某某信息集团岗位评价报告10277.doc

XX信息息集团岗岗位评价价报告目录1概述222我们对对本次岗岗位评价价的思维维导向223岗位评评价的过过程33.1 准备阶阶段33.2 培训阶阶段53.3 评价阶阶段63.4 总结阶阶段74岗位评评价结果果分析994.1 标杆岗岗位试打打分结果果分析994.2 中铁信信总体岗岗位评价价结果分分析94.3 集团总总部岗位位评价结结果分析析114.4 弘信弘弘远岗位位评价结结果分析析124.5 第三方方公司岗岗位评价价结果分分析一三三4.6 电子所所岗位评评价结果果分析1145岗位评评价的收收获和意意义一五五6岗位评评价的成成功因素素167岗位评评价的后后续工作作168附表一一八附表1 中铁铁信息岗岗位评价价因素定定义与分分级表一一八附表2 中铁铁信息岗岗位评估估打分表表25附表3 专家家组成员员名单及及简介226附表4 标杆杆岗位清清单277附表5 标杆杆岗位分分数排序序28附表6 标杆杆岗位各各因素得得分表229附表7 集团团本部岗岗位得分分排序331附表8 弘信信弘远公公司岗位位得分排排序322附表9 第三三方服务务公司岗岗位得分分排序333附表100 电子子所岗位位得分排排序344附表111 中铁铁信所有有参与评评价的岗岗位得分分排序3351概述北大纵横横项目组组在中铁铁信的大大力支持持和全力力配合下下，通过过进一步步梳理和和明晰普普华永道道咨询公公司设计计的组织织结构及及岗位，结结合我们们的经验验，对一一三3个岗位位编写了了职务说说明书，在在此基础础上完成成了岗位位评价工工作。本次岗位位评价采采用了评评分法。岗位评评价涉及及岗位有有121个，其其中对8个岗位位重新进进行了评评价，共共计评价价了129个岗位位次。参参加评估估的专家家16人，岗岗位评价价阶段实实际操作作过程用用时3天。通过对评评价结果果的统计计分析，此此次岗位位评价结结果反映映了中铁铁信岗位位间的相相对价值值。为我我们下一一步薪酬酬体系设设计奠定定了坚实实的基础础。2我们对对本次岗岗位评价价的思维维导向Ø 对事不对对人岗位评价价针对的的是工作作的岗位位而不是是目前在在这个岗岗位上工工作的人人，评价价是以岗岗位说明明书中的的职责范范围为基基础，抛抛开现任任职人的的个人因因素。Ø 评价因素素保持一一致性所有岗位位通过同同一套评评价因素素进行评评价,评价因因素涵盖盖了所有有岗位薪薪酬因素素，但是是对于不不同的岗岗位来说说，重要要的薪酬酬因素有有所不同同。Ø 评价因素素具备完完备性岗位评价价因素定定义与分分级表上上的各项项因素，彼彼此间是是相互独独立的，各各项因素素都有其其各自的的评价范范围，这这些范围围彼此间间是没有有重叠且且没有遗遗漏的。Ø 个性化设设计根据中铁铁信的业业务性质质和战略略重点，确确定符合合实际的的评价因因素。同同时，在在因素权权重设计计方面，重重点考虑虑企业化化运作后后能够为为公司带带来高价价值的岗岗位。另另外，在在实际打打分之前前，对专专家小组组成员进进行培训训。在培培训过程程中，向向专家们们解释了了评价体体系，力力求使得得每位专专家从法法人的角角度和战战略的高高度来理理解评价价因素和和岗位设设置。Ø 专家独立立评判要求参加加岗位评评价的专专家小组组成员独独立地对对各个岗岗位进行行评价，禁禁止专家家小组的的成员之之间互相相商讨或或协商打打分，避避免有权权威的专专家对其其他专家家进行有有倾向性性的引导导，确保保岗位评评价工作作的客观观公正。Ø 结果相对对保密由于岗位位评价的的结果会会对员工工的薪酬酬产生一一定的影影响，所所以员工工会对评评价结果果十分敏敏感。在在薪酬设设计方案案没有完完成前，岗岗位评价价的工作作程序及及评价结结果暂时时保密，不不予公开开。3岗位评评价的过过程岗位评价价主要分分为四个个阶段，具具体工作作流程见见图1。