企业管理战略.docx

v 超额利润润是指其其他条件件保持社社会平均均水平而而获得超超过市场场平均正正常利润润的那部部分利润润，又称称为纯粹粹利润或或经济利利润。v 所谓正常常利润，指的是是为使厂厂商继续续从事某某种生产产经营活活动所必必需的最最低限度度利润水水平，亦亦即总收收益等于于总成本本时的利利润水平平。v 当某一厂厂商或因因为领先先采用新新技术，或因为为拥有某某种市场场权力，或因为为其他原原因而使使其成本本低于其其他厂商商或其产产品价格格高于其其他厂商商时，它它便可能能有获得得高于正正常水平平的利润润，即获获得超额额利润。超额利利润在竞竞争性行行业中只只可能在在短期内内存在，而在垄垄断性行行业中，它则无无论在短短期内还还是长期期都可能能存在。 风险：在在特定的的条件下下与给定定的期间间内，可可能发生生结果与与期望结结果产生生负性差差异的不不确定性性。战略，是是战略制制定者根根据自己己的主观观认识去去看待战战略制定定需要涉涉及的环环境要素素，以求求组织资资源、能能力与外外部环境境的平衡衡，战略略制定者者主观认认识与客客观存在在的一致致，是战战略制定定者自我我判断的的产物。战略管理理是企业业分析竞竞争环境境以发现现威胁和和机会，分析自自身资源源和能力力以明确确优势和和弱点，然后将将这种分分析结果果相互匹匹配，扬扬长避短短，趋利利避害以以选择战战略的过过程。职能战略略是企业业职能部部门根据据其特有有的职能能运行特特点制定定的战略略。运营战略略是第一一线管理理工作需需要的战战略，如如工厂的的管理、存货的的控制、运输等等活动的的策划和和安排。战略目标标是指企企业在其其战略管管理过程程中所要要达到的的市场竞竞争地位位和管理理绩效目目标，包包括在行行业中的的领先地地位、总总体规模模、竞争争能力、技术能能力、市市场份额额、收入入和盈利利增长率率、投资资回报率率以及企企业形象象等。企业战略略环境分分析的一一个最基基本的方方法是SSWOTT分析。安德鲁鲁斯最早早提出，波特建建立了外外部分析析的框架架，资源源基础学学派深入入探讨了了企业的的内部因因素，奠奠定了优优势与劣劣势分析析的基础础。SWOTT分析代代表：SS优势(sstreengtth)、W(wweakknesss)劣劣势、OO(oppporrtunnityy)机会会、T(thrreatt)威胁胁。优势势与劣势势分析是是针对内内部能力力的分析析，而机机会和威威胁分析析是对外外部环境境的分析析。v 若企业业处于SSO，外外部有众众多机会会，又具具有强大大内部优优势，宜宜采用发发展型战战略；v 若企业业处于WWO，外外部有机机会，但但内部条条件不佳佳，宜采采取措施施扭转内内部劣势势 ，可采采用先稳稳定后发发展战略略；v 若企业业处于WWT，外外部有威威胁，内内部状况况又不佳佳，应设设法避开开威胁，消除劣劣势 ，可采采取紧缩缩战略； v 若企业业处于SST，拥拥有内部部优势 ，而外外部存在在威胁，宜采用用多元化化经营战战略分散散风险，寻求新新的机会会。企业的外外部环境境是指存存在于企企业之外外、企业业不能控控制但是是能对企企业决策策和绩效效产生影影响的外外部因素素的总和和。可以以分为三三个层次次：宏观观环境（一般环环境）、行业环环境以及及竞争对对手企业的宏宏观环境境主要包包括政治治法律、经济、技术以以及社会会文化等等宏观因因素。PESTT分析将将企业的的一般环环境分为为四个方方面，即即政治的的、经济济的、社社会的和和技术的的因素。这些因因素可以以揭示外外部环境境中的重重要机会会和威胁胁，为企企业战略略的制定定提供基基础。政治与法法律环境境是指一一个国家家或地区区的政治治制度、体制、方针政政策、法法律法规规等方面面经济环境境是指构构成企业业生存和和发展的的社会经经济状况况及国家家的经济济政策。主要是是指经济济制度和和经济资资源配给给状况社会因素素：价值值观、生生活方式式、收入入差距、受教育育情况、对环境境和健康康问题的的关注等等技术因素素：基因因工程、互联网网技术、新材料料等一、现有有企业间间的竞争争现有企业业间竞争争性质和和激烈程程度的影影响因素素：n （一）行行业的集集中程度度n （二）产产品的差差异程度度n （三）成成本状况况（固定定成本或或存货成成本与变变动成本本比例）n （四）产产业增长长状况n （五）过过剩的生生产能力力和退出出障碍竞争对手手分析的的起点是是界定主主要的竞竞争对手手。