符符合提出出的目标标。应该该说，这这是一个个极为复复杂的过过程。正如因果果分析一一样，决决策过程程同样要要求坚持持合理的的和有条条不紊的的工作方方法。管管理人员员作出的的决策，一定要要有贯彻彻执行的的绝对必必要，并并明确责责任。决决策一旦旦作出，便不能能轻易改改变。应应该注意意，在决决策过程程中挑选选方案的的分析步步骤与我我们在因因果分析析中所遵遵循的步步骤有所所不同。管理人人员在分分析现有有和将有有的资料料时，不不能采用用在分析析过去事事件时采采用过的的步骤。决策是是选择达达到预先先规定结结果的行行动方案案的一个个过程。这个过过程可以以有多种种形式，它们是是：（11）有一一套备选选方案的的标准化化决策；（2）双双重决策策（“行”与“不行”）；（3）多多方案型型决策（有非常常广泛的的备选方方案）；（4）创创新型决决策在没有有可行性性方案情情况下的的决策。（一）标标准化决决策过程程在这里，我们将将主要研研究标准准化决策策。这是是因为：（1）它是是最常见见的决策策类型；（2）这个个必要的的分析步步骤，同同样适用用于其它它类型的的决策。我们已经经指出，在因果果分析中中，调查查和核实实原因阶阶段最需需要运用用经验。但这并并不是说说在因果果分析的的其它阶阶段不需需要经验验，相反反，从决决策的第第一个步步骤开始始，甚至至包括整整个过程程，都需需要运用用经验。必须指指出的是是，在因因果分析析中管理理人员切切忌以个个人嗜好好判断原原因，因因为这样样的判断断可能成成为个人人“惯用选选择”的牺牲牲品。即即使是采采用“惯用方方式”也可能能会歪曲曲整个分分析过程程并可能能导致做做出人们们以前的的“惯用选选择”。对待待决策采采取有条条不紊的的工作方方法的目目的是提提高分析析的客观观性，保保证对所所有重要要资料给给予足够够的重视视。当分分析是一一个迫使使管理人人员首先先收集资资料，尔尔后再批批判性地地进行删删除和筛筛选的演演绎过程程时，那那么就需需要为决决策过程程建立一一个从中中选择可可行方案案，筛选选和剔除除不够完完善备选选方案的的资料库库。这里里的最终终结果必必须是一一个单义义的选择择，但它它并不是是无条件件的，它它只能反反映问题题的真正正原因。我们在在这个阶阶段所要要做的一一切都是是为了把把备选方方案的数数量减少少到便于于比较容容易地做做出最佳佳选择的的程度。决策过程程中的基基本步骤骤：（1）提提出决策策目标；（2）确确定方案案标准；（3）划划分方案案标准（限制标标准和合合格鉴定定标准）；（4）制制定若干干备选方方案；（5）比比较备选选方案；（6）预预测风险险；（7）估估价风险险（可能能性/严重性性）；（8）决决策。第一步，提出决决策目标标。任何何决策过过程，都都应该从从分析该该决策的的必要性性开始。所以，重要的的是，首首先要提提出做出出什么样样的选择择的问题题。因为为它可以以帮助我我们完成成以下三三项任务务：（1）指指出决策策与选择择方案的的关系；（2）提提出寻求求备选方方案的方方向；（3）排排除与预预定目标标不一致致的备选选方案。这里最难难解决和和最重要要的问题题，是处处理好以以上三项项任务的的相互关关系。例例如，一一个销售售组织中中负责某某一区域域业务的的管理人人员想要要辞职，他就会会提出下下面三条条当中的的一条：（1）已找找到另外外的经理理人；（2）确定定销售组组织在该该区域内内更正确确的销售售方法；（3）决定定提拔的的人选。这三个个方案是是三个不不同的方方案。方方案（11）说明明现况不不变，没没考虑改改革区域域销售业业务的可可能性。方案（2）涉及及广泛选选择备选选方案的的问题，但如果果已经决决定保持持现有组组织结构构，对该该方案的的审理就就是多余余的了。方案（3）要求求由该组组织的现现有工作作人员填填补职位位空缺。假如总总公司的的现行政政策决定定了只能能接受某某一方案案，那么么，应该该采用的的只能是是这个方方案。这就是为为什么决决策目标标的正确确程度取取决于它它与形势势以及上上述方案案关系的的原因。由此可见见，为了了能确保保提出正正确的决决策目标标，管理理人员一一定要回回答下面面这样三三个问题题：（1）“我打算算做出什什么样的的选择？”这个问问题提出出了问题题的起点点（它将将进一步步被以下下两个问问题说明明）。（2）“为什么么这个方方案是必必要的？”这个问问题把所所研究的的方案与与存在问问题的形形势联系系在一起起。例如，“为什么么要购买买印相设设备？”假如回回答：“因为现现有设备备陈旧了了，”那么你你可能想想进一步步知道，能否租租赁设备备或者能能否改善善现有设设备的维维修服务务。正如如我们已已经指出出的，一一种情况况必然引引起一连连串的反反应，选选择总是是和存在在问题的的具体情情况联系系在一起起，这是是很清楚楚的。