企业培训与开发先进理论和实践报告8266.docx

企业培训训与开发发先进理理论和实实践报告告（修订稿稿）目录1. 组织中的的人力资资源开发发1§ （一）基基于战略略的培训训与开发发1§ （二）学学习型组组织是企企业发展展的方向向和优势势所在33§ （三）培培训与开开发的未未来发展展趋势442. 培训与开开发的目目标6§ （一）培培训需求求分析的的层次66§ （二）培培训与开开发需求求分析的的过程模模型6§ （三）培培训需求求分析的的技术方方法7§ 案例1 摩摩托罗拉拉大学在在组织需需求变化化中的灵灵活定位位10§ （五）能能力模型型与培训训开发1163. 培训与开开发的设设计和实实施199§ （一）培培训的分分类199§ 案例2 西西门子管管理学院院用结构构化的课课程体系系系统地地开发本本地化管管理人才才20§ （二）培培训内容容的开发发方式221§ （三）培培训开发发实施方方式的变变化233§ 案例3 花花旗银行行通过实实行电子子化学习习提高培培训系统统的成本本收益225§ （四）培培训与开开发的外外包技术术254. 培训开发发管理体体系的建建设299§ （一）培培训开发发部门在在组织中中的位置置29§ 案例4 企企业大学学运作的的优秀实实践300§ （二）培培训开发发职能部部门的自自身架构构31§ （三）组组织中不不同人员员在人力力资源开开发工作作中的职职责333§ （四）系系统配套套36§ 案例5 大大通曼哈哈顿银行行培训的的成功经经验3885. 培训效果果的评估估39§ （一）培培训效果果评估的的发展阶阶段399§ （二）培培训效果果评估的的目的440§ （三）培培训效果果评估模模型400§ （四）培培训开发发成果的的转化442§ 案例6 花花旗银行行的6西格玛玛培训的的成功经经验4556. 组织内的的职业开开发466§ （一）职职业开发发的含义义46§ （二）个个人导向向与组织织导向的的职业生生涯管理理模型446§ （三）组组织中的的职业开开发步骤骤48§ （四）职职业开发发与人力力资源管管理系统统55§ （五）职职业开发发中的人人员角色色59§ 案例7 花花旗银行行通过职职业生涯涯管理实实现业务务流程的的优化6607. 参考书目目I66Mercer Human Resource Consulting 1组织中的的人力资资源开发发人力资源源开发是是指有组组织设计计的，旨旨在给其其成员提提供学习习必要技技能的机机会，以以满足组组织当前前或未来来工作需需要的一一系列系系统性和和规划性性的活动动。人力力资源开开发包括括培训与与开发、职业开开发与组组织发展展。1. 培训与开开发是指指组织为为了使员员工获得得或改进进与工作作有关的的知识、技能、动机、态度和和行为，所所做的有有计划的的、系统统性的各各种努力力，通过过这些努努力可以以有效地地提高员员工的工工作绩效效并帮助助员工对对组织的的战略目目标做出出贡献。 培训训主要包包括向员员工传授授完成当当前的某某项任务务或工作作所需的的知识和和技能，而而开发活活动则拥拥有一个个更长期期的关注注焦点，更更加强调调和关注注于为未未来工作作任务做做准备（如如图1.1所示示）。培训 目目前的工工作开发 未来的的工作图1.11 培训训与开发发的区别别2. 职业开发发是人力力资源开开发的第第二个组组成部分分。它是是确保个个人职业业目标与与整个组组织的目目标一致致的基础础上，以以期实现现个人与与组织需需求之见见的最佳佳匹配。职业开开发包括括两个过过程：个个人角度度的职业业规划和和组织角角度的职职业管理理。3. 组织发展展简称OOD，是是指根据据组织内内外环境境的变化化，为了了改进组组织效率率，解决决组织的的问题，并并达成组组织的目目标，运运用管理理科学和和行为科科学的知知识，有有计划地地改善和和更新企企业组织织的过程程。（一）基基于战略略的培训训与开发发在任何组组织中，有有效的培培训体系系建立的的关键是是要遵循循基于战战略的培培训与开开发流程程。图11.2 阐述了了基于战战略的培培训与开开发的流流程。