竞争争对手分分析的是是自己的的主要竞竞争对手手，即对对自身战战略能产产生重大大影响的的竞争对对手潜在进入入者v 原因：超超额利润润的吸引引力v 影响：一一方面潜潜在进入入者进入入会瓜分分原有的的市场份份额；另另一方面面进入者者减少了了行业的的集中程程度，从从而激发发现有企企业的竞竞争，减减少价格格成本本差，导导致利润润下降。v 新进入者者的威胁胁程度取取决于两两大因素素：进入入壁垒和和现有厂厂商对新新进入者者的预期期反应。n 抵制新进进入者的的报复措措施可能能采取的的形式有有：进攻攻性的降降价、增增加广告告费用、促销或或者诉讼讼。进入壁垒垒主要来来自于：（一）资本要要求（二二）规模模经济（三）产产品差异异（四）分销渠渠道（五五）学习习和经验验曲线效效应（六六）政府府政策 以及技技术障碍碍，转换换成本，法律等等。替代品的的威胁v 替代产品品是指那那些与本本行业的的产品有有同样功功能的其其他产品品。v 来自于替替代品的的竞争压压力取决决于：n 1.是否否可以获获得价格格上有吸吸引力的的替代品品（相对对价值价价格比）；n 2.在质质量、性性能和其其他一些些重要属属性方面面的满意意程度如如何（顾顾客的替替代欲望望）；n 3.购买买者转向向替代品品的难度度（转换换成本）。v 替代方式式：产品品对产品品的替代代；需求求的替代代；总量量的替代代；不使使用。v 替代品往往往威胁胁整个行行业，因因此会造造成行业业集体防防御行为为。v 所有产业业都面临临替代的的威胁经济济因素：人造革革代替皮皮革原材材料短缺缺：化学学纤维代代替棉麻麻；酒精精车代替替燃油车车技术术进步：彩色显显像管代代替黑白白显像管管供方的讨讨价还价价能力v 供应商拥拥有较强强讨价还还价能力力的情况况：n 1.供应应商的数数量有限限；n 2.供应应商提供供的商品品不存在在替代；n 3.供应应商的价价格占企企业总成成本的比比例很大大；n 4.供应应商的前前向一体体化能力力强。买方的讨讨价还价价能力v 购买者讨讨价还价价能力强强的情况况：n 1.购买买者非常常集中；n 2.购买买的产品品属于标标准化或或无差异异产品；n 3.购买买者拥有有充分的的信息；n 4.购买买者具有有强大的的垂直整整合能力力（后向向一体化化）。价值链分分析v 价值：购购买者愿愿意为企企业提供供给他们们的产品品所支付付的价格格。v 波特认为为将企业业作为一一个整体体他来看看无法识识别竞争争优势，竞争优优势来源源于企业业在设计计、生产产、营销销、交货货等过程程及辅助助过程中中所进行行的许多多相互分分离的活活动。所所有这些些活动都都可以用用价值链链表现出出来。v 价值链是是指企业业为创造造价值而而开展的的各项生生产经营营活动，这些活活动按一一定的顺顺序联结结在一起起，彼此此相互支支持，以以确保企企业经营营目标的的达成。v 价值链展展示了企企业总价价值的构构成，包包括价值值活动和和利润两两大部分分。价值值活动是是企业所所从事的的物质和和技术上上界限分分明的各各项活动动；利润润是总价价值与从从事各种种价值活活动的总总成本之之差。价值链内内的联系系v 价值活动动是构筑筑竞争优优势的基基石，而而价值链链是相互互依存的的价值活活动构成成的系统统。v 竞争优势势既来自自于单项项活动本本身，也也来自于于各项活活动之间间的联系系；联系系可以通通过最优优化和协协调一致致两种方方式带来来竞争优优势。v 联系的基基本原因因：n 1.同一一功能可可以以不不同方式式实施；n 2.通过过间接活活动的更更多努力力改善直直接活动动的成本本效益；n 3.内部部活动减减少示范范、解释释以及产产品现场场服务的的需要；n 4.以不不同方式式实施质质量保证证功能等等。价值链的的描述性性分析v （一）识识别和界界定活动动v （二）描描述价值值链的技技术经济济特性n 1、每项项活动对对价值的的贡献n 2、每项项活动的的技术水水平n 3、每项项活动的的成本费费用v （三）确确定每项项活动的的驱动因因素v 驱动因素素是指影影响价值值活动的的成本状状况或差差异化程程度的主主要因素素。