3.1 准备阶阶段Ø 理顺集团团总部和和各业务务板块的的组织结结构，清清岗根据普华华永道公公司制定定的中铁铁信发展展战略和和组织规规划，我我们用10天左右右的时间间，通过过与各业业务板块块的主要要负责人人深入访访谈和商商讨，结结合我们们对战略略和组织织结构的的理解，最最终确定定了目前前较为适适用的组组织构架架。清晰晰了各业业务板块块的岗位位，总计计一三5个。Ø 撰写职务务说明书书职务说明明书是科科学人力力资源管管理的基基础和基基本依据据。我们们通过发发放调查查表、资资料分析析以及同同主管交交流等方方法确定定了每个个岗位的的职责、任务、权限、协作关关系任职职资格和和工作环环境等基基本内容容。完成成总共一一三3份职务务说明书书。Ø 确定岗位位评价方方法目前常用用的岗位位评价方方法有四四种：职职位排序序法、职职位分类类法、因因素比较较法和要要素计点点法。岗岗位评价价方法的的选择关关系到岗岗位评价价的最终终结果。根据不不同方法法的优缺缺点和适适用条件件并结合合中铁信信的实际际，本次次评价选选用了改改进的要要素计点点法，即即因素评评分法。因素评评分法综综合了因因素比较较法和要要素计点点法的优优点，是是北大纵纵横多年年来为客客户服务务过程中中独创的的专有人人力资源源管理实实用工具具之一。评分法法的优点点如下：第一、科学性性。虽然然这种方方法不完完全排除除主观判判断，但但它能将将主观性性减少到到最低程程度。第第二、适适应性。评分法法的要素素选择面面较宽，能能找到适适用于各各种人员员(从工勤勤人员、技术人人员到管管理人员员等)的一整整套要素素。第三三、评分分法的扩扩展性。当增加加新的岗岗位或者者现有岗岗位重组组后，使使用评分分法可以以方便评评定其等等级。（各各种评价价方法的的比较如如表1所示） 表1：各各种评价价方法的的比较量化程度度评价对象象比较方法法非量化评评价、对对职位整整体进行行评价量化的评评价、对对职位要要素进行行评价在职位与与职位之之间进行行比较职位排序序法因素比较较法将职位与与特定的的级别标标准进行行比较职位分类类法要素计点点法Ø 确定评价价因素我们所使使用的岗岗位评价价因素定定义表是是参考国国际通用用的评价价标准，充充分利用用我们公公司的知知识库，整整体上具具备了科科学性、完备性性和系统统性。在在评价因因素的制制定过程程中，我我们更注注重的是是符合中中铁信实实际需要要，项目目组在充充分理解解普华永永道咨询询建议的的基础上上，通过过深入了了解中铁铁信的实实际情况况，明晰晰集团和和各业务务板块的的战略定定位和价价值导向向后，确确定了四四个主要要因素：责任因因素、知知识技能能因素、岗位性性质因素素和工作作环境因因素。对对每个主主因素又又划分若若干子因因素，共共计28个子因因素，对对每个子子因素及及子因素素级别进进行了定定义，这这些设计计使得因因素定义义与分级级表更全全面、更更具针对对性。在在此基础础上确定定了岗位位评价因因素的权权重。本本次岗位位评价的的总权重重为10000分分，四大大因素的的权重比比例为370：3700：200：60，分别别分布在在不同的的子因素素上。（因因素的定定义参见见附表1，评分分表参见见附表 2）Ø 确定专家家组专家组成成员的素素质及总总体构成成情况将将直接影影响到岗岗位评价价工作的的质量，原原因在于于专家组组的成员员是岗位位评价工工作的主主体，所所有岗位位的排序序和分值值都要由由他们来来决定。一个好好的专家家组成员员必须能能够客观观地看问问题，在在打分时时能尽可可能摆脱脱局部利利益。专专家小组组的成员员在很大大程度上上决定岗岗位评价价的结果果，因而而我们要要求中铁铁信在选选择专家家组成员员时，应应首先考考虑专家家是否能能一贯公公正客观观地看问问题。第第二考虑虑专家是是否对整整个中铁铁信的情情况有一一个较为为全面的的了解。第三考考虑专家家在员工工中是否否有一定定的影响响力，这这样才能能使岗位位评价最最后的结结果更具具权威性性。第四四考虑专专家组整整体的构构成是否否涵盖了了各个业业务板块块，虽然然没有必必要每个个部门都都出一个个人，但但是对于于工作性性质和职职能划分分明显不不同的情情况，在在专家组组的人员员构成上上有所反反映。