6某科技(集团)绩效管理制度(在用).docx

腾讯集团团公司绩效管理理制度腾讯集团团公司绩绩效管理理制度一、 总则第一条 目的1、本制制度是广广东腾讯讯集团有有限公司司依据自自身实际际情况订订立的管管理制度度之一。2、通过过确定公公司和职职位的关关键绩效效因素，以责任任结果为为导向，建立员员工绩效效管理体体系，使使公司实实际经营营管理行行为与战战略目标标统一，员工绩绩效与组组织绩效效统一，通过员员工绩效效的持续续提高带带来公司司绩效的的不断改改进，增增强公司司的核心心竞争力力。3、在绩绩效与公公司战略略、目标标和价值值观之间间建立清清晰的联联系，公公平合理理地评价价员工绩绩效，为为浮动薪薪酬发放放、年度度综合评评定、薪薪酬分配配、晋升升与调配配等积累累数据，为人事事管理与与开发提提供准确确的员工工绩效信信息。4、建立立规范的的绩效沟沟通与反反馈机制制，向员员工反馈馈绩效评评价和对对比信息息，为员员工改进进绩效提提供指导导和帮助助，同时时激励员员工不断断学习，自我管管理，创创造职业业生涯的的辉煌第二条 适用范范围本制度适适用于广广东腾讯讯集团有有限公司司。各子公司司、项目目公司可可参照本本制度，自行制制（修）订其绩绩效制度度。子公公司、项项目公司司自行制制（修）订的绩绩效制度度，报集集团人事事部、人人事总监监审核，总裁审审批后，遵照执执行。第三条 制度内内容概要要本制度通通过对季季度及月月度主要要工作指指标的分分解和细细化，并并尽可能能量化各各项考核核指标，使集团团的绩效效管理规规范、高高效。二、 设计指导导原则第四条 绩效管理理体系的的构成1、绩效效管理体体系包括括关键绩绩效指标标体系KKPIss、公司司绩效管管理、员员工绩效效管理、年度综综合评估估等。2、绩效效的有效效性侧重重于绩效效管理各各环节流流程制度度的建设设以及各各级管理理者绩效效管理能能力的提提升。3、绩效效管理必必须建立立制度化化、规范范化的双双向沟通通机制。各部门门负责人人作为人人事管理理第一责责任人，有帮助助下属提提升能力力与完成成管理任任务的责责任。4、在绩绩效管理理中，突突出绩效效考核对对公司绩绩效改进进的关键键作用。绩效考考核以KKPI为为基础，以业绩绩衡量标标准/工作结结果对员员工行为为结果进进行考核核；绩效效考核以以目标为为导向，依靠绩绩效目标标的牵引引和拉动动促使员员工实现现绩效目目标；绩绩效考核核强调主主管和员员工的共共同参与与，强调调沟通和和绩效辅辅导。第五条 绩效管理理体系的的原则1、“三三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效效管理各各环节目目标公正正，过程程公开，评价公公平。2、团队队倾向性性原则：团队的的领导者者与员工工是不可可分割的的利益共共同体，团队中中所有人人员都对对部门的的KPII和涉及及的业务务流程负负责。领领导者要要通过绩绩效辅导导帮助下下属提高高绩效，各个任任职者有有责任帮帮助流程程相关周周边人员员提高绩绩效。3、客观观性原则则：主管管在评价价下属时时以绩效效为主，以日常常管理中中的观察察、记录录为基础础，各部部门要逐逐步规范范对员工工日常工工作计划划与总结结的管理理，以此此作为考考核的主主要依据据。4、绩效效考核责责任结果果导向原原则：突突出业绩绩，以在在正确的的期间达达成正确确绩效结结果为依依据，同同时兼顾顾能力或或者关键键行为以以及个人人态度对对工作和和团队的的价值贡贡献。5、动态态与发展展原则：绩效管管理保持持动态性性和灵活活性，绩绩效标准准、实施施标准将将随着公公司和管管理对象象的成长长以及战战略的变变化而变变化。三、 绩效管理理执行综综述第六条 考核对象象集团总部部的考核核对象为为所有员员工，总总裁的考考核方法法由董事事会根据据经营目目标与计计划完成成情况另另行确定定；第七条 考核周期期集团总部部的考核核周期分分为三类类，即：1、月度度考核：适用于于集团总总部所有有员工，一般于于次月110日前前完成。