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把附加利润留给给自己(发表日期：22004年004月27日日)“把附加利润留留给自己”，杉杉的异异类模式不仅仅开创了行业业外包先河，而而且赋予生产产和销售外包包新意义。 Celine Wei 著著当郑永刚意气风风发地坐在办办公室里大谈谈杉杉集团的的“多品牌、国国际化”战略之时，很很难把这位董董事长的思路路拉回到那场场历时近四年年，引发了中中国服装产业业最大争议的的变革上去。但但毋庸置疑的的是，正是这这场始于19999年的变变革，才使得得杉杉集团得得以从“产供销”纵向一体化化的经营模式式中摆脱出来来，重新定位位核心优势，确确立了此刻的的品牌经营战战略。 将杉杉自己己的服装加工工厂管理权交交给别人，成成立产业公司司独立核算；将斥巨资建建立的分公司司网络完全打打破，代以外外部的特许加加盟销售体系系；剥离了生生产和销售环环节的集团总总部，将管理理精力集中在在品牌营销上上虽然业界对对杉杉在品牌牌运作方面成成功与否还未未有定论，但但一度被视为为异类的“杉杉模式”，在今天的的服装业已得得到了广泛的的承认，越来来越多的服装装品牌正在跟跟随。 “服装企业要要成功，必须须这么干。”一贯以业界界创新先锋自自诩的郑永刚刚显得非常自自信。目前，通通过自创及国国际合作的品品牌运作方式式，杉杉集团团旗下共拥有有21个定位位在不同细分分市场的服装装品牌，总销销售规模超过过30亿。担担任了中国服服装协会副会会长一职的郑郑喜欢说自己己“是这个行业业的带头人，而而不仅仅是杉杉杉企业的带带头人”。他认为这这一点，在他他倡导的这场场“品牌营销和和服装加工、销销售网络相分分离”的外包变革革中，也得到到了验证。 变革：防患未然然杉杉集团在19999年，决决定对销售和和生产环节动动一场大手术术时，其实正正是企业发展展最辉煌的时时期。当时，杉杉杉的主打产产品西服在国国内的市场份份额连续七年年保持了第一一的位置，一一度曾高达337%。这当当然会使一些些内部员工对对突然到来的的改革表示不不解，也引来来了业界的一一片质疑声。行行武出身的郑郑永刚在此时时顶住了压力力，因为他在在杉杉销售规规模逐年增长长的形势背后后察觉到的是是，一手包办办产、供、销销的经营模式式给企业埋下下了隐患。这这次变革的成成功，也让郑郑后来经常对对服装界的企企业家们强调调“胆略”二字。 销售环节 最让让郑永刚担忧忧的问题是，各各地的销售分分公司积压了了大量不合理理的库存，极极易造成销售售假象。郑认认为“直营模式就就等于我用自自己的钱订自自己的货，分分公司没有压压力。销得掉掉，就拿我的的奖金，销不不掉就积压库库存，还可以以退回总公司司，对他也没没什么影响。”据说当时有一家分公司，一年6,000万的销售额，却有5,700万的库存商品难以处理。这样，所谓的销售规模，只是从总部到分公司的库存转移，并非有效销售，资金周转也会因此受到很大影响。 据杉杉的企企划部部长张张亚辉回忆，当当时杉杉集团团在全国有445家直营分分公司，下属属2,0000多家专卖店店、专卖厅。“一个点就相当于一个小仓库，这2,000多个点，就是2,000多个小仓库。这是很可怕的事情。”同时，他也分析说，当时的直营模式造成了直属于杉杉公司的销售人员过多，将近一万人的庞大系统，运营成本、管理费用都非常可观。分公司经理的权利过大，在当地还出现了一些贪污、浪费等腐败现象。“因此很多本来能够得到的利益，也被这个庞大的系统消化掉了。” 郑永刚把自自有的直营分分公司体系看看作是短缺经经济的产物，因因为那时，同同一款式的服服装在全国各各地大量铺货货是行得通的的。但现在讲讲求的是“市场细分化化和消费个性性化”，所以必须须要重建一个个能够贴近市市场、灵活变变通的外部特特许加盟销售售体系，才能能改变那些“足以拖跨杉杉杉”的暗疾。 生产环节 另一一个问题是，杉杉杉自己的工工厂并不能完完全根据市场场需要来调整整生产。郑永永刚发现，有有些个性化订订单量很小，工工厂方面考虑虑到成本问题题就不愿意接接受，而同时时又存在产能能过剩的现象象。