本本次确定定的专家家组成员员共16人，分分别来自自不同的的专业领领域和业业务板块块，分属属于不同同的层级级，拥有有不同的的经验背背景。从从专家组组成员的的构成及及评价结结果上分分析，专专家组的的组建完完全符合合岗位评评价工作作的要求求。（专专家组的的成员名名单参见见附表3）Ø 确定标杆杆岗位因为此次次参与评评价的岗岗位分属属不同的的业务板板块，每每个岗位位的工作作性质和和内容又又不相同同，对岗岗位价值值的衡量量也就大大不一样样。这时时候，如如何使每每个岗位位的工作作在一定定的程度度上具有有可衡量量性，就就需要建建立一个个参照系系，而标标杆就是是这个参参照系。也就是是说标杆杆岗位是是衡量其其它一般般岗位相相对价值值的尺子子，我们们在确定定标杆岗岗位时应应特别慎慎重：既既要考虑虑到面上上的全面面性又考考虑到点点上的代代表性。经过反反复讨论论，我们们决定从从职位的的“层次”和“所属业业务板块块”两个维维度挑选选标杆岗岗位，最最终选定定20个标杆杆岗位。（标杆杆岗位清清单参见见附表4）3.2 培训阶阶段Ø 组织结构构设计和和岗位设设置培训训为了使各各位专家家了解以以岗位评评价为核核心的工工作流程程，我们们专门就就普华永永道公司司设计的的中铁信信战略方方向和组组织结构构结合我我们的理理解和建建议向各各位专家家做了解解释。为为了使各各位专家家更好的的理解中中铁信未未来的战战略目标标、业务务重点、组织架架构以及及薪酬变变革的主主导思想想，我们们专门请请中铁信信李主任任给各位位专家做做了清楚楚而透彻彻的讲解解。Ø 岗位评价价培训培训内容容主要是是介绍为为什么要要进行岗岗位评价价、岗位位评价的的方法、为什么么要选择择评分法法、岗位位评价的的流程、岗位评评价常出出现的问问题及解解决方法法、岗位位评价的的结果与与薪资结结构的关关系等。培训时时，我们们反复强强调岗位位评价针针对的是是岗位而而不是人人，从岗岗位评价价结果到到最后的的薪酬体体系还有有很长的的路要走走。强调调这一理理念的目目的是为为了破除除两种在在专家头头脑中形形成的思思维定势势：一是是在给某某一岗位位打分时时，首先先可能依依据对某某岗位上上某个人人的印象象而不是是岗位本本身的客客观情况况来打分分；二是是专家可可能会误误以为岗岗位评价价的分数数直接与与岗位的的收入相相对应，所所以在打打分时可可能会倾倾向于某某些岗位位。这两两种思维维定势在在很大程程度上都都会影响响岗位评评价的客客观性。除此之之外，我我们还重重点向专专家解释释了评价价表的因因素定义义和权重重，使各各位专家家清楚各各评价因因素的含含义和评评分分级级的标准准。Ø 标杆岗位位试打分分专家组的的成员虽虽然对大大部分岗岗位比较较了解，但但所有的的专家都都没有评评价经验验。因此此，在培培训后，专专家组对对标杆岗岗位进行行了试打打分。通通过对标标杆岗位位的试打打分，专专家组成成员基本本上熟悉悉了岗位位评价的的流程。通过试试打分还还可以发发现问题题并及时时进行解解释，消消除专家家组成员员对评价价表中各各项指标标理解的的差异。我们还还对个别别离差超超过25%的因素素进行了了重新打打分。通通过重新新打分，统统一了专专家组成成员对各各因素打打分的评评判标准准。专家家组通过过对20个标杆杆岗位得得分结果果进行综综合分析析，投票票选出对对5个大家家认为评评分结果果不合理理岗位重重新进行行了评价价。最后后，大家家认为标标杆岗位位的得分分能够符符合中铁铁信的价价值取向向，这为为以后的的正式打打分做好好了充分分的准备备。3.3 评价阶阶段在取得标标杆岗位位分值表表后，专专家们以以标杆岗岗位的得得分为标标准对其其他岗位位进行了了正式评评价。专专家组用用了两天天时间完完成了对对其余1101个岗位位的正式式打分。在正式式评价的的过程中中，操作作组6名成员员（2名分析析人员，4名录入入人员）并并行进行行数据录录入和分分析工作作。经统统计分析析，对于于每个岗岗位的每每个因素素，专家家们所打打分值离离散程度度较小，几几乎全部部在合理理范围之之内，只只有两个个岗位累累计三个个因素因因超过了了离差标标准而重重新进行行了评价价。