2、季度度考核：适用于于集团总总部所有有员工，于每年年1、4、7、10月的的15日前前完成上上季考核核工作。3、年度度考核：适用于于集团总总部所有有员工，具体方方案另行行公布。第八条 考核依据据与考核核形式1、集团团总部的的考核采采取基于于计划管管理的考考核方式式，不同同职位层层级的考考核对象象的考核核重点有有所差异异：2、试用用期员工工考核见见公司劳劳动用工工管理制制度。第九条 考核内容容职位关键键绩效指指标1、职位位关键绩绩效指标标，源于于公司发发展战略略和经营营计划，通过KKPI体体系的建建立使发发展战略略和发展展目标转转化为各各部门以以及公司司成员的的具体行行动2、职位位目标分分解要体体现：基基于职位位职责的的责任与与贡献；基于职职位对总总目标的的贡献；基于职职位对流流程的贡贡献。职职位KPPI必须须符合SSMARRT法则则，即：具体的的(Sppeciificc) 、可衡量量的(MMeassuraablee)、可以达达到的(Atttainnablle) 、相关关的(RReleevannt) 、以时时间为基基础的(Timme-bbaseed)。3、绩效效目标的的设立因因职位层层级而异异。基层层职位绩绩效目标标应根据据部门职职位特点点来设定定。（1）对对于部门门负责人人关键以以部门工工作效果果，关键键绩效指指标的达达成率来来设置。（2）对对于一般般工作人人员可以以考核工工作计划划完成度度来设置置。（3）对对于例行行性工作作人员如如出纳、文员等等，以工工作量及及准确性性、及时时性、规规范性等等来设置置。（4）设设立绩效效目标应应考虑流流程协作作的要求求，不可可仅限于于职责范范围内。其他目标标计划1、区别别于关键键绩效考考核指标标的一般般行工作作内容2、领导导交办的的相关工工作内容容。第十条 考核关系系1、对于于不同的的考核内内容，集集团总部部考核关关系分示示如下：被考核者者直接考核核者评定考核核者一般员工工、基层层人员部门经理理/副经理理部门经理理部门副经经理/经理助助理部门经理理分管副总总/总经理理部门经理理分管副总总/总经理理考核委员员会总经理/副总经经理总监/副副总监董事长助助理考核委员员会董事长副总裁考核委员员会董事长2、外派派之人员员考核：（1）外外派总经经理、副副总经理理、总监监及副总总监人员员考核由由考核委委员会直直接考核核，并由由董事长长评定；（2）其其它外派派人员考考核在子子公司或或项目公公司进行行第十一条 考核责任任1、考核核委员会会领导绩绩效考核核工作，承担以以下职责责：（1）考考核委员员会是公公司为不不断提升升绩效而而设立的的非结构构化、常常设的业业绩管理理、评价价机构。（2）考考核委员员会对公公司绩效效评价、员工绩绩效考核核、奖金金评定、非物质质激励等等总体激激励机制制的管理理负责。（3）本本绩效考考核制度度的制定定、解释释、修改改的责任任和权限限在考核核委员会会以及由由考核委委员会授授权的人人事部门门。（4）违违反本制制度的处处罚决定定权在考考核委员员会。（5）所所有考核核的解释释、最终终评定权权在考核核委员会会（6）负负责员工工考核申申诉的最最终处理理。2、各级级管理者者是直接接下属员员工绩效效考核的的直接责责任人，承担以以下的职职责：（1）在在考核中中要以目目标为导导向，对对下属进进行合理理、公平平的评价价。（2）各各级管理理者要认认真履行行对员工工达成目目标的支支持和辅辅导责任任。（3）各各级管理理者要不不断提高高管理技技能，有有效与员员工沟通通。（4）负负责相应应各部门门考核工工作的整整体组织织及监督督管理；（5）负负责帮助助下属员员工制定定月度工工作计划划和考核核标准；3、集团团人事部部为绩效效考核具具体组织织和实施施部门，承担以以下职责责：（1）公公司绩效效考核执执行机构构是人事事部门。