首首先是确确定组织织的发展展战略，即即组织的的使命宗宗旨、核核心价值值观与组组织目标标，在此此基础上上确定培培训的策策略，然然后选择择具体的的培训与与开发的的方式和和方法，最最后衡量量培训与与开发的的效果。衡量的的标准是是培训与与开发活活动是否否有利于于组织战战略目标标的实现现。组织发展战略衡量培训与开发的价值培训与开发活动的实施基于战略的培训与开发的宗旨l 利用以互联网为基础的培训l 制订开发规划l 创建知识共享平台l 增强顾客服务培训的数量l 多样化的学习方式l 改善客户服务l 提高员工学习的进度l 知识共享l 使命l 价值观l 目标l 学习成果l 绩效改进l 减少顾客抱怨l 降低离职率l 提高员工满意度图1.22 基于于战略的的培训与与开发流流程资料来源源：Emmplooyeee Trrainningg & Devveloopmeent, thhirdd edditiion, Raaymoond A.NNoe, p.43.在培训与与开发活活动的实实施阶段段，主要要应遵循循以下流流程。通通过培训训需求分分析可以以使人力力资源专专业人员员了解到到企业需需要什么么样的培培训计划划，哪些些员工需需要被纳纳入计划划之中，哪哪些方面面会妨碍碍培训计计划的实实施，以以及怎样样建立一一套业绩绩衡量标标准。所所以，培培训需求求分析是是人力资资源培训训与开发发的基础础性工作作。从图图1.22可以清清楚地了了解企业业人力资资源培训训与开发发的全过过程。分析需求需求排序定义培训目标甄选培训者培训课程开发选择实施方法与技术准备教材培训课程计划表计划实行评估标准选择评估方案选择执行评估方案结果解释需求分析设计与执行效果评估图2-88 人力力资源开开发与培培训实施施过程模模型资料来源源：Deesimmonee & Harrriss, HHumaan RResoourcce DDeveeloppmennt, p.224, 20002 bby HHarccourrt CColllegee Puubliisheers.（二）学学习型组组织是企企业发展展的方向向和优势势所在随着知识识经济时时代的来来临，人人力资本本对于促促进经济济增长的的贡献日日益突出出，已经经成为企企业取得得竞争优优势的最最主要来来源。据据有关统统计，从从19229-119822年，美美国生产产力的提提高中有有26%是由于于对员工工和管理理者进行行人力资资源开发发所导致致的。美美国国会会技术评评估办公公室19990年年的统计计数据表表明，美美国企业业每年为为正式员员工培训训的花费费约3000亿-4400亿美元元，平均均为每个个员工花花费3885美元元，相当当于美国国雇主支支付其员员工工资资的1%-2%。像美美国通用用电气公公司每年年用于员员工培训训和管理理开发的的费用高高达100亿美元元，占到到其工资资总额的的3%-5%左左右。并并且大多多数的培培训项目目旨在改改进工作作所必需需的操作作技能。可以说说，对培培训与开开发投资资的重视视对于企企业在日日益激烈烈的国际际竞争中中生存尤尤为重要要。企业业之所以以越来越越重视人人力资源源开发的的投入，有有以下五五点理由由：1. 企业的竞竞争是员员工素质质与能力力的竞争争2. 高新技术术产业就就业机会会的增加加，新技技术的不不断应用用使再培培训需求求增加3. 企业组织织结构的的变化，要要求赋予予员工更更大的责责任，因因而需要要更多技技能的培培训与开开发4. 培训与开开发的投投入可以以提高员员工的忠忠诚度和和满意度度5. 高额的培培训投资资回报率率学习型组组织是220世纪纪90年年代以来来，在管管理理论论和实践践中发展展起来的的一种全全新的，被被认为是是新世纪纪管理新新模式的的理念。美国麻麻省理工工学院的的圣吉教教授认为为：今后后最成功功的企业业将是“学习型型组织”，因为为未来唯唯一持久久的优势势，是有有能力比比你的竞竞争对手手学习的的更快。因此，建建立“学习型型组织”，加大大人力资资源开发发，已经经成为大大多数企企业的生生存发展展的必经经之路。