当时杉杉杉在宁波的生生产基地，拥拥有全资建设设的五家服装装加工厂，不不仅运营成本本高企，加工工工艺、管理理水平的提升升也遭遇瓶颈颈。 此时，在对对国际名牌服服装的运作模模式研究中，郑郑察觉工厂与与品牌相分离离是大势所趋趋。他认为此此时的杉杉已已经从服装企企业的“初级阶段”发展到了“高级阶段”，不应当继继续纠缠在价价值链的最低低环节自营生生产加工，而而要转向品牌牌经营路线，这这才真正能够够带来更多的的附加利润。“就像很多国际品牌进入中国，根本不需要自己去建厂，现在广东、江浙一带很多工厂，服装加工的水平都能达到国际标准。” 于是，杉杉杉集团在生产产环节抽身而而退，通过合合资或转让的的方式将五个个生产厂全部部改制为独立立核算的企业业法人，以产产业公司的形形式存在，不不再直接介入入其日常管理理。这样，杉杉杉的产品既既可以让这些些工厂来加工工，也可以外外包给其他合合乎标准的工工厂；而这些些厂既可以承承接杉杉的订订单，也可以以接其他外加加工业务。实实现了郑永刚刚所说的“品牌和工厂厂之间，应该该是合约的关关系。” 生产：内外兼修修 与典型的生产外外包案例美特特斯邦威不同同，杉杉集团团并没有像媒媒体报道的那那样，完全放放弃对原有工工厂的控制权权。准确地说说，杉杉的生生产是“内外兼修”。 内部授权 用郑郑永刚的话来来说：“这些工厂还还是我的。”事实情况是是，宁波的五五家工厂被改改制独立后，在在名义上仍是是集团下属控控股的产业公公司宁波杉杉杉服装有限公公司的分厂。杉杉杉品牌授权权给该公司使使用，这家产产业公司虽然然是自主经营营、独立核算算，但集团依依然保留了大大股东的身份份。国泰君安安纺织行业的的资深研究员员李质仙认为为，让控股的的产业公司来来做生产，这这显然并非纯纯粹的外包方方式：“一方面集团团向下收取品品牌使用费，另另一方面也从从生产企业的的赢利中获得得分红。这几几家工厂在国国内比较领先先，效益也不不错，集团不不会放弃股权权控制。” 而郑永刚指指出，工厂的的股份属于谁谁并不重要，关关键是经营理理念上生产要要和品牌分开开管理。“生产从来都都不是服装企企业的核心环环节，工厂的的价值就在于于能够为我们们提供高品质质的产品。我我的品牌、我我的设计交给给什么工厂来来做，是看他他能不能满足足我的要求，而而不是看他是是谁的股份。从从这个角度来来看，外包的的概念要重新新理解。因为为没有哪个服服装品牌的产产品是只在一一家工厂里生生产的。” 杉杉原有的的工厂，先后后与日本大东东纺织株式会会社、意大利利法拉奥公司司达成合作协协议，合资改改制后由日本本和意大利的的专家直接管管理生产线。这这使得工厂的的服装制造水水准迅速实现现与国际接轨轨，产品的工工艺品质由原原来的2.55级提升到55级以上（国国际最高为66级），成为为国内服装先先进制造水准准的代表，开开始同时承接接杉杉品牌和和其他外贸出出口的生产任任务。“从品质上说说，这些工厂厂的产品能够够和国际一线线品牌达到共共同的标准。”郑永刚解释说，顶尖的服装加工工艺更进一步提升了杉杉产品的档次，也与杉杉在国内市场的高端品牌定位更加吻合。 据宁波杉杉杉服装有限公公司的常务副副总经理曹亚亚研介绍，杉杉杉品牌旗下下目前拥有包包括西服、衬衬衫、休闲夹夹克、皮鞋皮皮具、家纺等等在内的十多多种系列产品品。由于产品品线非常丰富富，“不可能都自自己生产，所所以有些产品品就采取外包包的方式。”其中，西服服、衬衫、休休闲服等杉杉杉主流产品基基本上是放在在产业公司下下属的分厂来来生产的，非非主流产品中中有三分之一一的比例进行行了外包。 除了杉杉这这一核心品牌牌之外，集团团陆续发展的的另外二十个个品牌也不同同程度地采用用了这种“内外兼修”的方式。在在女装及休闲闲装等并非杉杉杉制造强项项的品牌中，如如法涵诗、意意丹奴等基本本上实现了生生产外包。 外部淘汰 除了了原有的五家家工厂，杉杉杉近些年来并并没有继续投投资建造新的的生产厂。虽虽然统计资料料表明，外包包协议能够使使企业成本降降低9%左右右，但与一些些当初白手起起家，缺乏资资金建厂而选选择了外包的的企业（如美美特斯邦威）不不同，郑永刚刚不再造工厂厂的原因与资资金没有太大大关系：“工厂的投资资其实不占很很大比例，就就是设备、场场地、人员。