（2）负负责各子子公司、项目公公司考核核方案的的审核，制度执执行情况况的监督督和审核核；（3）负负责组织织每个考考核周期期自上而而下绩绩效考核核表的的制定和和检查，并及时时归档。（4）检检查各级级管理者者对绩效效目标达达成过程程的检查查和辅导导情况，提供业业绩管理理的技术术支撑。（5）负负责每个个考核周周期内的的自下而而上绩效效评估的的组织工工作。（6）负负责完成成每个考考核汇总总和分析析，及时时提交考考核委员员会审核核，及时时反馈和和沟通审审核结果果。（7）根根据考核核委员会会的决定定，负责责完成奖奖金分配配和发放放。（8）受受理考核核投诉，并跟踪踪处理。（9）负负责回答答在制度度执行过过程中的的问题。（10）为每位位员工建建立考核核档案，作为奖奖金发放放、工资资调整、职务升升降、岗岗位调动动等的依依据。第十二条 考核结果果应用集团人事事部为每每位员工工建立考考核档案案，考核核结果将将作为奖奖金发放放、评选选先进、薪资调调整、职职务升降降、岗位位调整、员工福福利、考考核辞退退等的重重要依据据。具体体依相关关制度规规定执行行。第十三条 考核申诉诉程序1、各类类考核结结束后，被考核核者有权权了解自自己的考考核结果果，考核核者有向向被考核核者通知知和说明明考核结结果的义义务；2、被考考核者如如对考核核结果存存有异议议，有权权在接到到通知的的10日之之内，向向集团人人事部提提出申诉诉（不接接受口头头申诉）；3、集团团人事部部通过调调查和协协调，在在10日之之内，对对申诉提提出处理理建议，并将事事实认定定结果和和申诉处处理意见见反馈给给申诉双双方当事事人和所所在部门门负责人人或分管管高管，并监督督落实；4、若当当事人对对结果仍仍持异议议，可向向考核委委员会提提请仲裁裁，考核核委员会会仲裁结结果为最最终结果果。四、 绩效管理理执行细细则第十四条 考核目标标的制定定1、公司司级绩效效目标以以公司年年度经营营计划及及年度经经营管理理目标责责任状为为基础，包括销销售收入入、净利利润、工工期、质质量、安安全、成成本、招招商指标标及其他他节点指指标。2、部门门级绩效效目标以以公司级级绩效目目标进行行分解落落实，员员工级绩绩效目标标以部门门级目标标进行分分解，结结合本职职位的职职位说明明书职责责设定。3、目标标在公司司经营情情况发生生调整时时，可根根据实际际情况进进行修订订。4、上级级与下级级应就绩绩效目标标进行沟沟通并达达成共识识，共同同探讨达达成绩效效目标的的措施，根据工工作的重重要性和和紧急程程度确定定工作安安排的优优先次序序。5、每位位员工根根据上述述要求，拟定本本人月度度目标计计划和年年/季度绩绩效目标标（附件件绩效效考核表表），与上司司沟通并并经上司司核准后后执行。6、月度度计划总总结：每每月末，员工对对比计划划根据实实际完成成情况，进行总总结，上上司作回回顾沟通通。7、季度度目标评评价：每每季度末末，上级级和下级级根据目目标计划划完成情情况进行行综合评评价，对对结果进进行沟通通、指导导、评价价。填写写绩效效考核表表并将将考评结结果汇总总至人事事部门，交管理理层进行行评估平平衡以及及反馈。第十五条 考核操作作流程1、绩效效计划（1）各各部门管管理领导导计划：各部分分分管领领导在规规定时间间前（以以集团总总裁办所所发通知知为准）将各部部门月度度计划发发至集团团经营管管理部；月度例例会上讨讨论确定定各部门门的月月度工作作计划表表，月月度例会会次日117：30前，经营管管理部负负责将各各部门的的月度度工作计计划表发至各各分管领领导处及及人力部部人事主主管处；（2）各各部门经经理/副经理理计划：程序如如下（33）员工工计划。