供应链管理流程标准概述.docx

供应链管管理流程程标准建议最低低流程标标准典型最佳佳实践流流程1.0 计划划1.1 供应应链计划划1.1.1需求预测测流程·预测流流程管理理，分配配明确的的责任··利用强强大的市市场情报报（不仅仅是简单单的出货货数据）来进行行长期的的操作预预测·市场情情报是有有步骤的的、可分分析的和和传播及及时的··预测中中要考虑虑产品、服务、价格计计划和推推广的变变化·适当地地运用协协同规划划、预测测和补货货（CPPFR)技术··预测的的绩效是是可考量量的（精精确性、偏差和和稳定性性）·至少每每星期评评估一次次短期预预测·具有一一个正规规和结构构健全的的流程，从不同同的来源源收集市市场情报报·建立一一个从客客户到供供应商的的需求管管理流程程，它由由以下主主要元素素组成： ·市场评评估 ·产品计计划和生生产 ·计划调调整周期期 ·每月预预测管理理（或者者每周） ·推广计计划 ·定价优优化 ·生命周周期和/或季节节性计划划 ·短期调调整或订订单调整整·利用方方法论使使得计划划一致，调解资资源间的的抵触，同时考考量每个个投入预预测的精精确性··预测流流程在企企业中有有很高的的优先权权，目的的是获得得企业运运作竞争争力·针对特特定用户户，预计计的销售售额的主主体得到到了预测测·基于预预测变化化、订单单变化、市场情情报等的的迅速决决策周期期（每日日或更短短的时间间）·利用计计划时界界减小注注入相邻邻的供应应链流程程的“噪音”·整个企企业致力力于并依依赖于统统一的预预测方法法·供应链链成员的的实时数数据交换换1.1.2预测方法法论·利用简简单流程程修改历历史需求求·基于相相关职员员、客户户和供应应商提供供的月报报，更新新市场情情报·使用适适当的方方法对最最底层产产品或零零部件/原材料料进行预预测·所有数数据来源源均经过过精确性性评估·确定预预测日历历并严格格遵守··对特定定市场、产品、客户周周期等的的适当的的评估手手段、方方法和算算式·统计分分析与市市场情报报相结合合以预测测趋势··各种成成熟的工工具具有有仿真能能力（如如移动平平均数、平滑指指数、时时间序列列、回归归分析等等等）通通过与相相关人员员、客户户和供应应商的合合作，持持续更新新市场情情报·利用合合作流程程（内部部和外部部）细化化库存单单位（SSKU）和元件件层面的的预测1.1.3销售和运运营计划划·销售与与动作计计划（SSOPP)将分分离的市市场、销销售动作作和财务务功能整整合成一一个整体体·每月召召开例会会，研究究企业绩绩效问题题，将企企业战略略与操作作能力连连接起来来·具有满满足市场场要求的的功能协协调手段段·由口径径一致的的动作预预测，带带动其他他所有职职能部门门的相应应预测（财务预预测与运运作预测测可能有有差异）·每周例例会将企企业战略略与详细细的设施施和能力力的安排排联系起起来，包包括销售售预测变变化评估估、进出出和即时时库存以以及商品品供应线线·根据资资源提出出要求··将新产产品引入入（NPPI）融融入计划划流程··整合产产品生命命周期与与计划流流程，并并特别注注意产品品退市（EOLL)·比较计计划与目目标和预预算，（但不必必完全吻吻合）1.1.4财务绩效效计划·市场要要求（如如市场占占有率）要经过过财务可可行性分分析·在所有有职能部部门范围围内，管管理层明明白财务务的要求求和承诺诺·任何外外包制造造/仓储储合同要要满足高高峰期需需求·理解支支持设计计、建造造、走向向市场所所必需的的缓冲要要求·利用预预测计算算所有直直接和间间接成本本详细的的计划··在财务务预算和和SOOP之间间保持一一致·财务小小组包括括在跨功功能小组组之中“签署”预测的的商业要要求·根据供供应链执执行因素素和预期期期望评评估全部部风险1.1.5市场预测测·结合潜潜在新客客户的需需要，进进行结构构化的市市场调查查·市场调调查研究究包括规规划的新新产品（包括竞竞争者的的产品）·进行预预测时，考虑下下游伙伴伴的市场场情报··市场预预测技术术包含市市场趋势势、周期期性市场场分析、全球市市场的供供应链能能力数据据等·实施产产品族和和产品生生命周期期计划技技术·在整个个渠道中中应用分分析和利利润管理理技术··运用经经济/计计量经济济模型评评估市场场走向··企业通通过一些些渠道向向重要的