全面绩效管理模型在跨国公司的运用.docx

全面绩效效管理模模型在跨跨国公司司的运用用以金金东纸业业为例邓先喜（金东纸纸业（江江苏）股股份有限限公司，江苏 镇江，2122一三22）摘要：在在理论分分析的基基础上，重点探探讨跨国国企业绩绩效管理理体系的的设计，提出了了基于跨跨国企业业发展战战略需要要而量身身设计的的绩效管管理模型型，即“全面绩绩效管理理”模式。并在此此基础上上设置绩绩效管理理目标、确定绩绩效评估估流程、制定绩绩效改进进机制，完成绩绩效管理理体系的的设计。最后通通过“全面绩绩效管理理”在跨国企企业的实实际运用用，为跨跨国企业业绩效管管理体系系的全面面、正确确实施，提供可可靠借鉴鉴和真实实依据。关键词：全面绩绩效管理理；绩效效管理；绩效；跨国企企业中图分类类号： F2772.992 文献献标识码码：A 文文章编号号：0引言在竞争日日趋激烈烈的当今今社会，绩效管管理已成为企企业界必必须持续续追求和和永恒注注重的主主题，只只有真正正能够创创造高绩绩效的企业才才能获得得生存和和发展的的权力，反之，绩效低下下的企业势必必将被市市场无情情的淘汰。而归根根究底，企业的的高绩效效必然依依赖于每每一位员员工的创创造力。实践证证明，只只有通过过改善商商业从业业人员个个人绩效效，把握握好全员员绩效考考核的特特点，才才能提高高整个企企业员工工的创造造力11。跨国企业业的人力力资源管管理系统统是在不不同的国国家和文文化间进进行转移移和整合合的，绩绩效管理理的对象象是不同同国籍的员员工，他他们在文文化传统统、价值值观念、社会关关系、教教育程度度、政治治观点、劳资关关系等方方面都可可能存在在比较大的差异，这也就决定定了跨国国企业绩绩效管理理的迫切切性、艰艰难性和和复杂性性。（1）绩绩效管理理是组织织发展的的需要通过目标标的设定定与绩效效计划的的过程，组织的的目标被被有效地地分解到到各个业业务单位位或个人人，通过过对团队队和个人人绩效目目标的监监控以及及对绩效效结果的的评价，组织可可以有效效了解目目标的达达成情况况，可以以发现阻阻碍目标标达成的的原因，可以为为人员的的调配和和培训发发展提供供有效信信息。因因此，它它是组织织发展过过程中需需要的一一项活动动。（2）绩绩效管理理是管理理者进行行管理的的需要绩效管理理提供管管理人员员一个将将组织目目标分解解给员工工的机会会，并且且使管理理者能够够向员工工说明自自己工作作的期望望和工作作的衡量量标准，也能使使得管理者者可以对绩绩效计划划的实施施情况进进行监控控。（3）绩绩效管理理是员工工个人成成长的需需要通过一套套科学、合理、有效、定量、可操作作的绩效效管理系系统作为为支撑，员工能能了解自自己努力力的方向向，努力力完成或或超越绩绩效目标，使自己己的能力力逐步提提高22。任何跨跨国企业业中的优优秀员工工都希望望通过企企业当中中科学、合理的的绩效管管理模式式了解自自己的绩绩效表现现，而且且更多的的是为了了藉此能能够有针针对性的的增强自自己的能能力，从从而提高高自己的的绩效，以得到到企业全全体同仁仁的认可可与尊重重。1理论综综述如何有效效地调动动个体和和组织的的积极性性和创造造潜能,持续提提高他们们的绩效效水平是是人力资资源发与与管理的的核心3，是绩绩效管理理的关键键所在。所谓绩绩效管理理，就是是通过对对企业战战略的建建立、目目标分解解、业绩绩评价与与业绩分分析，并并将绩效效成绩用用于企业业日常管管理活动动中，以以激励员员工绩效效持续改改进并最最终实现现企业战战略以及及目标的的一种管管理活动动4。目前对绩绩效管理理的研究究，主要要是在绩效管管理方法法和绩效效评价指指标等方方面进行行理论研研究。