一一个工厂只需需要一两千万万的投资，而而一个品牌每每年的广告可可能就有一个个亿。” 据不完全统统计，目前中中国专业的服服装生产厂家家已超过万家家，年生产能能力超过七十十亿件。在买买方市场的现现状下，多数数厂家特别是是休闲服装厂厂，面临产能能过剩的问题题，这为选择择生产外包的的企业带来机机会。而在产产品线不断丰丰富、品牌格格局日益扩张张的杉杉，五五家工厂的产产能早已不能能承担。郑永永刚认为，在在广东江浙一一带的生产厂厂，服装加工工工艺水平已已经得到了国国际公认。而而相对来说，“休闲服装的国际标准远远不像西服衬衫的要求那么高。”因此，在依靠外部资源能够获得快速发展的情况下，杉杉没有必要再去分散精力建厂，只需把注意力集中在从事品牌经营的核心业务上。 在选择合合作的生产厂厂商时，杉杉杉有一套成熟熟的做法。曹曹亚研没有透透露外包厂家家的具体数量量，但是表示示多数都已经经建立了长期期的合作关系系。“选择外包厂厂，要考虑他他的生产品质质、生产能力力是否符合需需要，是不是是能够和品牌牌的定位相吻吻合。”她介绍说，质质检部首先要要对候选厂家家的技术、产产能、管理和和品质等进行行全面考察。开开始合作前，先先提供几种款款式，尝试性性地做几次小小批量合作，为为了避免对品品牌形象损害害的风险，“这批产品上上市也不会使使用我们的商商标。”通过质检和和上市的反馈馈之后，双方方才会确定长长期合作。 此外，质检检管理通过跟跟单的方式不不断进行，每每批产品都要要保证质量在在杉杉的控制制之内。在服服装行业中，产产品生产一般般是依据既定定的国际标准准或国家标准准，如果品牌牌有其他额外外的要求，就就在合约中具具体注明。因因此除了质检检部的管理人人员，杉杉也也会聘请服装装协会的质检检专家在外包包工厂中跟单单监管。“比如一个单单子要做三个个月，这段时时间专家就在在厂里负责。”郑永刚介绍，对外包厂家的产品质量投诉情况会进行逐月统计，每年底投诉率超过一定标准的厂家则会被淘汰出局。 销售：特许经营营 今年4月15日日，杉杉品牌牌2004/2005秋秋冬季订货会会刚刚在浙江江结束。来参参加订货会的的是杉杉在全全国各地的特特许加盟商。“现有签约的加盟商本来是一百多家，”曹亚研说，“但这次订货会上一共来了三百多家公司，多出来的这两百家都是有意愿加盟的。”杉杉品牌的吸引力由此可见一斑。与生产环节的“内外兼修”不同，杉杉的销售通过特许加盟的方式已经完全实现了外部管理。 在改革旧营营销体制的动动员大会上，郑郑永刚曾经这这样说“杉杉在过去去十年里创造造了一批百万万富翁，如今今的特许加盟盟计划，目的的就是在今后后的五到十年年里再创造一一批千万富翁翁”。这番“诱之以利”的动员，让让原本担心个个人利益受损损的分公司经经理、代理商商们印象深刻刻且信心倍增增。企划部长长张亚辉介绍绍说，有些分分公司实现就就地转制，有有些则是分公公司下面最有有实力的代理理商脱颖而出出，“用自己的钱钱”加盟运作。整整个直销体系系全部打破，改改为以品牌为为纽带、开放放式的特许经经营。从19999年到22002年，这这项规模浩大大的工程顺利利完成。现在在杉杉品牌在在全国的特许许加盟商超过过100家，各各地专卖店近近3,0000家。 在刚刚改制制之后的20000年，杉杉杉品牌的销销量下降了112%，西装装市场份额第第一的位置也也被另一著名名品牌雅戈尔尔所取代。这这种情况引来来了一片批评评声，但郑永永刚表示，销销售外包后，总总公司的管理理费用、服务务费用、经营营成本都在大大幅下降，同同时销量也不不再以庞大的的库存作为代代价。长期关关注杉杉发展展的李质仙也也认为，度过过了这段调整整期之后，灵灵活的外部营营销将更有助助于杉杉的网网点扩张和销销售成长。 加盟管理 与一一些特许经营营企业向加盟盟商收取品牌牌使用费的做做法不同，杉杉杉品牌采用用的是保证金金制度。“品牌是给他他无偿使用的的。保证金是是对遵守合同同的一个约束束，在不违反反合同约定的的前提下，如如果要退出，可可以退还这笔笔钱。”曹亚研介绍绍说，杉杉在在合同中承诺诺以出厂价向向加盟商提供供产品，“把这一部分分的利润全部部让给他。”而所有的加加盟店要按规规定统一形象象、统一服务务标准，并有有非强制性的的营业额指标标约定。