（3）“最后采采用的应应是什么么样的方方案？”这个问问题和目目标设想想紧密相相关。按按照这一一观点，一切决决策都是是根据目目标设想想而构成成的一定定的链条条。所以以，查明明该方案案在链条条中的位位置是非非常重要要的。如如要制订订干部培培训规划划这一决决策，其其目的是是实现改改善劳动动条件的的措施，那么在在提出这这个决策策之前，一定要要弄清以以下问题题：“改善劳劳动条件件是否就就可以改改善工作作人员的的精神状状况？”如果是是这样，那么由由此又出出现另外外一个问问题：“为了这这个目的的，是否否需要制制订一个个干部培培训规划划？”只有对对这些问问题作出出回答之之后，才才能着手手制订规规划。要要记住，要获得得上面问问题的答答案，只只能作严严肃认真真的分析析。正确确地提出出方案既既关系到到将要产产生的结结果，又又关系到到现在需需要调整整的结果果。而且且方案还还应向人人们展示示出一个个良好的的最终结结果。第第二步，确定方方案标准准。当我我们确认认决策目目标具有有重要意意义和决决策处于于链条所所需环节节时，决决策方可可转入选选择方案案的过程程。假如经理理人说：“早在6个月前前我们就就已经做做出了很很好的决决策。”那么他他应自问问：“这个判判断的依依据是什什么呢？”该问题题包括两两个主要要方面：（1）是否否确实达达到了预预期结果果？（22）结果果是否在在没有产产生有害害副作用用的情况况下获得得的？判断方案案的依据据首先是是方案可可能产生生的效果果，根据据对这些些效果的的分析理理智地开开始选择择。这些些效果被被称为“方案标标准”，它是是实际实实施选择择的基础础。管理理人员应应该很清清楚地知知道他要要达到的的目的。这里的的关键问问题是：“在进行行选择时时应考虑虑到哪些些因素？”通过对这这个问题题的回答答就会弄弄清许多多在选择择方案时时应该注注意到的的因素。在某些些决策中中，这个个问题的的提出将将使与该该决策有有关的人人员有可可能有机机会提出出自己的的要求和和发表自自己的意意见。下面我们们分析一一个包含含决策过过程所有有步骤的的例子。在这个个例子中中，我们们假定自自己是一一个干洗洗总店的的总经理理。在对对收入和和支出以以及市场场潜力等等情况进进行分析析后，你你决定发发展事业业，开设设第三个个干洗店店。在对对情况综综合分析析后，确确定了决决策目标标为第第三个干干洗店选选择位置置。制定定方案标标准的第第一个可可能尝试试见下表表。显然还有有其它因因素可以以补充，但对于于本例来来说，以以上因素素就足够够了。如果仅仅仅把已列列举的因因素停留留在抽象象的空谈谈上，那那么这些些因素的的提出就就不会起起到任何何积极作作用。为为了使这这些作为为选择方方案的标标准能给给我们以以帮助，必须使使它们变变为各项项具体的的要求。在进行行这项工工作之前前，一定定要考虑虑到有关关工作人人员的意意见，因因为他们们将处于于影响被被采用方方案的位位置。而而且他们们还可能能会提出出扩大选选择可能能的判断断依据。同时，弄清上上级领导导的意见见也是必必要的，这样做做可以争争取上级级的支持持，避免免出现“难道你你们不知知道？”一类的的责问。为了使被被分析的的各个因因素更加加具体，必须用用论证的的手段对对其逐一一做出评评价：“无论我我们做出出什么决决定，它它必须符符合。”后半句句的结束束词即为为该方案案标准的的准确含含义。第三步，划分标标准。在在对标准准划分后后，就有有了一个个十分具具体的标标准一览览表，它它可作为为比较各各种备选选方案的的基础。各种不不同标准准的作用用不尽相相同。例例如，些标准是是必须遵遵守的限限制，而而另一些些标准则则是判断断满意评评价的依依据。为为了能找找到有效效的方案案，应该该把这些些标准分分为硬性性限制标标准和合合格鉴定定标准。在实际际应用中中，后者者也可不不列出。这一步步骤的关关键问题题是：(1)如如果备选选方案不不完全符符合标准准，那么么是否可可以采用用？(2)能能否精确确衡量已已提出的的限制？上表反映映了划分分限制标标准的过过程。假如在我我们所举举的例子子中，要要求方案案必须符符合上表表列出的的限制标标准，而而某些建建筑或者者面积小小于3772平方方米，或或者处所所的一年年租金超超过了1170000美元元，或者者该建筑筑物位于于另一平平面配置置区内（另一环环境中），或者者该建筑筑物不在在主要街街道早晨晨主要交交通流向向的右侧侧，那就就必须在在以后的的研究中中排除这这些备选选方案，而不要要留恋初初选地方方所具有有的满意意的合格格鉴定。总之，所列出出的限制制标准将将取消任任何一个个不符合合最低要要求的选选择方案案。