工工业时代代企业的的绩效管管理主要要采取传统统的财务会会计模式式，随着信信息化时代的的到来，无形资资产的开开发和管管理对企企业的生生存发展展起到了决定定性作用用，单纯纯从财务务角度评评价企业业的绩效效渐显陈陈旧，无无法满足足不同利利益集团团对企业业业绩信信息的获获取需要要，无法法更好地地服务于于企业战战略，信信息技术术的发展展使得更为精精准细致致的绩效效管理模模式成为为可能，绩效管管理的工工具也由由单一向向多维发发展，这这些工具具主要包包括目标标管理法法、关键键业绩指指标法、3600度考核核评估法法、交替替排序法法、强制制分布法法等。但笔者者认为，任何一一个管理理理论模模型都不不是完美美无缺的的，它们们都不可可避免的的存在一一些缺陷陷:(1)目目标管理理法虽然然为绩效效管理提提供了一一种思路路，但对对于目标标甄别、确定和和分解欠欠缺特别别有效的的方法，同时它它倾向于于聚焦短短期目标标，容易易滋长本本位主义义、临时时观点和和急功近近利的思思想，影影响组织织的长远远发展。(2) 虽然强强调了战战略与跨跨国公司司绩效管管理研究究关键绩绩效指标标之间的的紧密关关系，但但是它没没能在如如何让员员工了解解并利用用战略与与绩效指指标之间间的多重重相互关关系、发发挥员工工推动组组织战略略实施的的整体优优势等方方面取得得突破，在绩效效评估的的落实层层面没有有得到战战略管理理意义上上的深化化5。(3) 3600度考核核虽然拓拓展了绩绩效评估估信息的的来源渠渠道，在在一定程程度上提提高了绩绩效评估估的真实实性、客客观性和和公平性性，但是是由于3360度度考核是是以员工工的未来来发展为为导向的的，在运运用中往往往有可可能会沦沦为3660度回回馈，弱弱化了“考核”的成分分。同时时，由于于3600度考核核需要的的绩效评评估信息息量较多多，并不不利于组组织内全体成员推推广使用用。（4）交交替排序序法虽然然在考核核结果上上对比明明显，便便于企业业实施优优胜劣汰汰，但是是在关键键绩效指指标设计计上缺乏乏科学的的方法，并且仅仅适用于于绩效指指标相同同或相近近的群体体，对企企业全员员绩效管管理缺乏乏借鉴之之处。（5）强强制分布布法虽然然操作简简便，对对员工的的刺激性性较强，但是其其考核体体系客观观性不足足，并且且与企业业文化的的关联性性较强，容易陷陷入“以人际际关系为为导向”的误区区，因此此在不同同企业推推行的效效果差异异较大。2 研究究方法本文采用用实证研研究与案案例分析析相结合合的研究究方法，在在理论综综述的基基础上，通过对对金东公公司绩效效管理体体系的实实证考察察和不懈懈研究，构建了适合合跨国公公司人力力资源管管理现状状的全面面绩效管管理模式式，并通通过在金金东公司司的实际际应用为为例，全全面分析析了该绩绩效管理理模式。3金东公公司“全面绩绩效管理理”模型分析析3.1 组织管理理设计（1）公公司总经经理负责责绩效考考核方案案、员工工奖惩方方案的审审核和批批准。（2）人人力资源源部负责责绩效考考核的日日常管理理：一方方面组织织绩效管管理，制制订考核核办法，组织开开展各种种考核工工作，调调处考核核争议和和纠纷，配合公公司领导导和其他他部门执执行绩效效考核结结果处置置；另一一方面负负责员工工绩效考考核奖惩惩管理。（3）各各部门负负责按时时完成对对下级的的考核，在规定定的时间间内提交交考核表表；与员工工进行绩绩效面谈谈，帮助助员工制制订绩效效改进计计划并检检查督促促。3.2 模型构构建笔者在金金东纸业业（江苏苏）股份份有限公公司任职职期间，从跨国国公司的的投资背背景、行行业环境境和经营营模式出出发，深深入对比比分析目目标管理理法、关关键业绩绩指标法法、3660度考考核评估估法、交交替排序序法、强强制分布布法等主主要绩效效管理理理论模型型和方法法的优势势及弊端，综合运运用并借借鉴其他他跨国公公司的绩绩效管理理经验，构建了“全面绩绩效管理理” 模型型，整个模模型分为为两大模模块：3.2.1副课课长级以以上干部部绩效管管理体系系的构建建（）副课长级级级以上上干部绩绩效管理理模型的的设计是是金东纸纸业的一一个创新新点。