最重重要的是，合合同中严禁杉杉杉的加盟店店经营其他品品牌的产品。如如果发现这种种情况，就会会收回品牌使使用权，更换换经销商。 在选择加盟盟商时，曹亚亚研认为经济济实力相对次次要，主要看看其营销经验验和管理能力力。“一般我们比比较青睐在服服装行业至少少有三年经验验的经销商。但但销售管理是是共通的，也也有一些人虽虽然刚刚开始始做服装，如如果他在别的的行业里有足足够的积累，那那么我们也会会接受。” 针对加盟商商，杉杉在全全国按区域划划分成立了六六个管理中心心。“主要的职责责其实不是管管理，而是服服务。”张亚辉解释释说，杉杉把把各家加盟商商视为直接客客户。管理中中心为他们提提供的服务包包括店面形象象的统一设计计和督导，店店厅销售人员员的统一培训训，以及物流流支持等等。 网罗人才 从形形式上看，杉杉杉虽然解散散了原有的四四十五家直属属分公司，但但销售人才并并没有出现大大规模的流失失。张亚辉回回忆说，很多多分公司负责责人都把这次次改革当作是是自己很好的的创业机会。相相关的区域经经理以及其中中的骨干力量量，大部分留留下来转换了了角色，原来来的销售班底底也被沿用下下来。“核心人物基基本上都留下下来了，以前前大家是在替替杉杉打工，现现在变成了他他自己的事业业。” 而杉杉挑选选的新加盟商商，在当地服服装行业都有有很好的地方方关系，以及及成熟的人力力资源。“这些人熟悉悉当地市场，”郑永刚表示，“如果我派人过去，还要花很多代价重新建立网络。”这一点来说，不仅节约了杉杉的扩张成本，公司也借此网罗了大批的营销人才。 贴近市场 解决决库存问题是是这次销售外外包改革的初初衷，特许加加盟的销售模模式等于是把把原来集团的的库存压力转转移给了销售售环节。“他买断了销销售权，如果果卖不掉也与与我无关了。”郑永刚认为只有这种市场化的压力，才能真正迫使经销商用心去调研本地市场。因为库存的根源就在于产品没有符合市场的需求。“他们现在会去了解什么产品好卖”，然后有针对性地下订单，而不是像以前那样盲目铺货。据说，南京分公司在改制第二年，通过二三级城市消化了原来的五千多万元库存后，就一直维持在六百万元左右的水平，效果十分明显。 郑永刚觉得得，这种改革革对设计环节节也是一种促促进。在原先先的体制下，“设计、销售是兄弟关系，大家用的都是我总部的钱”，所以设计得“马马虎虎”也就可以下订单了。而现在，面对越来越谨慎的经销商，设计中心处于服务的地位。“如果没有订单，设计等于是白费。”这种压力之下，产品就在不断的设计修改中贴近了终端市场。 随销售外包包而来的“以销定产”模式，迎合合了消费个性性化的趋势。“不求规模，而是求成功率。”2002年，调整后的特许加盟体系开始发挥作用，销售额和利润都比2001年提高了20%。 潜在风险 销售售外包模式的的好处还有很很多，比如说说它还能杜绝绝令很多服装装品牌头痛的的假冒产品。但但风险也依然然存在，主要要有两点。 一是加盟商商的忠诚度能能否保证。有有业内人士认认为，加盟商商与企业之间间的关系松散散，资源、人人力自有，要要想转而经营营其他品牌是是非常容易的的。但李质仙仙评价说，从从杉杉目前的的市场影响来来看，加盟商商的销售利润润有保证，品品牌仍然比较较有吸引力。为为维持品牌的的纽带作用，集集团近几年在在广告、展览览、展销会等等方面都不断断增加投入，“可以说比他的老对手雅戈尔做的还要好。” 二是应收账账款问题。随随着存货难题题的解决，销销售外包也改改变了原有的的资金流动方方式，延长了了交款周期。李李质仙从上市市的杉杉股份份报表中分析析说，应收账账款不断增加加的压力更应应引起杉杉管管理层足够的的重视。 品牌：前景未明明 从生产和销售售环节中解脱脱出来的同时时，杉杉把集集团总部从宁宁波搬到了上上海。近几年年，江浙两地地服装品牌向向上海转移的的趋势渐趋明明朗，杉杉属属于其中最早早的一批。专专家认为，区区域劣势使宁宁波、温州这这样的服装大大城很难成为为时尚中心，而而在这一点上上，上海有先先天的优势，企企业有机会接接触到最优秀秀的国际品牌牌，捕捉到最最及时的国际际时尚信息。 的确如此。杉杉杉迁都上海海之后，谈得得最多的就是是“多品牌、国国际化”的经营战略略。