价值链与与客户价价值v 一个公司司能以自自己的价价值链影影响买方方的价值值链，从从而达到到减少用用户成本本和提高高用户效效益的目目的。v 企业有效效地设计计价值链链，降低低用户成成本和提提高用户户收益，从而增增加客户户价值。n 降低用用户成本本，任何何一件可可以降低低用户产产品总费费用或其其他用户户费用的的事情都都是有价价值的。n 提高买买方效益益，关键键在于从从用户角角度了解解什么是是理想的的价值。通过价值值链分析析：一方方面可以以对每项项价值进进行逐项项分析，以发现现企业存存在的优优势和劣劣势；另另一方面面，也可可以分析析这个价价值链中中各项活活动的内内部联系系。企业业的优势势可以通通过企业业间协调调或合用用价值链链所带来来的最优优化效益益。成本领先先战略v 如果企业业进行所所有价值值活动的的累计成成本低于于竞争者者的成本本，它就就具有成成本优势势。v 成本领先先战略着着眼于全全局（整整个价值值链）的的成本最最低，而而不是局局部的低低成本。v 成本优势势的战略略性价值值取决于于其持久久性。、成本领领先战略略优势v 1.拥有有成本领领先地位位可以获获得高于于产业平平均水平平的利润润；v 2.低成成本地位位有利于于公司在在强大的的买方威威胁中保保护自己己；v 3.低成成本地位位构成对对强大供供方威胁胁的防卫卫；v 4.对于于新进入入者和现现存竞争争者引入入的替代代产品，低成本本地位会会使企业业处于一一种有利利的位置置。获取成本本优势的的方法 （一）控控制成本本驱动因因素v 能为企业业带来成成本优势势的成本本驱动因因素主要要有：n 1.规模模经济n 2.经验验曲线n 3.关键键资源的的投入成成本n 4.价值值活动之之间的联联系n 5.生产产能力利利用率n 6.政策策选择（二）重重构价值值链v 战略成本本分析：逐项活活动地比比较公司司和关键键竞争对对手的成成本，共共而了解解哪些活活动是产产生竞争争优势的的源泉，哪些活活动是产产生竞争争劣势的的原因。v 企业价值值链重组组，是指指企业对对现有价价值链进进行大幅幅调整或或重新设设计，使使其以不不同于竞竞争对手手的方式式来更高高效地进进行设计计、生产产、分销销或销售售。成本领先先战略的的风险v 1.技术术变化v 2.竞争争者的模模仿v 3.缺乏乏差异化化基础成本领先先的决策策误区v 单纯追求求低成本本而导致致设备过过时，v 过于专注注于低成成本而忽忽视顾客客需求变变化，v 牺牲质量量和特色色，v 只关心生生产成本本而忽视视其他环环节-如采购购，v 无意中的的交叉补补贴。差异化战战略 v 差异化战战略是在在企业的的产品或或服务上上创造出出某种不不同的东东西，这这些东西西在整个个产业范范围内是是独一无无二的，并被顾顾客所认认同。差异化战战略的优优势v （一）更更好地满满足某些些消费群群体的特特定需要要v （二）增增强讨价价还价能能力v （三）形形成良好好的品牌牌信誉和和忠诚v （四）有有效回避避直接竞竞争差异化战战略步骤骤 1.确定定谁是真真正的买买方；2.确定定买方价价值链；3.确定定买方购购买标准准的顺序序；4.为企企业确定定最有前前途的差差异化变变量；5.选择择为买方方创造价价值的独独特活动动及其结结构；6.识别别差异化化的成本本；7.检验验差异化化战略的的持久性性。差异化战战略的风风险v 1.差异异化基础础的丧失失（无价价值差异异化）v 2.过度度差异化化v 3.溢价价太高v 4.竞争争者的模模仿集聚战略略v 集聚战略略是在产产业内选选择一个个狭小的的净值范范围，助助攻某个个特定的的顾客群群、某一一产品系系列的一一个细分分区段或或某一个个地区市市场。集聚战略略的前提提：v 公司能够够以更高高的效率率、更好好的效果果为某一一狭小的的战略对对象服务务，从而而超过以以整个市市场为目目标的竞竞争对手手。