金金东纸业业在深入入分析跨跨国公司司绩效管管理现状状、借鉴鉴美日等等优秀跨跨国公司司绩效管管理经验验以及对对比分析析目标管管理法、关键绩绩效指标标法、3360度度考核评评估法三三个主要要绩效管管理理论论模型的的基础上上，进行行自身组组织的绩绩效管理理模型构构建，提提出基于于公司发发展战略略需要的绩绩效管理理模型，即 ( )。在中，首首先运用用分解树树模型法法进行企企业战略略目标的分分解，然然后利用用关键绩绩效指标标法确定定公司的的关键绩绩效指标标，最后后运用目目标管理理法进行行关键绩绩效指标标的过程程管理。基于进进行绩效效管理体体系的设设计和绩绩效管理理体系的的运行，可以极极大的提提高公司司绩效管管理的有有效性。(1)企企业目标标分解金东纸业业运用分分解树模模型法进进行企业业战略目目标的分分解，公公司级目目标是根根据企业业发展战战略和业业务重点点确定的，公司级级目标确确定后，就把目目标分解解到各个个部门，业务部部门体现现为业务务指标，职能部部门体现现为工作作计划。然后再再将部门门业务指标标、工作作计划分解解到岗位位，每个个岗位也也就有了了明确的的考核指指标。图1 公公司目标标分解图图1从集团的的远景细细化至公公司的战战略目标标、部门门的行动动策略、直至个个人的行行动目标标，目标标设定由由上而下下，层层层挂钩，低一层层级的目目标呼应应并支持持上一层层级目标标，上层层主管负负责审查查、修改改及核定定其部属属的目标标。(2)员员工绩效效目标设设定在运用分分解树模模型法进进行企业业目标的的分解后后，公司司利用关关键绩效效指标法法形成公公司及员员工的关关键绩效效指标，具体可可以分为为公司关关键绩效效指标（）、部部级、处级、课级级。而对对于难以以分解的的目标，如果是是非量化化目标，可以把把它转化化为工作作计划，通过完完成一些些具体工工作来达达到这个个目标的的实现。层层指指标，在在上下级级之间连连接，从从而让指指标“接力棒棒”一级一一级交下下去,使使个人目目标、部部门目标标同公司司的战略略目标紧紧密相连连。公司员工工绩效考考核的关关键指标标从“客户优优先、现现金/非非现金贡贡献、变变革平台台、组织织/领导导力发展展、策略略性思考考”五大方方面进行行制订，遵循原原则，能能量化的的尽可能能量化，不能量量化的尽尽可能细化化、流程程化。客户优优先：包包括客户户满意度度、重点点客户占占销售总总额的比比率等客客户（外外、内部部）关心心的目标标值，以以增进顾顾客满意意、扩大大市场占占有率或开开拓新市市场。现金/非现金金贡献：生产部部门主要要考核其其产量，销售部门主要考考核其销销量、回款款额，财财务部门门主要考考核其投投资回报报率、资资金周转转率、现现金流，采购、仓储部部门主要考考核其货货物出入入库数量量、货物物周转率率等等。变革平平台：主主要指学学习型组组织构建建、工作作改善、活动、系统/平台（E化）、标准准作业流流程等，以降低低成本、提升效效率。组织/领导力力发展：主要包包括监控控能力（审核、监督、指导分分管部门门工作的的能力及及效果）、策划划能力（判断、决策、规划达达成意愿愿的能力力，工作作有构想想，能创创新）、解决问问题能力力（与其其他部门门工作配配合情况况，理顺顺工作关关系，解解决实际际问题，影响和和说服他他人的工工作能力力）、应应变能力力(适应应内外部部环境变变化和处处理突发发事件的的能力)、组织织领导能能力（领领导、指指导、激激励部属属工作的的能力，带领分分管部门门及其员员工达成成工作目目标任务务的能力力）。策略性性思考：为实现现集团远远景与使使命和公公司战略略目标应应有的中中长期规划划与努力力方向。 表1 个个人绩效效目标设设定表 1 个人绩效效目标设设定表20006目目标姓名： 邱 厂区/总部： 金东东纸业（江苏）有限公公司 部门： 生产产一部目标（）措施（）保证力争客户优先先1、切实实落实全全员品管管责任制制和推行行内部顾顾客满意意2、以服服务顾客客为宗旨旨，提升升市场影影响率3、提高高订单达达交率3达交率：90%95%1.1全全面落实实全员品品管观念念和制度度，各工工段、部部门间加加强监督督，落实实岗位责责任制。