集团品牌牌发展部部长长陈肖青介绍绍集团下一步步的策略时说说，“要追求同类类产品不同品品牌之间的差差异。”除了发展自自创品牌和几几个合资品牌牌之外，杉杉杉的品牌重点点放在了继续续引进国际品品牌上，希望望结合自身的的行业地位优优势和国际品品牌的知名度度优势，成为为各个细分市市场的领头羊羊。 目前，杉杉杉以各种方式式共推出了221个男装、女女装及童装品品牌，其中包包括3个自创创品牌、9个个国际注册设设计师品牌、88个国际合作作品牌，以及及核心品牌杉杉杉。这个数数字仍然在继继续增加，但但服装业内的的人士认为，除除了杉杉、意意丹奴、梵尚尚等少数几个个之外，多数数品牌知名度度不高；而每每个品牌的份份额，距离领领军各自细分分市场的目标标尚有不小的的差距。从这这一角度来看看，多品牌战战略前途尚未未明朗。 杉杉集团对对此的解释是是：“我们不需要要一个品牌占占很大的份额额，现在不会会像短缺经济济时代那样会会跟风购买，讲讲求的是个性性化。以前一一个牌子很容容易就能达到到二三十亿，现现在要快速增增长就很难了了。”因此，郑永永刚给杉杉集集团制订的22010年长长远目标，是是“成功运作330个品牌，服服装产业规模模做到1000个亿。” 郑现在常穿穿的衬衫品牌牌是来自意大大利的法拉奥奥。这个牌子子是杉杉与法法拉奥通过合合资公司的方方式，引进到到中国来的，和和杉杉品牌在在同一个工厂厂里生产。“如果是杉杉杉的牌子，一一件只能卖2200多元，而而法拉奥就可可以卖到8000到1,0000元，在在上海的高档档百货店每个个月就有五六六十万的营业业额收入。”从郑的这一一思路来看，当当产品日趋同同质化，他显显然对能够带带来高额利润润的国际品牌牌更有兴趣。他他把这类品牌牌也视为己出出，因为“它们同样在在为杉杉赚钱钱”。 不久前，杉杉杉将旗下法法涵诗和梵尚尚两家品牌公公司的1000%股权分别别转让给了个个人，此后将将收取一定比比例的品牌使使用费作为其其利润来源。这这一举措，也也显示出杉杉杉对本土品牌牌经营方面还还显得有些信信心不足。因因此，在“借力打力”地以国际品品牌来谋求利利润的同时，杉杉杉也寄希望望于“和大牌的合合作”，能够帮助助企业在内部部建立起国际际化的品牌管管理理念，形形成集团未来来发展的竞争争优势。 受到消费者者认同的品牌牌，的确能够够为服装企业业带来更多的的超额利润。杉杉杉选择的“品牌经营与与生产销售相相分离”的经营模式式，也的确帮帮助集团在品品牌运作上更更加游刃有余余。但是如何何才能赋予品品牌更多的内内涵，而非简简单地设计并并生产出标记记上某个品牌牌的服装，则则是杉杉集团团需要尽快解解决的问题。 郑永刚最初初的成名，是是他在上个世世纪80年代代末超前的名名牌思路，把把杉杉扶植成成一棵中国服服装界的参天天大树；而十十多年过去，他他将怎样培育育这一片品牌牌森林？答案案还未揭晓。-网上调查分析：“体力活”别人干，“脑力活”自己来 世界经理人网网站就“您的企业最最有可能外包包以下哪一项项流程”进行了网上上调查，4330名用户提提交了反馈，其其中，认为首首选物流和配配送的高达333.72%，其次是制制造：25.58%。而而认为企业最最可能外包信信息技术、人人力资源、财财务会计的人人均只在5%上下，与全全球外包市场场形成强烈反反差：全球企企业大多倾向向外包信息技技术、人力资资源等“脑力”流程。尽管管样本较小，这这一结果还是是基本上能反反映中国企业业的外包需求求，折射中国国的外包现状状。 中国企业倾倾向于外包物物流和制造这这两个附加值值较低、劳动动密集型的流流程（二者加加起来超过半半数），这说说明大家已经经更多地从竞竞争的意义来来考虑外包问问题。虽然生生产是中国企企业的强项，许许多企业也利利用这种优势势来承接来自自国外的生产产外包，从而而挖掘到了“第一桶金”。但从更远远一点的市场场竞争角度来来看，固守生生产环节将难难于在价值链链上实现大的的突破。因此此可以预料，将将有越来越多多雄心勃勃的的中国企业把把生产外包出出去，努力在在技术、品牌牌和渠道等方方面打造核心心竞争力，意意欲在中国这这个正在国际际化的市场上上分得一杯鲜鲜美的羹。 