3.4 总结阶阶段这一阶段段主要对对打分的的结果进进行排序序和整理理，以便便进行综综合分析析。至此此，整个个岗位评评价工作作结束。培训阶段确定评价因素和标杆岗位组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成职务说明书组织结构和岗位设置培训岗位评价基本知识培训对操作人员进行培训根据因素定义，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理制定标杆岗位评价统计表在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况对各岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理或重新评价完成一个板块后对各岗位评价结果进行排序进行下一个岗位的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序综合统计分析完成所有的岗位评价工作总结阶段图1 岗位评评价流程程图4岗位评评价结果果分析根据中铁铁信的总总体战略略和业务务重点，我我们对评评价结果果进行了了深入分分析，认认为评价价结果是是良好的的：既评评价出了了岗位间间的相对对价值，又又体现了了各业务务板块的的实际特特点。岗岗位评价价的结果果为下一一步的薪薪酬设计计和绩效效考核设设计提供供了基本本的依据据。4.1 标杆岗岗位试打打分结果果分析标杆岗位位试打分分的目的的一方面面是让专专家们熟熟悉打分分的流程程，统一一各因素素评分的的标准和和尺度；另一方方面是确确定标杆杆岗位在在所有岗岗位中的的位置。因此，标标杆岗位位的得分分情况是是岗位评评价工作作的关键键。在对对标杆岗岗位试打打分统计计结果进进行分析析后，发发现专家家们对重重要因素素的理解解基本一一致，但但对个别别岗位的的某一子子因素的的判断有有一定的的差异，经经对这些些因素进进行重新新打分取取得了一一致的标标准。这这些因素素包括体体力要求求、法律律上的责责任、数数学知识识、风险险控制责责任和经经营损失失责任。（标杆杆岗位的的总得分分结果参参见附表表5，标杆杆岗位的的各因素素得分结结果参见见附表6）根据据我们以以往对其其他公司司的岗位位评价经经验，标标杆岗位位的评价价结果十十分良好好，完全全可以作作为评价价其它岗岗位的参参照系。4.2 中铁信信总体岗岗位评价价结果分分析在岗位评评价结果果中，得得分最高高的岗位位是集团团总裁，分分值为8840。得分分最低的的岗位是是前台，分分值为200。最高高分是最最低分的的4.2倍。同同时，经经计算得得出：集集团副总总裁的得得分在总总裁得分分的0.82至0.91之间；弘信弘弘远总经经理、第第三方总总经理和和电子所所所长的的得分在在集团总总裁得分分的0.882至0.994之间。从中铁信信所有岗岗位得分分的整体体趋势图图（图2）来看看，岗位位样本的的总体沿沿比较平平滑的递递增趋势势分布，在在工勤岗岗位内和和高层岗岗位内斜斜线的斜斜率较为为陡峭。从相对对价值来来看，这这样的分分布符合合市场化化运作公公司的一一般规律律：工勤勤岗位属属于低价价值岗位位，高层层管理岗岗位属于于高价值值岗位。（中铁铁信参加加本次评评价的所所有岗位位得分排排序参见见附表11）02004006008001000集团出纳 281弘信弘远副总经理632图2 中铁信信参加评评价岗位位的总体体得分趋趋势图从各业务务板块岗岗位的得得分趋势势和分布布(图3和图4)分析，电电子所的的大部分分岗位价价值略高高于其他他业务板板块的同同类岗位位，为下下一步调调动核心心业务人人员的积积极性具具有重要要的促进进作用。第三方方公司岗岗位分值值趋势线线斜率较较为陡峭峭，在市市场化公公司中适适当拉开开岗位间间的差距距有利于于有能力力的员工工向高价价值的岗岗位流动动，增强强公司的的运作能能力和竞竞争能力力。