1.2提提升各工工段、部部门间的的内部客客户满意意度，加加强部门门及团队队间合作作。2.1提提升客户户处理时时效，及及时分析析原因并并制定改改善措施施。2.2制制定客户户主动拜拜访计划划，了解解客户需需求及对对我司其其他部门门的纸张张知识培培训。2.3协协助完成成了对印印刷厂和和经销商商以及公公司其他他部门的的纸张知知识培训训。3.1进进一步降降低非订订单入库库比例，降低库库存和该该且损失失3.2提提高订单单及时交交货率，合理排排抄。（3）绩绩效目标标执行公司的总总体目标标和部门门直至个个人的行行动目标标按照上上述流程程设定之之后，就就必须将将目标按按照组织织层级细细化为明明确的行行动计划划，适时时的掌控控目标完完成进度度，并且且在执行行的过程程中定期期的（一一般为每每个月）检讨目目标达成情况况，通过过不断检检查目标标执行状状况的方方式激发发执行者者进行有有效的“自我控控制”，努力力实现达达成目标标的终极极目的。公司认为为适时按按照目标标与实际际执行情情况的差差异累进进滚动修修正绩效效目标同同样重要要，这样样可使得得计划更更能贴进进实际需需要，并并使得执执行者在在下一个个周期内内能更好好地达成目标标，并最最终在每每年年底底顺利的的达成年初初所设定定的目标标。 图2 绩绩效目标标执行流流程图2（4）绩绩效目标标考核公司同时时还对副课长长级以上上干部绩绩效管理理实施3360度度考核评评估法，进行全全方位、多角度度的考核核，通过过扩大考考评者的的范围，从不同同的角度度、不同同层次的的人员中中收集考考核所需需要的各各种信息息。自我考考评（替替代客户户考评）：被考核者者提交书书面自我我总结与与评定。被考核核者针对对年初所所设定的的目标即即上述的五五大方面面关键绩绩效指标标进行自自我评核核的过程程，自我我考评是是评核人人对自我我工作绩绩效成果果的检定定，也是是上级主主管进行行评核的的参考依依据。表2 自自我考评评表2 姓名： 邱 厂区/总部： 金东东纸业（江苏）有限公公司 部门： 生产产一部处（组组）课目标实际完成成达成率成果客户优化化1、推行行内部顾顾客满意意度2、以“客为尊尊”为服务宗宗旨，满满足客户户需求，提升市市场占有有率3、提高高订单达达交率，减少非非订单入入库，减减少客诉诉率3达交率：80%:3.662:3.3389.99%120%110%112.4%1.1全全面落实实全员品品管观念念和制度度，各工工段、部部门加强强监督，落实岗岗位责任任制。1.2提提升各工工段、部部门间的的内部客客户满意意度，加加强部门门及团队队间合作作。2.1提提升客户户处理时时效，及及时分析析原因并并制定改改善措施施。2.2作作为品质质服务组组华北区区组长，推动工工厂与印印厂的互互动，并并制定了了客户主主动拜访访计划，共派出出品质服服务组77次，拜拜访客户户41家家，了解解客户需需求及对对我司产产品品质质等评价价和建议议。2.3协协助完成成了对印印刷厂和和经销商商的纸张张知识培培训。2.4以以“不多作作，不少少做、及及时做”为九字字箴言，衣裤户户需求为为导向，配合营营业生产产符合客客户需求求的产品品。3.1订订单达交交率从年年初的881%左左右提升升到目前前的900%以上上。3.2非非订单入入库量从从年初的的65000吨/月（11-3月月平均值值）降低低到目前前的26685吨吨/月（9-111月平平均值）上级考考评：直属上级级通过与与被考核核者进行行面谈，结合被被考核者者的实际际工作绩绩效，对对其工作作内容与与工作成成果进行行评核。