v 有所为有有所不为为：管理理者及企企业的资资源、能能力、时时间、信信息的有有限性，途径依依赖性，必须权权衡得失失，结合合特色作作出选择择v 鱼和熊掌掌不可得得兼：使使竞争对对手欲学学不能，有所得得必有所所失，（如形象象和商誉誉、活动动、内部部管理与与协调等等的不相相容）多元化战战略是指指企业的的发展扩扩张是在在现有产产品和业业务的基基础上增增加新的的、与原原有产品品和业务务既非同同种也不不存在上上下游关关系的产产品和业业务。多元化的的动因推动企业业进行多多元化的的因素：v （一）增增强市场场力量v （二）获获得范围围经济n 如果一种种投入品品能够用用于两种种不同产产品的生生产，并并且这种种投入品品只有超超过一定定规模才才有可能能获得，那么同同时生产产这两种种产品的的企业就就可以通通过大量量生产，分摊投投入品的的成本，从而降降低两种种产品各各自的单单位成本本，这就就是范围围经济。v （三）取取得协同同效应v （四）平平衡财务务资源v （五）保保持增长长v （六）降降低风险险成功的多多元化战战略，需需要具备备以下两两个方面面的基本本条件：  n （一）主主营业务务的充分分发展：多元化化战略的的基本前前提  n （二）企企业的核核心竞争争力：多多元化战战略的生生长点   多元化战战略应考考虑的问问题v 1、基础础稳：在在当前市市场上，比对手手做得更更好的是是什么？v 2、进得得去：为为在新市市场取得得成功，必须具具备什么么优势？v 3、站得得住：进进入新业业务能否否迅速超超越其中中现有竞竞争者？v 4、无冲冲突：多多元化是是否会破破坏公司司现有整整体战略略优势？v 5、能取取胜：在在新业务务领域公公司是否否有可能能成为优优胜者？v 6、有发发展：多多元化是是否能为为公司进进一步发发展打下下基础？ 相关多元元化v 相关多元元化是指指进入与与公司现现在的业业务在价价值链上上拥有战战略匹配配关系的的新业务务。v 相关多元元化是指指增加新新的，但但与原有有业务相相关的产产品和服服务的经经营战略略，它所所强调的的是市场场、产品品和技术术等方面面的共性性。v 也称作集集中多元元化或同同心多元元化。v 相关多元元化建立立竞争优优势的方方式：n 核心竞争争力的传传递（公公司层面面的相关关性）；n 共享活动动（主要要涉及经经营层面面的相关关性）。市场影响响力：多多点竞争争与相互互克制v 当一家公公司能够够以高出出竞争对对手的价价格出售售其产品品或其产产品的生生产成本本低与竞竞争对手手时，这这家公司司就具有有市场影影响力。v 多点竞争争：两个个或两个个以上的的多元化化企业在在同一产产品市场场或地理理市场竞竞争。v 相互克制制就是当当两家或或两家以以上企业业认为相相互之间间的过度度竞争对对谁都不不利时，就会相相互默契契的停止止过度竞竞争。不相关多多元化不相关多多元化是是指进入入有着确确定和有有吸引力力的财务务收益的的新行业业和新业业务，这这些新的的业务与与公司现现有业务务之间既既无经营营层面的的相关性性，又无无公司层层面的相相关性。密集型成成长战略略，是指指企业在在原有生生产范围围内充分分利用在在产品和和市场方方面的潜潜力来求求得成长长发展，也可称称作集约约性成长长战略。主要的密密集型成成长战略略类型有有：市场场渗透；产品开开发；市市场开发发。密集型成成长战略略具有风风险小、对追加加资源的的要求最最低、最最能发挥挥企业已已有能力力等优点点。密集型成成长战略略选择的的类型和和方法（一）市市场渗透透v 市场渗透透就是企企业通过过更大的的市场营营销努力力，提高高现有产产品和服服务在市市场上的的份额。市场渗透透战略的的优势v 1、增加加现有用用户对企企业产品品或服务务的使用用量；v 2、吸引引竞争对对手的用用户；v 3、吸引引新用户户。（二）市市场开发发市场开发发是指企企业在市市场范围围上的扩扩展，主主要是将将现有产产品和服服务打入入新的市市场。市场开发发的主要要途径：v 1、增加加不同地地区的市市场数量量v 2、进入入其他细细分市场场市场开发发战略的的实现方方式：寻寻找新的的经销商商、设置置片区经经理、特特许经营营等。市场开发发战略的的优点：提高市市场份额额、扩大大企业知知名度。缺点：增增加销售售费用，增加了了渠道管管理的难难度，加加大了企企业的销销售风险险。