从各各业务板板块的岗岗位分数数分布分分析可以以看出各各业务板板块的得得分宽带带基本处处于同一一水平，分分布结构构基本类类似，为为我们设设计基本本工资提提供了基基本的依依据。从从总的岗岗位价值值增长趋趋势看，增增长比较较平缓，这这与各位位专家评评分时的的平均倾倾向有关关，但岗岗位之间间有一定定的区分分度，薪薪酬设计计时可以以通过增增加带宽宽来增加加岗位价价值之间间区分度度。图3 各板块块岗位得得分的趋趋势比较较中铁信息集团 第三方服务公司弘信弘远公司电子所岗位评价得分图4-1 各板块块岗位得得分的分分布将各板块块的高层层、中层层、基层层得分进进行比较较可以看看到：集团高层层处于高高分值区区，略高高于各业业务板块块。第三三方高层层处于相相对较低低的分值值区。他他们的收收入靠未未来业务务的业绩绩体现。集团中层层在高分分区集中中度较高高。与其其他业务务板块中中层有一一个小的的区分。第三方方、弘远远弘信中中层基本本上处于于同一分分值区。从各业务务板块基基层人员员得分的的集中度度看，大大部分人人员处于于同一分分值区，为为我们搭搭建统一一的基础础薪酬和和基本福福利平台台提供了了基本依依据。岗位评价得分电子所弘信弘远第三方集团本部图4-2 各板块块岗位得得分的分分布图4-2 各板块块岗位得得分的分分布集团本部电子所弘信弘远第三方集团本部电子所弘信弘远第三方岗位评价得分图4-3 各板块块岗位得得分的分分布电子所弘信弘远第三方集团本部电子所集团本部第三方弘信弘远图4-4 各板块块岗位得得分的分分布4.3 集团总总部岗位位评价结结果分析析总裁办公室主任510财务总监696总裁840通过集团团总部岗岗位得分分趋势图图（图5）分析析，一般般管理人人员、中中层管理理人员和和高层管管理人员员的层次次十分清清晰，在在每个层层次中的的价值递递增比较较平缓。在机关关性质的的集团总总部是比比较合理理的。为为我们以以职定薪薪提供了了基本依依据。通通过对集集团总部部各部门门的得分分分布（图6）分析，各部门的宽带跨度比较一致，只有总裁办公室整体得分较低，作为综合服务部门是比较正常的。（集团总部岗位得分排序参见附表7）图5 集团总总部岗位位得分趋趋势图高层财务部人力资源部 审计部总裁办公室知识管理部协作发展部战略发展部岗位评价得分图6 集团总总部各部部门岗位位得分分分布4.4 弘信弘弘远岗位位评价结结果分析析总经理794从弘信弘弘远岗位位得分趋趋势图（图7）来看，技术岗位和管理岗位没有明显的区分，基本上处于统一价值，为打破传统上的按管理层级和职位计酬的观念提供了依据，也为拓展技术人员的晋升通道提供了基本依据。从部门得分分布情况（图8）分析，规划设计部和研发部处于高价值区，突出了核心业务岗位的地位。（弘信弘远的岗位得分排序参见附表8）图7 弘信弘弘远公司司岗位得得分趋势势图高层财务部规划设计部技术管理部人力资源部市场发展部研发部质量控制部资源管理部岗位评价得分图8 弘信弘弘远公司司各部门门岗位得得分分布布4.5 第三方方公司岗岗位评价价结果分分析从第三方方服务公公司岗位位得分趋趋势图（图9）分析，可以看出管理岗位和技术岗位也没有区分度。从部门得分分布情况（图10）看，市场部和DELL服务部处于高价值区，既突出了目前核心业务的岗位也突出了未来业务拓展重的重点岗位。（第三方服务公司岗位得分排序参见附表9）总经理765图9 第三方方服务公公司岗位位得分趋趋势图DELL服务支持部质量管理部信息技术部市场部人事行政部客服N部财务部高层岗位评价得分图10 第三方方服务公公司各部部门岗位位得分分分布4.6 电子所所岗位评评价结果果分析从电子所所岗位得得分趋势势图（图图11）分析析，可以以看出相相邻岗位位之间价价值增长长比较平平缓，说说明所有有岗位的的重要程程度趋同同，从部部门得分分分布（图12）也可以看出，各部门得分分布基本处于同一价值区，调度运行中心的基层得分最低，比较符合当前的业务特点。