表3主管管考核表表3被评核人人： 邱项目权重评分（请请打）得分营运业绩客户优先先109现金/非非现金状状况2016变革平台台108组织与领领导力108小计50行为标准准追求卓越越65.4诚信正直直66卓越领导导65.4自主管理理65.4团队合作作65.4小计30276总计68.66同级考考评：由公司在在被评核核者完成成自我评评核之后后组织召召开同级级管理干干部的同同僚评核核发表会会，被评评核者依依序分别别进行报报告，内内容主要要还是围围绕“客户优优先、现现金/非非现金贡贡献、变变革平台台、组织织/领导导力发展展、策略略性思考考”五大方方面，同同级的其其他同僚僚对发表表报告的的被考核核者进行行当场评评核打分分，保证证考评的的及时性性并兼顾顾了公平平、公正正、公开开原则。表4同僚僚考核表表4 被评核人人： 邱项目权重评分（请请打）得分客户优先先54.5现金状况况54变革平台台54组织与领领导力54合 计计2016.55下级考考评：公司在每每一位评评核者的的直接部部属中随随机筛选选若干名名部属并并采用无无记名方方式进行行下对上上评核，部属在所所发放的的评分表表中对被被评核人人的领导导艺术、对下属属的指导导，沟通通方式等等一五个个项目进进行评分分。表5下级级考评表表5您的主管管姓名：1、本回回馈表的的目的是是加强领领导统驭驭的能力力2、本表表格将予予以BaaoMii且不记记名请就各项项问题打打分，以以反映您您上司的的领导作作风。 非非常不同同意 非常常同意1、您的的上司经经常与您您分享管管理资讯讯、他/她的愿愿景及策策略性计计划2、您的的上司对对您授权权而非控控制您的的工作3、您的的上司给给您足够够的支援援（例如如：资源源）使您您能完成成您的任任务4、您的的上司比比较注重重如何解解决问题题而非追追求问题题的起因因5、您的的上司拥拥有足够够的专业业知识可可帮助您您解决技技术性问问题6、您的的上司经经常与您您分享他他/她对对您得优优点及缺缺点的看看法7、您的的上司愿愿意接受受您的新新想法并并支持可可行的想想法8、您的的上司以以定期集集会/其其他活动动的方式式积极建建立团队队9、您的的上司积积极的创创建良好好的工作作环境使使您能提提高您的的工作绩绩效10、您您的上司司与其他他部门有有良好的的关系其他建议议：11111111112222222222333333333344444444445555555555360度度考核评评估法从从多视角角对对副副课长级级以上干干部进行行考核，尽可能能的做到到了公平平、公正正、公开开，从而而使得考考核更客客观、更更准确、更全面面，可以以说这是是一种对对员工绩绩效进行行系统化化、全面面性且公公平的考考核。3.2.2基层层员工员员工绩效效管理体体系鉴于金东东纸业副课课长级以以下的基基层员工工人数较较多，故故绩效评评估方法法相应选选择采用用对比评评估及强强制分布布法，同同时公司司还深入分分析跨国国公司其其他优秀秀公司绩绩效管理理现状、在借鉴美美日等先先进企业业的绩效效管理经经验基础础上，灵灵活运用用对比评评估及强强制分布布法并适适当结合合其它绩绩效考核核评估方方法，构构建了金金东纸业业的基层层员工绩绩效管理理模型。（一）绩绩效考核核体系设设计(1)设设定考核核周期金东纸业业选择“月度考考核+年年度考核核”的考核核周期模式式，主要因因素为：一是具体体实施月月度考核核的部门门人数不不多，管管理人员员的人数数也不多多，实施施月度考考核的工工作量不不很大。二是公司司的业务务界定比比较清晰晰，生产产流程和和管理流流程比较较规范，实施月月度考核核有一定定的基础础。三是通过过月度考考核能及及时把握握员工的的工作业业绩和工工作态度度，通过过年度考考核能综综合把握握员工的的工作能能力与总总体素质质的提高高程度，这样能能比较好好地实现现过程控控制和结结果检验验的结合合。(2)界界定考核核对象绩效考考核对象象基层层管理干干部和基基层员工工分别以部、处、课课为单位位进行划划分并实实施考核核。月度考考核主体体：为简简化操作作，部门门负责人人作为所所属基层层管理干干部和基基层员工工的考核核主体。半年度度考核主主体：为为多方位位考核员员工，半半年度考考核主体体的范围围适当放放宽，除除直接上上级外，将直接接下级、业务关关联度比比较密切切的部门门负责人人或岗位位人员纳纳入考核核主体。