学习型组组织的员员工总是是在不断断努力的的学习新新东西，并并且还将将他们所所学到的的东西直直接运用用到产品品或者服服务质量量的改善善方面，改改善的过过程并不不会在正正规培训训结束的的时候停停止。在在学习型型组织中中，培训训与开发发的每一一个过程程都是经经过深思思熟虑的的并且与与组织的的目标紧紧紧联系系在一起起的，培培训与开开发活动动被看成成是专门门用来创创造智力力资本的的整个系系统中的的一个组组成部分分。因此此，学习习型组织织是一种种具有促促进学习习，提高高适应能能力和变变革能力力的组织织形式。（三）培培训与开开发的未未来发展展趋势随着培训训技术和和理念的的不断发发展，在在人力资资源培训训与开发发上也逐逐步呈现现出了新新的发展展趋势：1. 培训与开开发部门门将成为为企业业业务部门门的合作作伙伴。2. 培训中新新技术的的采用将将更加广广泛。3. 培训的对对象从内内部员工工扩展为为战略合合作伙伴伴。4. 培训内容容从单一一的职业业培训转转向全方方位培训训。5. 培训与开开发部门门将推动动组织对对知识的的管理。6. 培训与开开发的地地位和作作用越来来越显著著。那么，如如何在组组织中搭搭建一个个学习与与发展的的环境，使使培训开开发工作作符合组组织需要要和发展展趋势的的要求呢呢？在目目前实际际运作中中，有一一些企业业的管理理者对培培训工作作常提出出如下疑疑问：。 我们的培培训投入入究竟给给企业带带来了什什么？。 培训究竟竟是激励励优秀人人员的方方法，还还应该是是帮助员员工进行行绩效改改进的手手段？。 给员工提提供了很很多培训训，可是是工作绩绩效并没没有得到到改善，。 管理人员员不支持持员工参参加培训训，或者者员工本本身没有有积极性性。 大量的培培训资金金投入，培培养的人人才却留留不住。这些企业业或多或或少会面面临的问问题，实实际上涵涵盖了企企业培训训开发体体系建设设和运行行的几个个关键方方面，即即：1. 培训与开开发的目目标，即即培训的的需求分分析2. 培训与开开发的设设计和实实施3. 培训管理理体系的的建设4. 培训效果果的评价价与转化化5. 员工职业业生涯的的开发在以下的的内容里里，将针针对以上上五个方方面，就就培训与与开发体体系的发发展趋势势和优秀秀实践进进行详细细地介绍绍。 2培训与开开发的目目标组织在规规划一个个培训开开发体系系时，首首先要考考虑的是是培训需需要解决决的是哪哪些问题题，也就就是要先先进行培培训的需需求分析析。当今今组织的的培训开开发，不不再仅仅仅是培养养熟练的的可以胜胜任的岗岗位的员员工而已已，越来来越多的的组织开开始把培培训开发发，与组组织更深深更广层层面的目目标结合合起来。（一）培培训需求求分析的的层次对于培训训需求层层次的划划分有许许多不同同的方式式，许多多学者主主张利用用三层次次分析法法进行需需求分析析，三个个层次分分别是组组织分析析、任务务分析、人员分分析。培培训需求求分析的的三大层层次并不不是截然然分开的的，而是是相互关关联、相相互交叉叉、不可可分割的的。为了了使人力力资源开开发工作作更为有有效，我我们对每每一层次次都需要要进行测测量和分分析，每每一层次次的需求求分析反反映了组组织中不不同侧面面的需求求（见表表2.11）。表2.11 培训训与开发发需求分分析的层层次层次需求分析析的内容容组织层面面哪些地方方需要培培训，实实施培训训的环境境和条件件如何？任务层面面为了有效效地完成成工作必必须做些些什么？个体层面面哪些人需需要接受受培训，需需要哪种种培训？（二）培培训与开开发需求求分析的的过程模模型培训需求求分析就就好比给给患者照照X 光光一样，运运用一定定的评估估方法与与工具去去研究培培训与开开发是否否必要，以以及采用用何种培培训方式式更容易易产生预预期的效效果。下下面的培培训与开开发需求求分析过过程模型型能够很很好地说说明需求求分析的的全过程程（如图图2.11所示）。