这样样做是必必要的，因为它它可以限限制备选选方案的的数量。既然限限制是筛筛选方案案的标准准，那么么所有其其它标准准则是对对方案是是否满意意的合格格鉴定标标准。这样一来来，以上上标准就就被分为为两类：限制标标准和合合格鉴定定标准。为了对对后者按按重要程程度排队队，这里里应该有有一个补补充步骤骤即折衷衷步骤。在管理理决策时时，折衷衷往往是是不可避避免的。例如，您是否否认为薄薄利多销销好呢？您是否否准备提提高服务务质量而而使修理理速度放放慢呢？每一个个决策者者是不可可能回避避这些问问题的。为了做做出好的的决策，需要按按先后次次序排列列好合格格标准，这是为为了当选选择时机机成熟时时，为了了更重要要的标准准，以便便果断地地做出抉抉择。评价行政政决策的的方法有有很多种种。最简简单不过过的是分分数评价价法。它它是为了了考虑到到更重要要的标准准而评定定基础评评分的过过程（在在我们这这个例子子中，满满分为110分）。下表表表明了了用分数数进行评评价的具具体评价价方法。各项合格格标准的的评价分分数分别别指出了了它在决决策时的的相对价价值和影影响。需需要指出出的是，在估价价其相对对价值时时，其他他人的见见解也不不可忽视视。因为为通过大大量的估估价讨论论可以提提高研讨讨的准确确性。第四步，制定备备选方案案。在标标准化决决策中，制定备备选方案案对于管管理者来来说并不不困难。标准化化决策的的特点是是，它有有一套包包含限制制标准的的备选方方案。在在我们这这个例子子中，为为了选择择新的干干洗店的的地点，需要对对若干不不同地点点进行比比较。任任何一个个不动产产交易商商行都会会提出一一个价格格大约相相同的房房产地点点清单，该清单单是您在在决策中中所必需需的。在在进行其其它类型型的决策策，特别别是在创创新型的的决策时时，该步步骤将是是比较复复杂的。第五步，比较备备选方案案。审定定决策要要求拟定定出一系系列备选选方案，通过对对这些备备选方案案的比较较选择出出最佳方方案。有时所有有方案看看起来似似乎都很很好，没没有一个个方案明明显优于于其它方方案。在在这种情情况下，为了选选择出最最佳方案案，管理理人员需需要通过过一定的的方式来来比较这这些备选选方案。下面我我们就对对其中部部分方式式进行研研究。毫无疑问问，比较较备选方方案应从从收集有有关方案案的资料料开始。但在很很多情况况下，某某些备选选方案起起初是非非常笼统统的。例例如，“我们可可以组织织完成外外地的工工作”或者“我们可可以雇用用临时工工”。为了能够够比较这这些备选选方案，必须弄弄清楚选选择的实实质问题题，提出出诸如以以下问题题：“完成外外地的工工作需要要多大开开支？”“这项项工作能能否有效效完成？”“这项项工作何何时完成成？”“我们能能否取得得上级领领导的同同意？”等等。在缺乏足足够备选选方案资资料的情情况下，大概是是不可能能比较备备选方案案的相对对优点的的。所以以，充分分收集每每个方案案的资料料是至关关重要的的。能否否完成备备选方案案情报资资料的收收集任务务，直接接取决于于方案标标准。我我们收集集的情报报资料要要有助于于测定该该方案达达到各项项标准的的程度。这个过过程只是是一个有有计划的的资料收收集过程程，而不不是对这这些被发发现的资资料做出出任意反反应的过过程。当管理人人员鉴定定备选方方案后，首先要要解决的的问题是是，如何何分门别别类地系系统整理理、对比比这些资资料？这这时，必必须遵守守以下基基本原则则：始终终坚持把把不同备备选方案案与规定定的标准准相比较较，切勿勿方案和和方案比比较，以以避免出出现“方案游游戏”的弊病病，因为为方案和和方案比比较只能能使管理理人员无无休止地地比较各各种备选选方案，从而失失去决策策目标，造成无无效决策策。在这个阶阶段，还还可能出出现另一一种弊病病“分析停停滞”。当把把收集备备选方案案情报资资料当作作最后目目的时，这种弊弊病就可可能发生生。决策策即寻寻找建立立在最可可靠情报报资料基基础之上上的最佳佳方案的的过程，永远也也不存在在一开始始全部资资料就都都具备的的决策。将备选选方案和和决策标标准进行行比较的的过程，是试图图帮助决决策者专专意分析析关键的的原始资资料的过过程。要要把精力力集中在在标准上上，而不不是集中中在备选选方案上上。只有有这样才才能摆脱脱以上两两种决策策弊病。根据限制制标准分分析备选选方案现在让我我们看看看在对不不同备选选方案的的比较分分析中会会出现些些什么情情况，有有无被排排除的方方案？有有何方案案将被排排除。不不难确定定，应排排除采用用第三个个备选方方案（方方案C）的可可能性，因为它它不符依依照合格格标准分分析备选选方案评价备选选方案的的相对作作用合有关早早晨交通通主要流流向的要要求。其其