(3)选选择考核核方法月度考考核运用强制制分布法法，以各各部、处处为单位位，并由由各部门门制定相相应月度度考核办办法及绩绩效评估估表单，评估估者为各各部门主主管，被被评估者者为基层层管理干干部及基基层员工工，各部部门内部部根据各各自绩效效考核办办法及绩绩效评估估表单，对考考核者进进行强制制排名。半年度度考核以月度考考核为依依据，各各部门对对所属全全体员工工进行强强制排名名，并已已实现在在电脑系系统中设设定排名名完成之之后，系系统能够够自动根根据公司司决定的的考核结结果与成成绩比例例自动生生成考核核等级，半年度度考核均均在在电电脑系统统中完成成。（二）绩绩效考核核流程设设计（1）月月度考核核流程设设计人力资资源部经经理于当当月月底底前请各各部门将将考核表表准备好好，各部部门将考考核表分分发考核核主管，根据考考核项目目及评分分标准具具体评分分。表6 员员工考核核表6考核项目目评分标准准ABCDE工作能力力（20分分）理解力非非常强，对事判判断极正正确处理理力极强强，经验验丰富，触类旁旁通常能能提供改改进意见见17-220理解力强强，对事事判断正正确，处处理力强强，学识识经验较较一般人人员良好好，工作作熟悉一三-116理解判断断力普通通，处理理事件不不常有错错误，肯肯接受指指导尚能能应付工工作9-122理解迟钝钝，对复复杂事件件判断力力不够，不求上上进，尚尚需继续续加以训训练5-8迟钝，理理解判断断力不良良，经常常无法处处理事件件，对工工作要点点茫然无无知，工工作疏忽忽1-4工作态度度（20分分）不浪费时时间，任任劳任怨怨，竭尽尽所能完完成任务务，交付付工作抢抢先完成成17-220工作努力力，守时时守规不不偷懒，份内工工作完成成得极好好一三-116有责任心心，能主主动自发发完成工工作9-122交付工作作常需督督导始能能完成，借故逃逃避繁重重工作5-8思想散漫漫，不肯肯与人合合作，无无责任感感，粗心心大意时时常远离离工作岗岗位1-4协调合作作（10分分）与人协作作无间，并能排排除纠纷纷，为工工作制顺顺利完成成尽最大大努力9-100爱护团体体，常协协助别人人7-8肯应别人人要求帮帮助他人人5-6仅在有必必要与人人协调的的工作中中与人合合作3-4思想散漫漫，经常常不与人人协调1-2品德操守守（10分分）品德优秀秀，无违违反厂处处课各项项规定9-100品德良好好，遵守守各项规规定7-8品德一般般5-6品德极差差，有违违反规定定之记录录3-4品德极差差，有严严重违反反规定之之记录1-2工作绩效效（40分分）各厂处，课室可可依各岗岗位制定定评分细细则各部门门有权考考核主管管根据考考评信息息对被考考核人进进行考核核（排名名）和反反馈。人力资资源部经经理依据据各部门门有权考考核主管管的考核核结果，综合被被考核人人奖惩记记录等情情况，回回收综合合考核结结果，并并汇总整整理后进进行分类类归档。（2）半半年度考考核流程程设计半年度考考核实施施程序与与月度考考核实施施程序基基本相同同，主要要有以下下几点差差别：第一，增增加个人人述职内内容。一般管管理人员员的述职职由部门门负责人人组织并并主持，参与考考核的人人员为本本部门全全体人员员(当部部门人员员比较多多时可以以选择直直接上级级、平级级、直接接下级若若干名代代表参加加)、业业务关联联度比较较密切的的岗位人人员。第二，中中层干部部和其他他基层管管理人员员，对照照年初签签订的目目标责任任状，进进行个人人半年度度总结自自评。进进行半年年度自评评时，要要求缴交交半年度度工作总总结及下下半年度度工作目目标及实实施计划划的书面面材料。第三，员员工的半半年度工工作总结结连同考考核结果果一同进进入员工工当年度度的考核核分类档档案。第四，半半年度考考核结果果以书面面形式通通知所有有员工。第五，人人力资源源部经理理将确认认被加薪薪、晋升升、奖励励或减薪薪、降职职、处分分的员工工的情况况进行通通报，并并书面通通知相关关部门及及时做出出相应调调整。