组织支持人员分析培训项目的投入、设计和评估任务分析组织分析需求分析人员分析任务分析、KSA 分析 选择方法确定目标职位任务描述任务聚类确定需求分析的对象明确组织发展的目标赢得高层管理者支持明确外部的限制条件组建对外联络小组开发技术、知识和能力确定联系点确定相关 任务和KSA确定培训氛围与其他关键成员建立联系预先考虑的问题将相关的KSA与任务相联系草拟一份计划书图2.11 培训训与开发发需求分分析过程程模型资料来源源：Irrwinn L. Gooldssteiin, Traainiing in Orgganiizattionns, p.331, Broookss/Coole Pubblisshinng CComppanyy, 119933（三）培培训需求求分析的的技术方方法培训需求求分析的的方法有有很多种种，包括括行为观观察法、绩效评评估法、面谈法法、调查查问卷等等等。可可以说，每每一种技技术方法法都有其其优缺点点，表22.2 整理和和总结了了一些组组织中常常见的培培训需求求分析技技术及其其优缺点点，这将将对组织织的实际际工作提提供许多多支持与与帮助。表2.22 培训训需求分分析的主主要技术术方法及及其优缺缺点培训需求求分析的的具体技技术优点缺点观察法以旁观者者的角度度观察员员工在工工作中或或在会议议进行过过程中表表现出的的行为l 得到有关关工作环环境的资资料l 将评估活活动对工工作的干干扰降至至最低l 观察员需需要具备备熟练的的观察技技巧l 只能在观观察到的的环境中中收集资资料l 被观察者者的行为为方式有有可能因因被观察察而受到到影响问卷法采用不同同的抽样样方式选选择对象象回答问问题，形形式有开开放式、等级量量表式等等等l 可以在短短期内向向大量的的人员进进行调查查l 成本低l 使被访者者回答问问题时更更加自然然l 易于对数数据资料料进行归归纳总结结l 问卷编制制周期较较长l 限制受访访者表达达意见的的自由，不不够具体体l 回收率可可能会很很低，有有些答案案不符合合要求咨询法通过询问问特定的的关键人人物来了了解关于于培训需需求的信信息；咨咨询对象象一经确确认可采采用问卷卷、面谈谈等方法法收集资资料l 简单省钱钱l 可以建立立和增强强与参与与者的沟沟通渠道道l 取得的培培训需求求资料可可能会具具有一定定片面性性访谈法是结构性性或非结结构性、正式的的或非正正式的对对某些特特定人群群的谈话话有利于观观察当事事人的感感受、问问题的症症结和解解决方式式。l 费时l 不易量化化分析l 需要熟练练的访谈谈技巧团队讨论论法类似与面面对面访访谈。可可以用于于任务分分析、团团队问题题分析、团队目目标设定定或其他他关于团团队的任任务或主主题l 可以当场场汇总不不同的意意见l 讨论后最最后决定定能够获获得支持持l 建立分享享机制l 费时l 难以量化化分析l 可能出现现讨论不不充分测验法类似与观观察法。可以测测验员工工的工作作熟练程程度和认认知度， 发现员员工学习习成果的的不足之之处l 结果容易易量化分分析和比比较l 特别有助助于确认认问题的的发生原原因是因因为知识识、技能能还是态态度等因因素导致致的l 结果只能能适用于于说明测测验所测测到的知知识能力力l 无法展现现实际的的工作行行为与态态度l 效度不高高评价中心心法主要适用用于管理理潜能开开发方面面的评价价，需要要参与者者完成一一系列活活动以确确定哪些些方面需需要发展展，让参参与者处处于模拟拟的管理理情境中中工作，从从而发现现其潜力力l 可以对人人员的发发展潜力力进行初初步确认认l 直观判断断其发展展潜力，减减少误差差，增加加甄选的的客观性性l 耗费时间间、成本本l 评价被试试者的潜潜能过程程中难以以有固定定的标准准可运用用书面资料料研究法法用分析资资料的方方式考察察相关的的文献l 通过现行行的重要要信息和和问题的的线索，提提供客观观的证据据l 资料容易易获得l 通常无法法找到问问题的原原因和解解决之道道l 信息的时时效性差差1. 战略/组组织层面面的分析析1. 战略/组组织层面面分析的的内涵战略/组组织层面面的需求求分析是是指通过过对组织织经营发发展战略略的分析析，确定定相应的的培训，为为培训提提供相应应的资源源以及管管理者和和同事对对培训与与开发活活动的支支持。可可见，对对组织层层面的需需求分析析通常由由组织分分析来完完成，其其目的是是更好地地认识组组织的特特征，以以确定什什么地方方需要培培训，以以及这些些工作完完成的背背景条件件。