（三）产产品开发发v 产品开发发是指通通过改进进和改变变产品或或服务而而增加产产品的销销售，主主要是在在产品种种类上的的扩展。v 即在现有有市场上上出售新新产品。产品开发发战略的的优点：有利于于提高产产品的市市场竞争争地位，有利于于提高企企业的核核心竞争争力。产品开发发战略的的缺点：需要大大量的开开发研究究费用，增加了了企业的的风险。选择密集集型成长长战略应应注意的的问题v 虽能使企企业稳定定发展，但产业业生命周周期会有有尽头；v 使企业的的竞争范范围狭窄窄，产业业趋势改改变时易易受较大大打击；v 经营内容容单一使使企业承承受较大大的环境境压力。纵向整合合的收益益v 1.节约约交易成成本v 2.确保保供应或或分销v 3.促进进技术开开发v 4.进入入高回报报产业v 5.防止止被封阻阻前向一体体化的优优势：v 1.通过过进入批批发或零零售以获获取能够够完全经经营自己己产品的的渠道，能减少少产品生生产的波波动，获获得生产产稳性优优势；也也可以带带来明显显的成本本节约，降低产产品的销销售价格格。v 2.可以以加强企企业的品品牌形象象，提高高产品差差异化的的能力。v 3.前向向一体化化能使企企业及时时地获取取关键的的市场信信息。前向一体体化缺点点：可能能会增加加投入和和开辟市市场的难难度；可可能会得得罪经销销商。后向一体体化的实实现方式式：自建建；收购购；合并并等。后向一体体化的缺缺点：跨跨产业经经营，进进入陌生生领域，会增加加投入和和加大风风险。水平一体体化战略略是指获获得对竞竞争者的的所有权权或控制制力的战战略。横向一体体化是指指企业生生产经营营范围的的扩张是是发展与与原有产产品（业业务）同同类的产产品、业业务项目目，它们们之间虽虽属同类类，但在在功能、用途等等方面可可能是有有差异的的。n 实现方式式：适当当延长产产品线；兼并收收购。虚拟经营营战略是是指一个个企业或或多个企企业以资资源为核核心，以以网络信信息技术术为依托托，为实实行特定定的企业业战略目目标，在在组织上上突破有有形的界界限，组组建一种种网络式式的联盟盟，为在在竞争中中取得最最大的优优势而采采取的一一种经营营战略方方式并购是企企业取得得外部经经营资源源、谋求求对外发发展的战战略，并并购是兼兼并与收收购的合合称。收购是指指一家企企业对其其他企业业控制权权的收购购，收购购后被收收购企业业既可以以解散，也可以以被改组组成并购购企业的的所属部部门。 兼并是指指一家占占优势的的企业吸吸收一家家或多家家企业，同时被被吸收企企业解散散。并购的动动因和决决定因素素一、效率率动因Ø 协同效应应是指两两个企业业并购后后，其世世纪价值值得以增增加，产产出比原原先两个个企业产产出之和和还要大大的情形形，如管管理协同同、营运运协同（规模经经济、共共享分摊摊）、财财务协同同等。Ø 财务协同同效应是是指并购购企业在在财务方方面带来来的种种种效益，它是由由于税法法、会计计处理管管理以及及证券交交易等内内在规律律的作用用而产生生的一种种纯金钱钱效益。（节约约交易成成本、合合理避税税、预期期效应等等）二、经济济动因（一）增增强企业业市场势势力的横横向并购购Ø 横向并购购是指相相同或相相似产品品的生产产者或销销售者之之间的并并购，它它一般发发生在技技术、生生产工艺艺、产品品及其销销售渠道道相同或或者相似似的行业业。Ø 横向并购购通过实实现规模模经济来来提高行行业集中中度，以以保持企企业在同同行业市市场中的的控制力力。（二）降降低交易易费用的的纵向并并购Ø 降低交易易费用（从资产产专用性性和交易易的不确确定性角角度）Ø 专用资产产是指投投资形成成的很难难再重新新配置使使用的资资产，它它是为特特定交易易或协议议服务而而投入的的资产，包括资资产本身身的专用用性、资资产选址址的专用用性和人人力资本本的专用用性。（三）实实现多样样化经营营的混合合并购Ø 混合并购购是指两两个或两两个以上上相互之之间没有有直接的的投入产产出关系系的企业业之间发发生的并并购，并并购的企企业来自自完全不不相同的的市场，并购各各方既不不是竞争争对手，也不存存在买卖卖关系。Ø 混合联合合企业各各部分之之间的联联系是：有共同同的利益益，服从从一个企企业家的的统一指指挥；在在要素市市场上由由多个主主体变为为一个主主体，从从而居于于比较有有利的地地位。