第六，实实现E化化操作，具体步步骤如下下：创建考考核表：图3 考考核表创创建示图图 3 导入部部分考核核受限制制人员的的考勤记录录、惩处处情况、考核等等级限制制等相关关信息。输入各各部门考考核比例例图4 各各部门考考核比例例示意图图 4 部门主主管进行行考核强强制排名名图5 各各部门强强制排名名示意图图5 强制排排名结果果查询图6 各各部门强强制排名名结果查查询示意意图6 （三）绩绩效考核核要素及及权重设设计（1）月月度考核核要素及及权重设设计各部门根根据工作作岗位及及工作性性质不同同，有相相应的部部门月度度考核办办法，考考核测评评表，主主要包括括以下方方面：工作业业绩及工工作过程程：体现现每个岗岗位工作作职责和和特点，针对每每个岗位位的工作作内容设设计不同同的二级级考核要要素(具具体指标标从员工工岗位职职责和目目标责任任书中提提取)及及其考核核权重。工作态态度：工工作态度度考核为为公共部部分，主主要从工工作责任任心、工工作主动动性、工工作协作作性、工工作服从从性、遵遵纪守法法性五个个方面进进行考核核。奖惩记记录：奖奖惩记录录考核为为公共部部分，当当月内对对记录在在案的奖奖惩事件件进行考考核，奖奖惩考核核主要依依据公司司的相关关奖惩制制度与奖奖惩事件件的结果果进行加加扣分。为弥补补考核要要素设计计不完全全的缺陷陷，使考考核能真真实反映映员工工工作结果果、工作作过程情情况，可可以适当当的设置置其他加加分减分分栏目。（2）半半年度考考核要素素及权重重设计半年度考考核主要要要求由由工作业业绩、工工作能力力构成。工作业业绩为各各月度考考核(含含工作业业绩、工工作态度度、奖惩惩记录)综合得得分，工工作能力力由各部部门有权权考核主主管综合合考量。（3）考考核要素素补充说说明第一， 工作业业绩以定定量考核核为主，工作过过程、工工作能力力以定性性考核为为主。第二，工工作业绩绩主要包包括：生生产、经经营、质质量、管管理、服服务、科科研等各各项指标标的完成成程度。第三，工工作态度度的评判判标准：责任心心：对本本职工作作和临时时交办的的任务尽尽心尽力力，力争争做到自自己和上上级双方方都满意意。主动性性：积极极主动完完成工作作任务，善于改改进工作作，敢于于对本部部门工作作提出新新的思路路和建议议。服从性性：对上上级安排排的工作作在确认认后即按按要求执执行，不不拖延。协作性性：积极极配合同同事开展展工作，为部门门和公司司的整体体业绩做做出贡献献。纪律性性：严格格遵守公公司各项项规章制制度。第四，工工作能力力主要包包括：决决策能力力、计划划能力、组织协协调能力力、控制制能力、创新能能力、信信息处理理能力、沟通能能力等，不同的的岗位选选择不同同的能力力要素进进行考核核，工作作能力考考核在年年中和年年终分别别进行总总结评价价。第五，对对管理干干部的考考核重点点放在组组织管理理能力和和效果：对专业业技术人人员的考考核重点点放在解解决技术术难题和和技术革革新的能能力和效效果。（四）绩绩效考核核结果的的运用(1)职职级调整整：晋升职职务：员员工工作作能力突突出，工工作业绩绩优秀，并且能能起到模模范作用用者予以以晋升职职务。职级平平调或维维持不变变：员工工工作能能力能胜胜任目前前工作，工作业业绩合格格者予以以职级平平调或维维持不变变。职级下下调：员员工工作作能力不不能胜任任目前工工作，工工作业绩绩不合格格者予以职职级下调调。(2)薪薪资调整整：以月度考考核为参参考，半半年度考考核结果果作为调调整薪资资、发放放年终奖奖金的主主要参考考依据。(3)员员工培训训：带薪培培训：员员工若达达到工作作业绩优优秀，工工作态度度良好，具有相相当程度度的能力力开发潜潜能等有利利条件时时，应该该选送到到高等院院校或其其他机构构学习培培训，以以作为考考核结果果的福利利待遇给给予这些些表现优优秀的员员工深造造的机会会，并为为企业培培养可持持续发展展战略所所需人才才。