2. 战略/组组织层面面分析的的流程进行组织织分析时时应该从从以下几几个方面面入手，才才能为企企业人力力资源培培训与开开发项目目提供极极其重要要的信息息：1、明确组组织目标标。2、了解组组织资源源。3、确定组组织氛围围。4、考虑外外在环境境限制。3. 进行战略略/组织织层面分分析时需需要考虑虑的问题题在进行组组织分析析时我们们可以利利用下面面的问题题清单，来来获得有有关组织织战略规规划和人人力资源源方面的的信息。表2.3 和和表2.4 列列举了其其中的部部分问题题。表2.33 进行行组织分分析时需需要思考考的组织织战略问问题1、组织织所属的的行业是是处在上上升期还还是稳定定期？竞竞争对手手的发展展态势如如何？组组织在国国内外的的主要竞竞争对手手是谁？和这些些竞争对对手相比比，本组组织的主主要优势势是什么么？2、为什什么组织织能在过过去取得得辉煌的的业绩？3、组织织准备引引进什么么新技术术？如果果在这方方面已经经有所规规划，那那么新技技术将在在什么时时候正式式投入使使用？4、可以以预见的的将在未未来出现现的变革革与创新新将如何何改变行行业竞争争的格局局？5、组织织将在何何时建立立起什么么样的新新型管理理理念或或者采取取什么新新的管理理措施？6、不论论过去、当前还还是未来来来看，是是否存在在影响组组织战略略规划的的任何政政府管制制问题？7、为了了实现组组织的总总体战略略，组织织内不同同的单位位或部门门各自将将采取什什么样的的具体策策略？为为什么？他们将将如何进进行规划划？表2.44 进行行组织分分析时需需要思考考的人力力资源方方面的问问题1、本组组织员工工目前的的优势劣劣势？2、在工工作流程程、组织织文化和和员工的的技能水水平上必必须实现现那些改改变？3、组织织总体战战略的实实施是否否会造成成裁员和和员工跳跳槽现象象？能够够预期对对哪些人人产生影影响？4、从组组织战略略规划出出发，需需要重新新修改哪哪些人力力资源管管理政策策？5、组织织的总体体发展战战略对人人力资源源培训和和开发工工作意味味着什么么？培训训与开发发工作将将如何为为组织战战略目标标的实现现做出贡贡献？6、组织织需要事事实哪些些具体的的培训和和人力资资源开发发工作？组织本本身是否否有能力力实施必必要的人人力资源源开发项项目？有有没有外外界的专专家可以以帮助我我们？这这些专家家是谁？7、员工工和管理理层过去去如何看看待培训训和人力力资源开开发工作作的？他他们对人人力资源源开发项项目、培培训师和和其他人人力资源源开发人人员的信信任程度度如何？8、对每每一个项项目而言言，投入入-产出出比最大大而且最最可行的的实施方方案应该该如何制制订？9、当前前采用的的是什么么样的培培训效果果评估方方法？它它能够提提供有关关投资回回报率的的信息吗吗？如果果不能的的话，这这样的评评估方法法对组织织的战略略管理有有帮助吗吗？10、有有无正式式的工作作程序可可以确保保目前的的培训/开发活活动与组组织新的的发展战战略是一一致的，或或者说，有有无这样样的工作作程序可可以发现现新战略略规划对对培训的的需求？11、除除人力资资源培训训和开发发工作以以外，是是否还需需要考察察其他的的人力资资源管理理职能？是否有有必要进进行重新新设计？培训与开开发满足足战略/组织层层面的需需求不是是一成不不变的，而而是随着着组织的的战略重重点的转转移而及及时地调调整。培培训本身身的目标标、侧重重点、形形式、组组织架构构都应该该随着组组织本身身的需求求变化而而转换定定位，以以更好的的满足组组织发展展的需要要。案例1 摩托托罗拉大大学在组组织需求求变化中中的灵活活定位企业大学学的代表表-摩托托罗拉大大学，在在定位自自身的角角色时，充充分配合合企业的的各个发发展阶段段的需求求，按照照企业的的战略要要求规划划自身作作为组织织学习开开发系统统的工作作目标，辅助企业的在其所处的阶段完成人力资源开发的要求。（见企业优秀实践）e) 战略/组组织层面面分析的的信息来来源表2.55 是可可用于战战略/组组织层面面培训需需求分析析的信息息来源，这这些信息息来源包包括：组组织目标标信息、人力资资源储备备信息、技能储储备信息息、组织织氛围指指数等。