三、其他他动因Ø （一）管管理层利利益驱动动Ø 并购在一一定程度度上能给给管理蹭蹭带来安安全感。Ø （二）投投机动因因Ø （三）目目标企业业价值低低估（股股票价格格低于其其资产的的重置成成本）Ø 根据价值值低估理理论，当当目标企企业的股股票价格格低于其其重置成成本时，发生并并购的可可能性很很大，成成功率也也较高。企业并购购的风险险和收益益并购的收收益 1.增增加市场场实力；2.克服服进入障障碍和进进入风险险；3.避免新新产品开开发的成成本和风风险， 4.加加快进入入市场的的速度；5.提高高多样化化；6.避免过过度竞争争。并购的风风险 1. 整合、协同困困难，22.超常常费用；3.过度度多样化化；4.财务负负担重；5.损害害研究开开发能力力（用并并购替代代研究开开发）。并购失败败的主要要原因：交易缺缺口；转转化缺口口。并购中存存在的问问题v 1、经理理过度关关注收购购v 2、对收收购对象象的评估估不够充充分v 3、巨额额或超正正常水平平的债务务v 4、公司司过分庞庞大v 5、过分分多元化化v 6、难以以形成协协同与合合力v 7、整合合的困难难并购并购前分分析工作作q 人员，组组织，文文化等如如何解决决q 是否值得得? 公司司期望的的利益? 被购并并企业的的效益如如何?并购后的的管理工工作5 重点投资资于核心心能力的的整合，以增加加股东价价值5 改进被购购并企业业的竞争争优势5 组织和文文化的整整合选择并购购的优点点5 能快速进进入市场场5 避开进入入壁垒（技术壁壁垒，可可靠的供供应商，与竞争争者匹敌敌的 成本与与效率，销售渠渠道）并购的成成功条件件Ø 资源与能能力互补补，并具具有整合合能力，可以更更快、更更有效地地整合与与协同。Ø 缜密选择择目标企企业和谈谈判。获获得最大大的互补补性，防防止过度度要价Ø 较充足的的资金。在并购购前后都都需要保保持这一一点。被被收购企企业负债债较低。减少收收购债务务Ø 继续集中中于创新新和研发发投入。Ø 友好收购购。我国企业业走向国国际市场场的动因因1国内市市场竞争争激烈 2为了了获得先先进的科科学技术术和管理理技术 3为了了充分利利用资源源 全球竞争争环境下下的机会会与威胁胁一、全球球竞争环环境下的的机会v 20世纪纪90年代代以来，世界经经济发展展的新趋趋势就是是全球化化和信息息化，企企业的竞竞争环境境、竞争争规则都都发生了了很多变变化，各各种生产产因素可可以在国国际间自自由移动动。v 采取国际际化战略略、参与与全球竞竞争的重重大机会会：n （一）实实现规模模经济n （二）延延长产品品的生命命周期n （三）降降低比较较成本，优化资资源配置置n （四）分分散风险险，创造造战略协协同n （五）强强化技术术创新二、全球球竞争环环境下的的威胁v 一）政治治局势不不稳定v （二）法法律问题题v （三）政政府干预预v （四）币币值波动动v （五）管管理风险险三、全球球竞争环环境的机机会与威威胁分析析进行企业业实施国国际化战战略时机机会与威威胁的认认定：v 1.要素素条件v 2.需求求条件v 3.相关关与支持持性产业业v 4.企业业战略、结构和和竞争v 5.目标标国政府府的举措措和作用用和存在在于目标标国的机机会本土化就就是将战战略和业业务决策策权分权权到各个个国家的的战略业业务单元元，由这这些单元元向本地地市场提提供本土土化的产产品。本本土化注注重每个个国家内内的竞争争，认为为各个国国家市场场情况不不同，因因此以国国家界限限来划分分市场。全球化战战略是指指在不同同国家市市场销售售标准化化产品，并由总总部确定定竞争战战略。跨国战略略寻求全全球化的的效率和和本土化化的敏捷捷反应之之间的统统一。国际市场场的进入入模式v 国际市场场进入模模式是指指企业使使其产品品、技术术、工艺艺、管理理及其他他资源进进入其他他国家（地区）市场的的一种规规范化的的部署。v 企业根据据其发展展目标、资源条条件和对对国际市市场的了了解程度度，可以以选择不不同层次次和介入入水平的的国际市市场进入入模式。