强制培培训：员员工若达达到工作作业绩不不合格，工作能能力或工工作态度度不能适适应岗位位要求等等不利条条件时，应该强强制离岗岗培训，只发给给基本生生活费和和保证基基本福利利，待培培训合格格后再重重新安排排上岗。(4)劳劳动关系系存续：留用察察看：员员工若达达到工作作业绩很很差，工工作能力力很差，工作态态度很差差等相当当不利条条件时，应该给给予留用用察看处处分，留留用察看看期限一一年，留留用察看看期内只只发给基基本生活活费。解除劳劳动合同同：员工工若达到到员工工工作业绩绩非常差差，工作作能力非非常差，工作态态度非常常恶劣，而且连连续两年年不能完完成基本本的工作作考核目目标，应应该给予予合同到到期终止止/提前前解除劳劳动合同同的最严严厉处分分。 (5)其其他奖励励：工作业绩绩优秀的的员工还还可以享享受诸如如评选优优秀员工工、带薪薪休假、境外旅旅游等特特别奖励励。（五）补补充说明明(1)职职级变化化和薪资资级别变变化标准准由公司司统一制制定。(2)应应严格控控制薪资资等级上上调和下下调的比比例，具具体比例例由公司司统一制制定。(3)年年度奖励励基金可可按照公公司规章章制度给给予特殊殊贡献者者奖励。(4)员员工淘汰汰应按照照优胜劣劣汰原则则、公平平公正公公开原则则、合理理合法原原则，根根据考核核结果，对照员员工淘汰汰的办法法、标准准和解聘聘的具体体规定，提出员员工淘汰汰的依据据，履行行员工淘淘汰的程程序、手手续，避避免发生生劳动争争议事件件。4结论笔者在本本文跨国国企业绩绩效管理理的研究究中，主主要从以以下两个个方面进进行了较较为深入入的探讨讨：第一，针针对跨国国企业发发展中人人力资源源开发瓶瓶颈的制制约，笔笔者在系系统学习习国内外外有关绩绩效管理理理论及及实践研研究成果果的基础础上，结结合自身身所服务务的跨国国企业绩绩效管理理现状，探索跨跨国企业业绩效管管理的有有效模式式，完善善跨国企企业的绩绩效管理理运行体体系，为为解决跨跨国企业业绩效管理理工作当当中经常常遇到的的困境提提供了一一些思路路和方法法。第二，通通过日常常工作的的数据收收集和深深入研究究，笔者者对跨国国企业绩绩效管理理的现状状和存在在问题进进行了分分析，综合运运用多种种绩效管管理模型型，设计计了“全面绩绩效管理理”模型，并逐一一阐述了了该模型型的理论论构建、体系设设计和实实际运用用，为进进一步研研究跨国国企业有有效的绩绩效管理理模式提提供了一一定的借借鉴。跨国企业业绩效管管理研究究涉及管管理学、心理学学、组织织行为学学、统计计学、国国际人力力资源开开发与管管理等众众多学科科的知识识，而且且具有较较强的实实践性，研究者者需要具具有较深深的理论论功底，还需要要从实践践出发深深入了解解跨国企企业绩效效管理的的实务操操作。笔笔者虽然然涉猎该该领域的的研究已已有十余余年，但但在选题题驾驭和和理论运运用方面面，深感感欠缺与与不足，加之个个人能力力和阅历历有限，在论文文研究过过程中难难免存在在不尽人人意之处处。在今今后的学学习和工工作实践践中，将将继续努努力探索索，更加加深入地地学习相相关方面面的理论论，注重重相关实实践经验验的积累累，为完完善跨国国企业的的绩效管管理不辍辍研究。参考文献献1王王丽君.把握好好全员绩绩效考核核特点,提高商商业企业业员工创创造力J.商场现现代化,20008（11）:2511-25222陈陈慧科技技公司员员工绩效效管理研研究DD.南南京:南京理理工大学学,200073杨杨杰,方俐洛洛,凌文锉锉.关于于绩效评评价若干干基本问问题的思思考JJ.自自然辩证证法通讯讯,20001,(2): 440-5514吴吴余桥.关键绩绩效指标标与企业业绩效管管理JJ.企企业经济济.20000(12):633-645彭彭翠莲.跨国企企业绩效效管理研研究DD.青青岛:中中国海洋洋大学,20006“” ( () ., . , 2122一三22):, a ''s a a , . . , a 's , , . , “” .；