（电子所岗位得分排序参见附表10）电子所所长690图11 电子所所岗位得得分趋势势图电子所所长网络管理中心调度运行中心技术支持中心装备管理部岗位评价得分图12 电子所所各部门门岗位得得分分布布5岗位评评价的收收获和意意义Ø 量化了岗岗位间的的相对价价值岗位评价价系统地地衡量中中铁信岗岗位间的的相对价价值，并并以分值值的形势势表示出出来，使使每个岗岗位可以以清晰的的以量化化的形式式与其它它岗位相相比较，为为薪酬设设计提供供了客观观公正的的数据。Ø 奠定了建建立公平平合理薪薪资结构构的基础础岗位评价价的目标标是建立立一种公公正、平平等的工工资结构构，从而而将员工工在工作作中体现现的能力力、绩效效与辛苦苦程度可可以在收收入上给给以相应应的回报报。以岗岗位评价价衡量出出各岗位位的相对对价值为为基础，结结合不同同的业务务板块和和岗位的的不同性性质，设设计出不不同的薪薪资结构构，在体体现岗位位的差别别的基础础上，体体现出能能力和绩绩效的差差别。Ø 细化了组组织结构构岗位评价价以岗位位职责为为基础进进行评价价，因此此，在评评价前的的岗位梳梳理的过过程中将将普华永永道组织织结构设设计中的的岗位更更加细化化，更具具针对性性和适用用性。Ø 促进了战战略思想想的统一一 组织结构构设计和和岗位设设置体现现了中铁铁信的战战略思想想，在岗岗位培训训的过程程中，使使来自各各业务板板块的专专家更加加明晰了了中铁信信的发展展战略，促促进了战战略思想想的统一一。6岗位评评价的成成功因素素通过对本本次岗位位评价结结果分析析、得出出的岗位位相对价价值是十十分理想想的，成成功的原原因来自自多个方方面，简简单可概概括为以以下几个个方面：Ø 领导重视视，准备备工作充充分从岗位说说明书调调查表的的填写到到岗位说说明定稿稿历时半半个月。中铁信信的主要要领导给给与较高高的重视视并参加加了这项项工作，在在修改过过程中与与岗位上上的直接接领导进进行多次次沟通和和商讨，因因而岗位位说明书书基本反反映了岗岗位的基基本情况况，这为为岗位评评价打下下了良好好的基础础。Ø 评价体系系科学合合理且有有较强针针对性从评价因因素的确确定到专专家组的的组建和和标杆岗岗位的选选定都做做得比较较精细。Ø 专家组成成员的积积极配合合专家组工工作认真真，对不不清楚的的事情及及时进行行讨论并并取得共共识。Ø 主管领导导的组织织得力本次岗位位评价工工作得到到了罗晴晴副主任任、张杰杰和贾军军昌等领领导同志志的通力力配合和和精心组组织。7岗位评评价的后后续工作作岗位评价价的评分分法具有有良好的的可扩展展性。随随着中铁铁信的发发展，当当新的岗岗位出现现时，需需要对这这些新增增加的岗岗位进行行评价，评评价的方方法依然然是组建建专家组组，采用用上述工工作流程程进行。当外部部环境发发生了很很大变化化的时候候，应该该根据实实际情况况，看看看是否有有必要对对有些岗岗位甚至至所有的的岗位进进行重新新评价。鉴于此此，虽然然这套评评价体系系是固定定的，但但是我们们建议中中铁信根根据实际际的情况况来不断断调整。 北大纵纵横中铁铁项目组组18:558附表附表1 中铁信信息岗位位评价因因素定义义与分级级表1责任因因素（370）序号11风风险控制制责任分数12345因素定义义：指在在不确定定的条件件下，为为保证投投资、开开发及其其他项目目顺利进进行，并并维持我我方合法法权益所所担负的的责任，该该岗位责责任的大大小以失失败后损损失影响响的大小小作为判判断标准准。无任何风风险。仅有一些些小的风风险。一一旦发生生问题，不不会给公公司造成成多大影影响。有一定的的风险。一旦发发生问题题，给公公司所造造成的影影响能明明显感觉觉到。有较大的的风险。一旦发发生问题题，会给给公司带带来较严严重的损损害。有极大风风险。一一旦发生生问题，对对公司造造成的影影响不仅仅不可挽挽回，而而且会致致使公司司经济危危机甚至至倒闭。0一五30456012经经营损失失责任123456因素定义义：指在在正常工工作状态态下，因因工作疏疏忽而可可能造成成的成本本、费用用、利息息等额外损损失方面面所承担担的责任任，其责责任的大大小由可可能造成成损失的的多少作作为判断断基准，并以月平均值为计量单位。