的伙伴提提供最新新的信息息，让它它们知道道市场的的趋势和和变化1.1.6再订购执执行·对于简简单计划划系统的的再订购购，有适适当的控控制技术术进行有有效支持持·MRPP系统要要求是最最短提前前期、客客户订单单和预测测计划期期·由客户户补货的的“拉动”信号代代替“推动”技术·预测的的客户订订单由实实际客户户订单“消费”，差额额的部分分进行补补货程序序，并使使补货周周期最短短·基于支支持客户户再订购购点的供供应商管管理库存存（VMMI）水水平·基于共共同认可可的最小小/最大大再订货货点发出出拉动式式补货信信号·采用警警示系统统，在库库存水平平接近再再订购点点的通知知供应商商·整合促促销管理理与补货货策略，确定消消费量是是由于促促销产生生还是它它是正常常购买周周期的一一部分··根据表表现调整整再订购购点1.1.7回收计划划·根据先先前产品品的知识识和客户户的动向向制订回回收计划划·考虑产产品生命命周期（PLCC)和支支持（维维修）要要求·清晰地地记录和和监控流流程·需求计计划系统统预测回回收和可可再使用用元件的的产出··与回收收外包服服务供应应商制订订协作计计划·充分满满足计划划回收的的速度··利用缺缺陷分析析修正计计划设想想1.2 供给给/需求求协同1.2.1控制技术术·利用定定期评估估的准确确控制技技术（MMTS,MTOOT等）反映需需求模式式和可供供能力的的变化··合理化化、优化化交付、提前期期和库存存·贯穿供供应链，采用协协同的“拉动”式控制制技术，使成本本和生产产提前期期最小··在供应应链成员员之间实实时交换换供应链链信息··根据数数量和变变化率的的ABCC分类，交产品品按层次次分类和和管理··通过合合作服务务协议，供应商商分担平平衡供应应和需求求的责任任1.2.2需求管理理（制造造）·采用主主动的需需求管理理，平衡衡高水准准的客户户服务和和高效率率生产，并使库库存成本本最小··采用柔柔性制造造，迅速速进行调调整，满满足需求求方的极极端要求求·根据达达成一致致的计划划或上下下幅度走走出协议议范围时时与供应应商协商商需求计计划·通过影影响需求求，建立立限制需需求快速速变化的的可按驱驱动手段段·与渠道道伙伴和和客户一一起采用用记录或或其他技技术清除除无效产产品·根据产产品的数数量和变变化率，对产品品进行分分类和管管理·在可能能条件下下（按订订单建造造/装配配）按照照实际需需求进行行生产，延迟装装配·供应商商可以在在线看到到对他们们的组件件需求、他们自自己的组组件库存存水平和和现有工工厂积压压组件的的情况1.2.3需求管理理（分销销）·采用主主动的需需求管理理，平衡衡高水准准的客户户服务和和库存效效率·利用第第三方物物流或者者其他外外包仓库库空间应应付周期期性高峰峰期储存存需求·采用主主动的需需求管理理，平衡衡客户服服务水平平和存储储效率，并使库库存成本本最小··供应商商可以在在线看到到他们的的产品的的需求和和库存情情况·根据产产品的数数量和变变化率，对产品品进行分分类和管管理·根据实实际需求求生产最最后的装装配（套套件、延延迟）1.2.4需求沟通通·根据实实际需求求对冲和和调整需需求预测测，并用用于驱动动操作··根据实实际需求求的变动动情况，每星期期或每天天更新生生产/分分配计划划表和人人员·通过所所有供应应链元素素的沟通通，使需需求实时时要视··事件管管理和警警示通知知发出供供应/需需示不平平衡的信信号·将由促促销和价价格变化化影响的的需求变变化与制制造过程程沟通，留出充充分的生生产周期期以应对对变化··使用适适当的方方法，使使销售点点数据与与连接供供应链的的上游沟沟通，用用充分的的“过滤器器”避免误误导误导导供应链链和提供供重复的的信息1.3 