（3）员员工计划划：月度度例会后后2日（最最迟不得得超过当当月2日）177：30前，各级员员工需将将个人的的月度度工作计计划表发至上上级主管管处，各各上级主主管需及及时与下下属进行行沟通、确认后后，在限限期内将将下属的的月度度工作计计划表发至下下属本人人及人事事主管处处。2、计划划调整（1）计计划增加加：可经经双方确确认后，在月末末总结时时列于总总结表内内；（2）计计划删改改：因客客观不可可抗情况况造成原原计划任任务取消消或重要要指标变变更，被被考核人人需于当当月200日前填填写计划划删改申申请，报报各部门门分管领领导处，如系分分管领导导关键任任务的调调整，则则需上报报总裁批批准，否否则此项项以未完完成计。3、绩效效总结（1）各各部门分分管领导导总结：各分管管领导在在规定时时间前（以集团团总裁办办所发通通知为准准）将月月度总结结发至集集团经营营管理部部；（2）经经营管理理部负责责准备各各分管领领导月月度计划划总结考考核表的复印印件，供供考核委委员会考考核人考考核时使使用，各各考核人人需将考考核评分分表于月月度例会会次日117：30前交交至人事事部人事事主管处处；（3）部部门经理理与员工工总结：需在次次月5日17：30前将将个人的的月度度计划总总结考核核表（以月初初上交的的计划表表为基础础）自评评后发至至上级主主管处，上级主主管需及及时与下下属进行行沟通、考评，并在次次月7日17：30前将将沟通确确认的总总结考核核表发至至下属本本人及人人事主管管处；4、绩效效沟通（1）绩绩效沟通通要对照照月度度计划表表和岗位说说明书进行，主要为为肯定成成绩，指指出不足足、提出出改进意意见，帮帮助员工工制定改改进措施施并反馈馈下月度度的计计划表等；沟沟通方式式以面谈谈为主，如无条条件，亦亦可视情情况采取取电话沟沟通等方方式；（2）人人事部对对绩效沟沟通的执执行情况况不定期期进行抽抽样检查查，对没没有按规规定执行行绩效沟沟通的管管理人员员，视情情况给予予通报批批评和考考核成绩绩降级的的处理；（3）如如下属（被考核核人）对对上级主主管（考考核人）所定之之计划、或评价价结果、或沟通通过程存存有异议议，可在在次月77日前向向人事部部提交书书面说明明并按申申诉程序序执行；（4）对对考核结结果含DD及以下下的员工工，必须须在绩效效面谈时时如实通通知其考考核结果果、说明明原因及及处理意意见，对对上述内内容必须须保留书书面记录录，并由由员工本本人签字字确认。 5、绩效效汇总与与绩效工工资计算算（1）次次月100日17：30前，人事部部负责对对绩效考考核数据据进行汇汇总，编编制月月度中心心考核结结果汇总总表并并发至总总裁、各各分管领领导处；（2）次次月200日17：30前，人事部部负责计计算出各各员工的的绩效工工资总额额，并制制表交财财务部发发放。6、外派派至各子子公司的的人员的的绩效考考核外派人员员所的考考核参照照集团相相关级别别人员考考核方式式操作；7、季度度考核的的操作流流程参照照月度考考核第十六条 考核结果果计算考核结果果与员工工当月绩绩效工资资挂钩，与年度度绩效工工资挂钩钩，与年年度优秀秀员工等等相关评评比挂钩钩。1、一般般情况取取值方法法为该项指标标得分=权重´实际际值/目标值值2、要求求控制、降低的的指标（如费用用等类指指标）：该项指标标得分=权重´（1实际值值/目标值值）3、部门门（组织织）或个个人得分分为综合合考评得得分：总得分=单项指指标得分分注：任何何一项指指标的最最低得分分为0。第十七条 考核结果果与参考考标准1、考核核结果包包括综合合评语和和考核等等级（AA、B、C、D、E）。考考核与评评价相结结合。