不可能造造成成本本费用等等方面的的损失。损失金额额在500元以下下。损失金额额在500元以上上，50000元以下下。损失金额额在50000元以上上，10000元以下下。损失金额额在10000元以上上，500000元以下下。损失金额额在500000元以上上。0102030456013指指导监督督责任1234因素定义义：指在在正常权权力范围围内所拥拥有的正正式指导导监督权权。其责责任的大大小根据据所监督督指导人人员的层层次进行行判断。不监督指指导任何何人，只只对自己己负责。监督指导导一般人人员。监督指导导的岗位位中有中中层管理理人员。监督指导导的岗位位中有高高层管理理人员。0一五304014内内部协调调责任123因素定义义：指在在正常工工作中，需需要与之之合作共共同顺利利开展业业务的协协调活动动。其责责任的大大小以所所协调对对象的所所在层次次、人员员数量及及频繁程程度和失失调后果果大小作作为判断断基准。不需要与与任何人人进行协协调，若若有，也也是偶尔尔与本部部门一般般员工协协调。仅与本部部门员工工进行工工作协调调，偶尔尔与其他他部门进进行一些些个人协协调，协协调不力力一般不不影响自自己和他他人的正正常工作作。与本部门门和其他他部门员员工有密密切的工工作联系系，协调调不力会会影响双双方的工工作。07一五45几乎与公公司所有有一般员员工有密密切工作作联系，或或与其他他部分部部门主管管有工作作协调的的必要。协调不不力对公公司有一一定的影影响。与各部门门的负责责人有密密切的工工作联系系，在工工作中需需要保持持随时联联系和沟沟通，协协调不力力对整个个公司有有重大影影响。223015外外部协调调责任1234因素定义义：指在在正常工工作中需需维持密密切工作作关系，以以便顺利利开展工工作方面面所负有有的责任任，其责责任大小小由工作作重要性性作为判判断标准准。不需要与与外界保保持密切切联系，如如有，也也仅限于于一般人人员，且且属偶然然性。工作需要要与外界界几个固固定部门门的一般般人员发发生较频频繁的业业务联系系，所开开展的业业务属于于常规性性。需要与外外部单位位（厂商商、政府府或其他他机构等等）保持持密切联联系，联联系原因因只限于于具体业业务范围围内。需要与上上级或其其他主管管部门的的负责人人保持密密切联系系，频繁繁沟通，联联系的原原因往往往涉及重重大问题题或影响响决策。510一五2516工工作结果果责任123456因素定义义：指在在个人可可控的范范围内对对工作结结果承担担多大的的直接责责任。以以工作结结果对公公司影响响的大小小作为判判断责任任大小的的基准。只对自己己的工作作结果负负责。需要对自自己和所所监督指指导者的的工作结结果负责责。对业务公公司所在在部门的的工作结结果负责责。对集团所所在部门门或业务务公司的的部分部部门的工工作结果果负责对业务公公司或集集团的部部分部门门的工作作结果负负责。对集团的的工作结结果负责责。9一八2736455517组组织人事事责任1234567因素定义义：指在在正常工工作中，对对人员的的选拔、任用、考核、工作分分配、激激励等具具有的权权力，并并承担相相应的责责任。其其责任的的大小视视所负责责人员的的层次而定定。不负有组组织人事事的责任任。仅对本部部门一般般员工有有分配任任务、考考核和激激励的责责任。对部门一一般员工工具有选选拔、调调配的责责任。对业务公公司部门门经理具具有分配配任务、考核和和激励的的责任对业务公公司部门门经理具具有任免免权。对集团部部门经理理、业务务公司总总监及以以上人员员具有分分配任务务、考核核和激励励的责任任对集团部部门经理理、业务务公司总总监及以以上人员员具有任任免权。0714212835425018法法律上的的责任1234因素定义义：指在在正常工工作中需需要拟定定和签署署具有法法律效力力的合同同，并对对合同的的结果负负有相应应的责任任。其责责任的大大小视签签约、拟拟定合同同的重要要性及后后果的严严重性作作为判断断基准。