表2.55 战略略/组织织层面需需求分析析的信息息来源组织层面面分析的的信息来来源对人力资资源培训训/开发发的意义义1、组织织目标、目的和和预算通过评价价组织目目标和实实际绩效效的差距距，确定定培训重重点，培培训方向向及经费费预算2、人力力资源储储备库人力资源源开发/培训需需要弥补补因退休休、离职职等引起起的人力力资源储储备不足足，确定定培训需需求的大大致范围围3、技能能储备库库包括以下下信息：每一技技能群体体包含的的员工数数量、知知识和技技能水平平的级别别，每项项工作所所需的培培训时间间等。可可以由此此估算出出对人力力资源培培训/开开发的特特定需求求量，并并有助于于人力资资源开发发项目的的成本收收益分析析4、组织织氛围指指数（包包括不满满情绪、缺勤率率、离职职率、生生产率、态度调调查、顾顾客投诉诉等）反映组织织层面的的“工作环环境质量量”，有助助于发现现可能与与人力资资源培训训/开发发有关的的问题，也也有助于于帮助管管理者分分析实际际工作绩绩效和理理想工作作绩效之之间的差差距，从从而设计计出所需需的培训训方案，以以及如何何影响员员工工作作态度和和行为方方式5、效率率指数分分析（包包括劳动动力成本本、物料料成本、产品质质量、设设备利用用率、运运输成本本、浪费费、交货货延迟等等）这些成本本会计概概念在一一定程度度上可以以代表实实际绩效效与期望望绩效或或标准绩绩效之间间的差距距6、系统统或子系系统的变变化设备的更更新换代代可能对对人力资资源开发发或培训训与开发发工作提提出了新新的要求求7、管理理层的要要求或指指示这是最常常用的分分析人力力资源开开发/培培训需求求的指标标之一8、离职职面谈一些从其其他途径径无法得得到的信信息常常常可以从从离职面面谈中取取得，尤尤其是可可以从中中发现组组织在哪哪些方面面出现了了问题以以及需要要对管理理层进行行的培训训是什么么9、目标标管理或或工作规规划与述述职报告告获得工作作绩效总总结、潜潜力评价价和长期期经营目目标方面面的信息息。以不不断循环环发展的的观点了了解实际际的工作作绩效，分分析绩效效问题，并并力求改改进资料来源源：Addaptted froom MM.L. Moooree & P. Dutttonn (119788). Traainiing Neeeds Anaalyssis: Reevieew aand Criitiqque. Accadeemy of Mannageemennt RReviiew, 3, ppp. 5534-5355.2. 任务分析析4. 任务分析析的内涵涵任务分析析是指系系统地收收集关于于某项工工作或工工作族信信息的方方法，其其目的是是明确为为了达到到最优的的绩效，确确定重点点的工作作任务以以及从事事该项工工作的员员工需要要学习的的内容。5. 任务分析析步骤一般说来来，任务务需求分分析可以以采用以以下五个个步骤： 通过工作作分析，撰撰写详细细的工作作说明书书。 确定工作作中包含含的具体体任务是是什么：。 描述工作作中应该该做的事事。 描述工作作中实际际在做的的事 分析工作作中所需需的知识识、技能能、态度度以及其其他素质质特征。 指出哪些些工作任任务和知知识、技技能、态态度等是是可以通通过培训训得到改改进的。 对这些可可以由培培训加以以改进的的领域进进行培训训的优先先次序排排列。1. 任务分析析的信息息来源有关任务务分析的的信息资资料可以以从哪些些方面获获得呢？表2.6 明明确指出出了任务务需求分分析的信信息来源源。