2、考核核等级分分为（AA、B、C、D、E）五级级，定义义如下表表：等级定义摘要与基值/目标值的关系系参照分数绩效考核因数A优秀实际绩效效明显超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求（须须提供事事实证明明）明显超过过经营目目标值，达到内内部管理理目标值值90120%B良好实际绩效效达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求达成经营营、内部部管理目目标值90且且80100%C合格实际绩效效基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的大大部分方方面符合合要求。基本达成成经营、内部管管理目标标值80且且7080%D基本合格格实际绩效效部分未未达到预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在一些方方面存在在不足或或失误，但能与与前期平平均水平平基本持持平。实际完成成值与目目标值有有一定差差距70且且6050%E不合格实际绩效效有多项项或主要要部分未未达到预预期计划划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在很多方方面或主主要方面面存在严严重不足足或失误误。达不到基基值，即即达不到到基于公公司目标标和该职职位职责责的基本本要求6003、为避避免部门门间考核核过松或或过严造造成部门门间不平平衡，以以及避免免考核和和稀泥、等同化化的误差差，对考考核等级级设立的的参考比比例与对对部门绩绩效的考考评和部部门领导导者的考考评结果果挂钩，各部门门人员考考评等级级按以下下比例执执行。员工绩效效部门绩效效优良合格基本合格格不合格部门考核核为优20-225%65-770%5-100%0-5%0-5%部门考核核为良10-115%60-665%5-155%0-5%0-5%部门考核核为合格格5-100%40-550%25-330%10-115%5-100%部门考核核为不合合格0-5%30-440%30-440%15-220%15-220%第十八条 考核结果果应用1、月度度考核结结果：月月度考核核结果与与员工月月度奖金金挂钩。月度奖金金=奖金基基数×个人绩绩效考核核因数2、季度度考核结结果：季季度考核核结果与与员工季季度奖金金挂钩。季度奖金金=奖金基基数×个人绩绩效考核核因数3、年度度考核结结果：年年度考核核结果与与年终效效益奖挂挂钩，并并作为次次年工资资调整和和岗位调调整的重重要基础础。年终效益益奖=效益奖奖基数××个人绩绩效考核核因数××公司绩绩效考核核因数4、原则则上年度度绩效考考核结果果为A级的员员工予以以加薪，由考核核委员会会根据业业绩将员员工工资资上调。年度绩绩效考核核结果为为A级的员员工有资资格参加加优秀员员工的评评选。5、年度度绩效考考核结果果为D级的员员工予以以降薪，由考核核委员会会根据业业绩将员员工技能能工资下下调1级至数数级。6、年度度绩效考考核结果果为E级的员员工予以以调整岗岗位，下下降职级级处理，严重不不合格者者予以解解除劳动动关系处处理。7、公司司绩效考考核因数数由公司司考核委委员会根根据公司司经营业业绩指标标达成情情况综合合评估后后确定。达到绩绩效指标标则为1100%，未达达标则相相应降低低。如超超额完成成，则相相应提高高因数。8、月度度及季度度奖金基基数调整整参照集集团薪酬酬福利体体系五、 附则第十九条 本规定解解释权归归集团人人力资源源部。 第二十条 对未能按按规定时时间完成成考核表表单提交交的予以以20元元/次扣扣款；对对超过规规定时间间10日日未提交交考核表表单的予予以2000元的的扣款。第二十一条 本规定未未尽事宜宜，由个个人提出出书面申申请，经经人事部部门按国国家相关关规定提提出处理理意见，报集团团领导审审批后执执行。第二十二条 本规定自自颁发之之日起实实施，原原有相关关规定同同时废止止，未尽尽事宜另另行通知知。20111年六66月188日