一、出口口v 出口是指指将产品品与服务务从一个个国家传传递给另另一个国国家或地地区，供供当地的的工业拥拥护、批批发商、零售商商或消费费者使用用。n 直接出口口和间接接出口v 由于地理理位置相相邻运输输成本以以及相似似性高，公司通通常与其其工厂相相邻的国国家出口口：中国国与俄罗罗斯、韩韩国、泰泰国、越越南等。v 出口缺点点：高运运输成本本和进口口关税；对进口口国市场场营销和和分销控控制较少少，须支支付分销销商费用用或允许许其提价价；很难难向不同同的国际际市场提提供定制制化的产产品。二、许可可经营v 许可经营营是指根根据许可可证协议议，被许许可方付付出一定定的代价价，获得得授证方方无形资资产的使使用权。（一）进进行许可可经营的的动机n 1.避免免技术风风险n 2.经营营方式创创新n 3.战略略企图n 4.资产产保护（二）许许可经营营的优缺缺点优点：v 1.授证证方可以以不必承承担用于于打开外外国市场场所需的的开发成成本和风风险；v 2.当企企业不愿愿意在不不熟悉或或政治不不稳定的的外国市市场投入入大量资资源时，许可协协议是一一个很好好的选择择v 3.许可可协议可可以绕开开一些投投资壁垒垒的限制制，使企企业进入入希望进进入的外外国市场场v 4.学科科经营可可以使企企业不愿愿自己开开发其商商业用途途，而又又具有商商业价值值的无形形资产投投入应用用缺点：v 1它不能能使企业业获得为为实现经经验曲线线经济和和区位经经济所需需的对生生产、营营销和战战略的严严密控制制。v 2.在国国际市场场上经营营的企业业常常需需要在不不同的国国家协调调它的战战略行为为，把在在一国生生产的利利润用来来支持在在另一个个国家的的竞争。v 3.被许许可方如如果生产产伪劣产产品，会会极大地地损害企企业的声声誉，并并冲击企企业的正正常销售售活动，影响产产品的销销售。v 4.许可可经营可可能会带带来技术术扩散风风险。三、特许许经营v 特许经营营是一种种专业化化的许可可协议，特许经经营方把把经营的的基本资资产提供供给特许许经营者者使用，而且还还要求特特许经营营者遵守守严格的的经营规规则，同同时，特特许经营营方通常常按照特特许经营营者经营营收入的的一定比比例取得得特许权权费。（特许经经营是由由特许经经营者向向转让者者支付一一定的转转让费而而获得专专利、商商标、产产品配方方或其他他任何有有价值方方法的使使用权。）v 与许可经经营的差差异在于于：在特特许经营营中，授授权方会会对接受受方提供供更多的的支持；特许经经营方也也会对特特许经营营者的绩绩效进行行更多的的控制。四、交钥钥匙工程程v 交钥匙工工程是指指承包人人承揽外外国客户户的工程程项目并并负责项项目的一一切细节节，包括括操作人人员的培培训，当当合同完完成时，外国客客户将获获得可随随时完全全运作的的整个设设施的“钥匙”。它实实际上是是一种高高度专业业化的出出口，是是一种技技术贸易易方式。五、合资资企业v 合资企业业是指由由两个或或两个以以上本来来相互独独立的企企业共同同拥有的的企业。v 合资企业业的优点点主要有有：（11）企业业可以得得益于当当地的合合作伙伴伴对东道道国的竞竞争态势势、文化化、语言言、政治治体制和和商业运运行机制制的了解解。例如如，很多多的美国国公司在在对外投投资时，主要是是提供技技术和产产品而当当地伙伴伴则提供供在当地地市场上上竞争所所需要的的经验和和对当地地情况的的了解。（2）当进进入外国国市场的的成本和和风险很很高时，当地伙伙伴可以以分摊这这些风险险和成本本。（33）在很很多国家家，由于于政府部部门的规规定使得得合资是是唯一的的选择。v 合资方式式的缺点点主要表表现在：（1）合资资有可能能使得对对技术的的控制权权落到合合作伙伴伴手中。解决的的方法之之一是争争取成为为控股方方，这样样就可以以取得对对技术的的更大的的控制权权。（22）合资资企业可可能无法法获得为为实现经经验曲线线和区位位经济所所需要的的对子公公司的控控制。同同时，也也不能够够使企业业获得为为协调全全球战略略所需要要的对子子公司的的控制。比如说说，公司司出于全全球竞争争的需要要，可能能会要求求某子公公司在当当地做一一些战略略牺牲，损失一一些利益益。面对对这种要要求，当当地的合合作伙伴伴几乎是是不会接接受的。 