表2.66 任务务需求分分析的信信息来源源任务分析析的信息息来源对人力资资源培训训与开发发的意义义1工作作说明书书描述此项项工作的的典型职职责，有有助于明明确绩效效标准2人员员的任职职资格要要求列举出工工作的特特定任务务，可以以明确任任职者所所需要具具备的知知识、技技术、能能力以及及其他素素质特征征3绩效效标准明确完成成工作任任务的目目标及其其衡量标标准4执行行具体的的工作任任务确定绩效效的一个个更好的的方式，通通常级别别越高的的职位，实实际绩效效与理想想绩效的的差距越越大5观察察-抽样样了解工作作的实际际情况6查阅阅相关文文献（其其他企业业研究、专业期期刊、文文件、政政府资料料、论文文等）有助于分分析比较较不同的的工作类类型，但但是有可可能出现现和实际际的、特特定组织织环境或或绩效标标准无法法比较的的情况7访谈谈（任职职者、主主管人员员、高层层管理者者）通过向组组织成员员询问和和工作有有关的问问题充分分了解培培训需求求问题8培训训委员会会或专题题讨论会会议可以提供供一些关关于培训训需求的的看法与与要求9分析析工作中中出现的的问题明确工作作中存在在影响工工作绩效效的阻碍碍因素和和外在环环境因素素3. 人员分析析2. 人员分析析的内涵涵人员分析析指的是是平谷执执行特定定工作的的员工，其其执行各各项任务务的情况况，如果果希望进进一步改改善员工工的绩效效情况，就就必须分分析他所所具备的的知识、技术、能力是是否足够够，着重重于分析析组织成成员目前前所需具具备的知知识、技技术、能能力程度度。3. 人员层面面需求分分析的构构成在实际工工作中，我我们将人人员层面面需求分分析分为为两个部部分，这这两个基基本的组组成部分分包括判判别性的的人员分分析和诊诊断性的的人员分分析。判判别性人人员分析析用来判判断员工工个人整整体绩效效的水平平。通过过从总体体上评估估个体员员工的绩绩效，将将员工划划分为业业绩优秀秀者和业业绩不佳佳者两类类。诊断断性人员员分析用用来寻找找隐藏在在个人绩绩效表现现背后的的原因。确认导导致员工工行为的的因素，了了解员工工的知识识、技术术和能力力以及其其他环境境等因素素怎样结结合在一一起对工工作绩效效产生影影响。4. 人员分析析中的绩绩效评估估人员需求求分析过过程中必必须涉及及的一项项重要的的工作是是针对员员工个人人的绩效效评估，绩绩效评估估是进行行对个人人分析的的一个非非常有价价值的信信息来源源。绩效效评估并并不是一一项简单单的工作作，把绩绩效评估估作为需需求分析析的一种种工具，需需要经理理人员搜搜集各种种各样的的信息并并且做出出一系列列复杂的的判断。在个体体需求分分析过程程中的绩绩效评估估模式应应该遵循循下列步步骤进行行（参见见图2.2）： 进行全面面准确的的绩效评评估或获获取这方方面的现现有资料料； 确认员工工行为、特质与与理想的的绩效标标准之间间的差距距； 确认差距距来源，可可能涉及及整合组组织分析析、任务务分析和和个体的的技术能能力方面面的资料料； 选择恰当当的干预预措施以以消除差差距。评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他或某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因设备的问题、条件恶劣动机不足知识、技能或能力不足图2.22 在人人员分析析过程中中进行绩绩效评估估的操作作模型资料来源源：G. R. Heerbeert & DD. DDoveersppikee (119900). Perrforrmannce apppraiisall inn thhe ttraiininng nneedds aanallysiis pproccesss: aa reevieew aand criitiqque. Puubliic PPerssonnnel Mannageemennt, 19(3), p.2544.1. 人员分析析的信息息搜集途途径为获得人人员培训训需求分分析所需需的资料料，可以以利用表表2.77 列出出的方法法获取信信息。表2.77 人员员需求分分析可利利用的信信资源人员分析析的信息息来源对人力资资源培训训与开发发需求分分析的意意义1、 绩效评估估结果以以及能够够反映一一定问题题的历史史数据（生生产率、缺勤或或迟到次次数、事事故率、病假、不满情情绪、浪浪费、交交货延迟迟、产品品质量、停工期期、设备备利用率率、客户户投诉）从这些信信息中可可以看到到员工在在工作中中的长处处和短处处以及有有待改进进的地方方。可以以从这些些信息中中发现绩绩效差距距。