而中国企业业对物流外包包的热衷，除除了竞争的需需要，大概是是受到“把吃力不讨讨好的活儿扔扔给别人”的想法所驱驱动。 对于资本和和技术型的流流程，如人力力资源、信息息技术、财务务会计等的外外包，中国企企业则多裹足足不前。究其其原因，从企企业方来说，一一是担心核心心机密外泄。比比如像薪酬管管理这样的企企业职能已涉涉及到企业内内部机密，所所以不宜外包包。在物流和和制造外包上上这方面的担担忧就比较少少。二是内部部人员因害怕怕来自外包的的竞争而产生生抵触心理。事事实上，外包包通常会伴随随人员的转移移，甚至解聘聘。三是企业业缺乏外包意意识。而从市市场来看，在在人力资源和和信息技术等等领域，中国国的外包服务务市场刚起步步不久，企业业在外包上顾顾虑重重也就就可想而知。 如下信息：员工工评估、福利利期望、组织织架构图、薪薪酬计划以及及一切有助于于迅速做出雇雇用决策和吸吸收新员工的的信息。如果果交易签署完完毕之后，人人力资源才开开始参与的话话，那么“为时已晚”，曼说到。 虽然解决决合资和合并并中的人员挑挑战相当艰难难，但并非做做不到。以下下是三个企业业联姻的成功功案例，完全全不同的文化化在这些企业业里最终达到到了水乳交融融。 坦诚相待，稳步步推进人员转转型Church & Dwiight公司司是世界上最最大的发酵粉粉生产商，但但要成为包装装品市场的领领导者，就必必须增加一些些重要的产品品线。这时，个个人护理和药药品制造商卡特华华勒斯公司（CCarterr-Walllace）在在市场崭露头头角。起初，这这家公司似乎乎并不符合CChurchh & Dwwight的的需求。正如如Churcch & DDwightt主管人力资资源的副总裁裁史蒂夫·丘吉纳（SSteve Cuginne）所言，“在他们的个人护理产品和我们的产品之间可以相互补充，相得益彰。但是其他产品对我们来说并没有市场。” 最终，经经过几个月的的协商，卡特特华勒斯同意意分拆业务。CChurchh & Dwwight和和私募基金集集团Kelsso & CCompanny共同出资资7.39亿亿美元，将其其所有的消费费产品业务收收入囊中，包包括Trojjan避孕套套、Arriid抗排汗用用品、Naiir脱毛膏以以及Firsst Ressponsee怀孕测试包包。对于Chhurch & Dwiight公司司而言，这是是一桩大买卖卖。员工人数数几乎翻了一一番，并且立立马使得公司司的个人护理理部和家居用用品部的规模模实现了平衡衡。新添的产产品线和产能能也使得公司司的许多设备备能够增加产产量，能够获获得更低的运运输价格，并并能在市场上上获得更强的的杠杆作用。 虽然这是是一项伟大的的战略收购，但但两家公司的的文化却截然然不同，丘吉吉纳说。虽然然卡特华勒斯斯公司是一家家上市公司，但但是创立者家家族在公司依依然拥有相当当的影响力。两两家公司对于于福利的态度度也截然不同同：卡特华勒勒斯的基本工工资和奖金都都很高，福利利多种多样，但但长期激励基基本没有。而而Churcch & DDwightt公司的薪酬酬只是行业平平均水平，奖奖金和激励略略高于市场水水平，而福利利缺乏吸引力力。 在进行交交易的一年中中，另一个引引人注目的问问题是，被收收购方的员工工对未来感到到很沮丧甚至至愤世嫉俗。“交易拖的时间太长了，员工士气极其低落。”丘吉纳说，“我们迎来了一项真正的挑战。无论对于他们还是我们，都是一项艰巨的挑战。” 有些变革革是相当痛苦苦的，对于位位于新泽西州州克林伯利（CCranbuury）的卡卡特华勒斯公公司的工厂更更是如此，这这家工厂与CChurchh & Dwwight公公司位于普林林斯顿的总部部只有一镇之之遥。由于相相距如此之近近，管理人员员决定关闭这这家工厂，解解雇大多数小小时工。好的的一方面是，那那些没有解雇雇的员工不用用重新部署，丘丘吉纳认为，这这将使转型更更为容易一些些。 为使员工工的怨恨降低低到最低限度度并保持流程程的透明性，丘丘吉纳从收购购谈判的初始始就参与这一一项目，在交交易完成之后后立刻进驻克克林伯利的工工厂，管理这这一整合过程程。接连几天天，他举行小小组会议，向向员工解释当当前形势，制制定转型战略略并将新的薪薪酬计划的细细节与他们共共享，并同意意通过三年时时间来实施薪薪酬计划，以以削弱变革的的影响。 