中外合资资v 中外合资资经营企企业是由由中国投投资者和和外国投投资者共共同出资资、共同同经营、共负盈盈亏、共共担风险险的企业业。外国国合营者者可以是是企业、其他经经济组织织或个人人。中国国合营者者目前只只限于企企业、其其他经济济组织，不包括括个人和和个体企企业。经经审查机机关批准准，合营营企业是是中国法法人，受受中国法法律的管管辖和保保护。它它的组织织形式是是有限责责任公司司。目前前合营企企业还不不能发行行股票，而采用用股权形形式，按按合营各各方的投投资比例例分担盈盈亏。六、独资资子公司司v 全资子公公司是跨跨国公司司对之拥拥有1000%股股份的事事业部。n 进入方式式：收购购本国一一个现成成的公司司或创建建一个全全新的公公司。n 风险和费费用最高高的一种种模式，但可能能产生最最高的回回报。七、战略略联盟 v 战略联盟盟是指两两个或两两个以上上企业相相互之间间的合作作安排，通过共共享资源源改进它它们的竞竞争地位位和绩效效。建立战略略联盟的的主要优优势包括括：n 1.分摊摊国际投投资成本本，共享享国际投投资收益益；n 2.降低低竞争风风险；n 3.获得得不同的的供应商商和分销销渠道；n 4.可以以利用其其他公司司的特殊殊优势。结 成 战 略略 联 盟 的的 原 因v 快速进入入市场v 减少风险险和成本本v 协同v 获取技术术v 排挤竞争争者v 产业倾向向v 政府的影影响平衡计分分卡是一一种绩效效管理工工具，应应用到战战略管理理中，通通过把企企业战略略目标逐逐层分解解转化为为各种具具体的相相互平衡衡的绩效效考核指指标体系系，并对对这些指指标的实实现状况况进行不不同时段段的考核核，从而而为企业业战略目目标的完完成建立立起可靠靠的执行行基础预算管理理是指利利用预算算确定和和实现集集团公司司年度经经营目标标的过程程，包括括预算编编制，预预算实际际执行，预算调调整和预预算奖惩惩等环节节。战略控制制主要是是指在企企业经营营战略的的实施过过程中，检查企企业为达达到预定定目标所所进行的的各项活活动的进进展情况况，评价价实施企企业战略略后的企企业绩效效，把它它与既定定的战略略目标与与绩效标标准进行行比较，发现差差距，分分析产生生偏差的的原因并并纠正偏偏差，使使企业战战略的实实施更好好地与企企业当前前所处的的内外环环境、企企业目标标协调一一致，使使企业战战略得以以实现。风险企业业，是指指从事高高技术产产品开发发，同时时受到风风险资本本支持，并将在在资本市市场上通通过（首首次公开开上市）或兼并并、出售售等形式式有效实实现退出出的、具具有独立立法人地地位的中中小科技技型企业业。替代战略略是指将将现有企企业供应应的相同同市场设设定为目目标市场场，提供供的产品品和服务务可替代代现有企企业的产产品和服服务而进进行使用用，但存存在一定定差异。职能部门门战略是是在公司司层和业业务层战战略的指指导下，按照专专业职能能将公司司层战略略进行具具体落实实和具体体化，它它的制定定市将企企业的总总体战略略转化为为职能部部门具体体行动计计划的过过程。市场细分分：是指指具有相相同或相相似需求求特点的的顾客群群。市场细分分化：是是指按照照顾客的的不同需需求将某某种产品品的整体体市场划划分为一一系列不不同的顾顾客群。目标市场场就是企企业决定定要进入入的市场场。企业业在对整整体市场场进行细细分之后后，要对对各细分分市场进进行评估估，然后后根据细细分市场场的市场场潜力、竞争状状况、本本企业资资源条件件等多种种因素决决定把哪哪一个或或哪几个个细分市市场作为为目标市市场。 企业市场场定位，就是在在企业营营销过程程中把自自己的产产品确定定在企业业目标市市场中的的一定位位置上，即确定定自己产产品在目目标市场场上的竞竞争地位位，也叫叫“竞争性性定位”。为树树立产品品形象或或企业形形象。无差异市市场营销销策略是是指企业业将产品品的整个个市场视视为一个个目标市市场，用用单一的的营销策策略开拓拓市场，即用一一种产品品和一套套营销方方案吸引引尽可能能多的购购买者。（如前前期可口口可乐）市场营销销组合：指企业业为了满满足目标标市场的的需求，有计划划的综合合运用企企业可以