这些些信息容容易量化化、便于于分析，对对确定培培训的内内容和培培训类型型很有帮帮助2、观察察工作样样本这个方法法比较主主观，但但其优点点在于不不仅能观观察员工工的行为为，还能能观察行行为的结结果3、访谈谈员工本人人最了解解自己的的培训需需求。通通过对员员工进行行访谈，不不仅可以以了解他他们自己己的想法法，还可可以让他他们参与与到需求求分析中中来，从从而增强强他们学学习的动动机4、问卷卷调查问卷的编编制可以以根据组组织的具具体情况况进行灵灵活的安安排。缺缺点是由由于已经经有了一一定的结结构，为为此可能能会导致致一些偏偏差5、测验验（工作作知识、技能、成就）可以使用用自行编编制的测测验或标标准化的的测验。需要注注意的是是，要确确保测得得的是与与工作有有关的素素质6、态度度调查针对个人人进行。有助于于了解每每个员工工的士气气、动机机水平和和满意度度7、评定定量表必须确保保对员工工的评定定是客观观的，有有一定信信度和效效度的8、关键键事件法法观察到的的、导致致工作成成功或失失败的关关键行为为表现9、工作作日志员工对自自己工作作的详细细记录10、情情景模拟拟（角色色扮演、个案研研究、无无领导小小组讨论论、培训训会议、商业游游戏、蓝蓝中练习习）某些知识识、技能能和态度度可以在在这些人人为设置置的情境境中表现现出来11、诊诊断量表表对诊断量量表进行行因素分分析12、评评价中心心将上面提提到的某某些技术术整合成成一个综综合性的的评价方方案13、辅辅导类似于一一对一的的访谈14、目目标管理理或工作作述职系系统按照组织织规定和和个人承承诺，定定期提供供绩效反反馈。这这样可以以将实际际的绩效效水平与与理想标标准进行行比较，看看绩效是是上升了了还是下下降了。这种绩绩效和潜潜能评价价体系对对实现组组织大的的目标来来说是非非常关键键资料来源源：M. L. Moooree & P. Dutttonn (119788). Traainiing Neeeds Anaalyssis: Reevieew aand Criitiqque. Accadeemy of Mannageemennt RReviiew, 3, ppp. 5539-5400.（五）能能力模型型与培训训开发能力是任任何个人人所具备备的可以以被测量量的特质质，可以以使表现现平庸的的和表现现优秀的的员工之之间有明明显的区区分。正正如下图图所示的的冰山模模型，行为与举止知识与技能态度与性格价值观图2.1能力是指指知识、技能、态度、价值观观，是个个体潜在在的深层层次持续续存在的的特征，能能预示个个体的行行为反应应方式，进进而影响响工作绩绩效。能能力是可可以通过过培训和和发展加加以改善善的。领导能力专业能力核心能力图2.2如图2.2所示示，能力力模型涵涵盖三个个方面的的能力体体系：1. 核心能力力：为使使组织成功功实现战战略目标标，每个个员工都都必须具具备的组组织核心心行为能能力；2. 专业能力力：某一一岗位职职级或某某一岗位位所需要要的特定定的专业业能力；3. 领导能力力：不同同职位/级别所所需要的的领导和和管理能能力。在培训开开发系统统中，能能力模型型有助于于描述工工作所需需的行为为表现，已已确定员员工现有有的能力力，同时时发现员员工需要要学习和和发展哪哪些能力力。能力力模型也也使员工工根容易易理解组组织对他他的要求求，建立立行动导导向的学学习。在培训与与开发需需求评估估中，能能力模型型概念的的导入是是十分必必要的，因因为能力力的可测测量性可可以使评评估过程程更加标标准化，而而且使培培训和开开发的需需求更加加具体化化。从总体上上看，以以能力为为基础的的培训与与开发需需求分析析过程包包括以下下几个步步骤 ：（1） 能力：包包含各种种明确的的或较为为抽象的的能力（2） 能力标准准：在评评估计划划、方法法或管理理上具有有明确的的意义；（3） 能力的关关键行为为指标：判断能能力水平平的关键键要素（4） 评估计划划：为课课程开发发过程或或基准设设定的一一部分（5） 测试过程程：选择择开发技技术、纪纪录评估估系统、管理评评估过程程；（6）