丘吉纳和和他的团队开开始在所有新新收购的工厂厂对员工实施施一对一访谈谈，以决定谁谁将留下来和和谁将被解雇雇。经过几周周的工作，丘丘吉纳的团队队从卡特华勒勒斯公司5990名全职员员工中聘用了了300名，从从900名小小时工中聘用用了600名名。“虽然这一过过程相当艰巨巨，但我们必必须尽快解决决这些问题，”他说到，“不知道谁将保住饭碗才是真正让员工无法安心工作的绊脚石。”对那些被解雇的员工，丘吉纳的团队协商了中止合同的多种解决方案，并提供工作安置补助。 丘吉纳的的团队也和克克林伯利工厂厂各部门的领领导和员工共共同工作，对对他们的流程程和程序进行行评估，以决决定哪些可以以融入Chuurch && Dwigght公司之之中。“我们拥有一一种强烈的创创业的、传帮帮带的文化，”丘吉纳说。他努力将这些价值观与新员工进行沟通，鼓励他们分享各自的理念并积极参与到公司的发展之中。“我们向他们展示，他们是这一交易的重要部分，最终我们都将以公司的成功作为工作的中心目标。” 丘吉纳认认为这一合并并获得了“百分之百的的成功”，并坚信公公司已经实现现了当初设立立的商业目标标。但他认为为还有一些工工作需要改进进。他希望公公司能更早地地和员工进行行更加开放的的沟通，以缓缓和员工的担担心。 “这是平衡的的艺术，”丘吉纳说，“卡特华勒斯斯公司相当不不情愿我们和和员工进行接接触，担心交交易失败。但但如果重新再再来，我将施施加更大的力力度进行推动动，让员工知知道将会发生生什么。” 保留不同，接受受对方做事方方式 星座公司（Coonstelllatioon Braands）几几年前开始寻寻求馨芳葡萄萄酒生产线，以以增加自己的的酒类产品的的组合。与此此同时，位于于加利福尼亚亚索诺玛（SSonomaa）的Ravvenswoood葡萄酒酒厂的该类产产品正以令人人惊异的速度度增长，并急急需注入现金金流维持这一一增长势头，金金伯利·德雷尔（KKimberrly Drreyer）介介绍说。他以以前是Ravvenswoood葡萄酒酒厂的人力资资源总监，现现任星座公司司Francciscann Estaates酒厂厂的人力资源源总监。 单从产品品的角度看，这这次合并可谓谓是“绝配”。然而，星星座公司是一一个有着多层层级、多种政政策和流程的的大型上市公公司。而Raavenswwood公司司相当松散，没没有正式的组组织架构。德德雷尔说：“星座公司在在销售营销方方面拥有正式式和传统的方方法；而Raavenswwood公司司则习惯于突突发奇想和剑剑走偏锋。”例如，Raavenswwood公司司的口号“不是软弱的的酒”呈现在广告告牌、大型连连锁店、发光光的大气球、公公司在品酒时时端出来的固固定器上。德德雷尔评论道道：“我们的营销销方式很有趣趣，由于消费费者很喜欢我我们的行为，因因此我们获得得了成功。” 当星座公公司收购Raavenswwood的时时候，后者的的员工担心公公司非传统化化的方式将受受到压制。“员工听到了了结合这一词语，他他们脖子后面面的毛发都竖竖起来了，”德雷尔说。但但员工们的担担心是毫无必必要的。“Francciscann酒厂的团队队明白，我们们原有的方式式是很奏效的的，他们深谙谙这正是使得得我们独特化化的关键，因因此他们没有有改变我们的的文化。” 为了确保保员工明白RRavensswood公公司的环境不不会改变，德德雷尔连同公公司创立者，后后担任Fraancisccan酒厂总总裁的Aguustin Huneeeus发明了了“Caw，CCaw”，这是一个个关于公司会会议的特别术术语。为了和和原有的传统统保持一致，公公司举办烧烤烤野餐，员工工可以品尝食食物、酒以及及Francciscann酒厂的其他他产品。“Caw CCaw就是员员工可以问问问题，大声叫叫喊和跳跃欢欢呼的时刻。”德雷尔说到。每位公司的员工都带着样酒，兴高采烈地回家了。 随着Huuneeuss发表演说，欢欢迎Raveenswoood团队的加加入，会议拉拉开了帷幕。“他向我们展示，他尊重我们的行事方式，关注我们所关注的事项。” 德雷尔说到。为了进一步表示对公司西班牙语员工的尊重，这位出生在智利的执行官用英语和西班牙语进行了发言。