不参与有有关法律律合同的的制定和和签约。工作需要要偶尔拟拟定具有有法律效效力的合合同条文文，其条条文最终终受上级级审核方方可签约约，个人人承担责责任。工作经常常需要审审核各种种业务或或其他具具有法律律效力的的合同，并并对合同同的结果果负有部部分责任任。工作经常常需要以以法人资资格签署署各种有有关合同同，并对对其结果果负有全全部责任任。010一五2019决决策的层层次123456因素定义义：指在在正常的的工作中中需要参参与决策策，其责责任的大大小根据据所参与与决策的的层次高高低作为为判断基基准。工作中常常做一些些小的决决定，一一般不影影响他人人。工作中需需要做一一些大的的决定，影影响与自自己有工工作关系系部分的的一般员员工。工作中需需要做一一些对所所属人员员有影响响的决策策。工作中需需要做一一些大的的决策，但但必须与与其他部部门经理理共同协协商方可可。工作中需需要参加加业务公公司最高高层次决决策。工作中需需要参加加集团最最高层次次决策。510一五2025302知识技技能因素素（370）序号21最最低学历历要求分数12345因素定义义：指顺顺利履行行工作职职责所要要求的最最低学历历要求，其其判断基基准按正正规教育育水平判判断。高中、职职业高中中或中专专毕业。大学专科科。大学本科科。硕士或双双学士。博士。612一八243022知知识多样样性1234因素定义义：指在在顺利履履行工作作职能时时需要使使用多种种学科、专业领领域的知知识。判判断基准准在于广广博不在在精深。基本不需需要使用用其它学学科的知知识偶尔需要要使用其其他学科科的知识识。较频繁地地综合使使用其它它学科的的知识。频繁地综综合使用用其它学学科的知知识。714223023熟熟练期12345因素定义义：指达达到最低低任职资资格条件件但没有有该岗位位工作经经验的一一般劳动动力需多多长时间间才能基基本胜任任本职工工作。3个月之之内。3-6个个月。6-122个月。1-2年年。2年以上上。4812162024工工作复杂杂性1234因素定义义：指在在工作中中履行职职责的复复杂程度度。其判判断基准准根据所所需的判判断、分分析、计计划等水水平而定定。只需简单单的提示示即可完完成工作作，不需需计划和和独立判判断，偶偶尔亦需需考虑自自己对别别人的妨妨碍。需进行专专门训练练才可胜胜任工作作，但大大部分时时候只需需一种专专业技术术，偶尔尔需要进进行独立立判断或或计划，要要求考虑虑如何工工作才不不妨碍他他人工作作。工作时需需要运用用多种专专业技能能，经常常做独立立判断和和计划，要要有相当当高的解解决问题题的能力力。工作要求求高度的的判断力力和计划划性。要要求积极极地适应应不断变变化的环环境和问问题。1020304025工工作经验验12345因素定义义：指工工作在达达到基本本要求后后，还必必须运用用某种必必须随经经验不断断积累才才能掌握握的技巧巧。判断断基准是是：掌握握这种必必需的技技巧所花花费的实实际工作作时间。6个月以以内。6-122个月。1-2年年。2-5年年。5年以上上。81624324026管管理知识识技能1234因素定义义：指为为了顺利利完成工工作目标标，组织织协调相相关人员员进行工工作所需需要的素素质和能能力。判判断基准准是：工工作中进进行组织织协调的的程度和组组织协调调工作的的影响。工作简单单，基本本不需要要管理知知识。工作需要要基本的的管理知知识。需要较丰丰富的管管理知识识和较强强的管理理能力来来协调各各方面关关系。需要非常常强的管管理能力力和决断断能力，该该工作影影响到公公司正常常生产与与经营。5一五254027专专业技术术知识技技能1234因素定义义：指为为顺利履履行工作作职责具具备的专专业技术术知识素素质和能能力的效效能要求求。基本不需需要专业业技术知知识。只需要常常识性的的专业技技术知识识，该知知识很容容易被大大家掌握握。工作所需需要的专专业技术术知识要要求较高高，该知知识很难难被掌握握。该岗位所所需要的的专业技技术知识识要求非