他煞费苦心地缓和了员工对于未来的担心，并在两家公司之间建立了关系。 这并不是是说不存在变变革。收购之之后的两年里里，Raveenswoood心存感激激地采纳了星星座公司的某某些架构和程程序，如清楚楚界定员工政政策和流程。例例如，星座公公司在员工手手册中对员工工的道德和法法律行为设定定了标准，包包括饮酒和环环境标准方面面的规定。“Ravennswoodd公司从没有有这样做过，但但为了公司的的成长，你需需要这么做。”德雷尔说到。 如今，RRavensswood公公司的产品在在馨芳葡萄酒酒市场占有支支配地位，并并继续以惊人人的速度获取取市场份额，实实现着并购的的商业目标。德德雷尔将成功功归功于星座座公司对Raavenswwood做事事方式的尊重重。“Ravensswood在在组织中拥有有强大的话语语权，我们感感觉到自己很很重要。” 搁置差异，等待待新文化的出出现 Michaeel食品公司司对收购相当当熟悉。该公公司由几家自自治单位构成成，每家曾经经都是小型的的家族企业。主主管公司发展展的执行副总总裁布雷德··库克（Brrad Coook）说，公公司既希望保保持这些小公公司原有的创创业精神，同同时又为它们们提供了大企企业所具备的的益处。但几几年前，当公公司准备收购购Papettti's Hygraade蛋产品品公司时，情情形却截然不不同。这是MMichaeel食品公司司迄今为止最最大的收购案案。Papeetti公司司和Michhael食品品公司的Waaldbauum分部生产产相似的蛋产产品，在市场场上总是竞争争前两名的宝宝座。“它们在各个个类别上都是是强有力的竞竞争对手。”库克介绍说说。 但是Paapettii家族准备出出售这一业务务，这对于MMichaeel食品公司司而言是绝佳佳的机会。PPapettti公司在美美国东海岸拥拥有工厂，而而后者的相关关工厂座落于于美国的中西西部。这两家家公司拥有相相似的客户群群和产品，如如果合二为一一的话，他们们能够取得市市场支配的地地位。 然而，这这两家公司的的企业文化却却截然不同。PPapettti公司几乎乎完全由家族族成员运作，他他们几乎不和和员工共享任任何信息，库库克说到。而而Michaael食品公公司则是一家家大型的上市市公司，实行行公开对话，拥拥有更多的企企业氛围。 由于存在在这些差异，在在收购完成的的最初三年里里，Michhael食品品公司将Paapettii作为一个独独特的事业部部加以看待。家家族成员依然然在位，公司司的原有文化化几乎没变。两两家公司的领领导层会坐在在一起，商谈谈整合工厂的的运作，但是是没有什么实实际行动。 几年以后后，Michhael食品品公司却决定定改变这种关关系。当Paapettii公司总裁和和创立者阿瑟瑟·佩普蒂（AArthurr Papeetti）准准备退休时，主主管运营的副副总裁肯·尼什（Keen Neiishi）受受命对两家公公司的工厂运运作实施真正正的整合。“直到那时为为止，Pappetti部部门还是被称称作东海岸的那那帮人。”尼什说到。两两家公司之间间没有任何关关系。Pappetti甚甚至保有自己己的销售队伍伍和分销网络络。“我们的运营营方式截然不不同，这令人人相当痛苦。” 尼什向BBelgarrd集团求助助。通过使用用这家咨询公公司成功的团团队训练方法法， 尼什和和比尔·贝尔加德（BBill BBelgarrd）开始努努力将Pappetti融融入到新公司司之中。 “这相当困难难，”库克说，“两个部门之之间存在许多多消极因素，每每个部门都认认为自己更为为出色。” 尼什并没没有让两个部部门相互竞争争，而是希望望创建全新业业务，通过建建立关系和信信任将两个部部门最精华的的部分合在一一起。他首先先参观了Paapettii的工厂，熟熟悉了部门的的领导人。他他说此次参观观纯粹是建立立关系，并不不会进行变革革或是评估生生产率。Paapettii的员工非常常认同这种外外交方式，壁壁垒开始降低低。“令人惊讶的的是，我们的的进展很顺利利，”他说到，“我们建立了了强有力的关关系。” 几次参观观之后，尼什什和贝尔加德德将所有工厂厂的部门