库存存管理1.3.1库存计划划·根据计计划和缓缓冲分析析技术设设定库存存水平，并针对对预测经经常进行行评估··库存水水平基于于客户服服务要求求确定（如采用用ABCC分类管管理和设设定设定定统计安安全库存存，而不不是名义义上的每每周供应应）·按照预预测经常常评估库库存水平平·考量服服务水平平，如有有需要调调整库存存水平以以进行补补充·设定库库存水平平时，考考虑断货货的成本本和影响响·库存周周转按照照每月评评估和调调整来跟跟踪·按照SSKU经经常性地地评估过过期库存存·所有库库存决策策的制定定利用了了相关成成本和连连带风险险的全部部知识·库存缓缓冲管理理成为在在供应链链中集成成优化库库存的一一部分··目标库库存水平平根据客客户和产产品的帕帕累托分分析调整整·为采取取适当行行动，把把全部库库存1000%分分类（活活动的/可用的的/过多多的/过过时的··基于提提前期、可供性性、供给给与需求求的变化化等因素素，按适适当的水水平计划划库存SKKU水平平、配件件水平、原材料料水平等等·以货币币（销售售额和利利润）和和库存单单位考量量库存的的绩效··根据产产品生命命周期和和ABCC生产量量，每月月/每周周评估和和调整库库存目标标/天数数·在零件件号层面面定期评评估过多多和过时时的库存存·引入处处置和后后市场技技术，处处理陈旧旧、过时时的和受受损的库库存货物物1.3.2库存精确确度·记录系系统明确确库存位位置·以最小小参数循循环盘点点： ·“A”SKUU(高量量）每周周盘点 ·“B”SKUU(中量量）每月月盘点 ·“C”SKUU(低量量）每季季度盘点点·分拣错错误导致致的每日日盘点·完全运运行循环环盘点，为防错错工作组组提供信信息，消消除年度度实物盘盘存的需需要·系统根根据SKKU的数数量的帕帕累托分分析决定定循环盘盘点的频频率·所有SSKU的的盘点都都使用AASQLL抽样标标准·通过矫矫正产生生库存错错误的缺缺陷过程程，维持持六西格格玛库存存精确性性·采用无无线数据据采集（RFDDC）技技术，实实时更新新库存量量和位置置，管理理仓储2.0 采购购2.1 战略略采购2.1.1成本分析析·质量和和价格作作为成本本的关键键指标考考虑，但但也会考考虑其他他指标，如提前前期变化化性、确确定的供供给来源源等·价格分分析包括括物流成成本，包包括存货货持有成成本·通过供供应链总总体成本本分析，优化所所有相关关流程的的总成本本·在所有有降低成成本的措措施中，完整地地分析供供应商的的总成本本影响，包括单单位成本本、数量量折扣点点、提前前期、提提前期变变化等··考虑供供应商提提供服务务的成本本影响，例如寄寄售、供供应商管管理库存存等·比较依依产出量量调节的的单位成成本分析析与基于于价格的的成本分分析·分析并并考虑供供应商的的财务状状况和稳稳定性2.1.2采购策略略·与供应应商共同同进行成成本分解解，识别别降低成成本的机机会·价格合合理增加加仅仅发发生适当当的成本本部分（材料、劳动力力、物流流等）··与供应应商共享享流程和和应用系系统，以以利用他他们的专专长·联合改改进措施施，以系系统化降降低成本本·与供应应商的联联合服务务协议，定义“弹性”水平或或者在规规定的提提前期和和达成一一致条件件下的上上游资源源可得性性·在可能能的情况况下，采采用竞拍拍形式获获得间接接材料和和采购商商品项··在产品品/服务务的开发发阶段，采用自自动寻源源法和计计划模型型评估其其他供应应来源··利用市市场情报报和供应应商关链链性评估估，确定定创造最最大竞争争力的有有效战略略2.1.3采购合同同管理·从总采采购成本本出发与与长期合合作的供供应商签签约·合同要要求通过过“持续改改进”方法，在合作作期间不不断降低低成本··签订长长期协议议，允许许年度或或跨年度度合同/采购订订单，以以降低总总的订购购成本·基于总总体采购购成本与与战略伙伙伴供应应商签约约，并分分享流程程改进的的收益··针对不不同品类类，采用用标准化化合同，确保一一致性··绩效标标准包括括供需双双方的关关键业绩绩指标··年度或或者跨年年度的采采购协议议，形成成“计划采采购订单单”，使供供应商可可以共担担风险，也要对对供应商商提供“采购主主计划”的透明明度·在合同同协商中中采用具具有标识识和交换换能力的的电子文文档2.1.4供应商选选择标准准与程序序·在RFFI/RRFP流流程之前前定义选选择标准准·采用和和强化供供应商认认证程序序·选择程程序考虑虑建立长长期伙伴伴关系以以确保低低成本供供应·在专业业领域中中进行供供应商能能力分析析·在RFFI/RRFP过过程中，与潜在在供应商商共享选选择标准准，并认认识到这这将成为为供应商商认证和和今后绩绩效管理理的基础础·选择程程序考虑虑现在和和将来的的企业在在各个组组织层面面的竞争争优势··基于买买方特定定的价值值标准，对参与与投标的的供应商商进行资资质评审审，例如如质量、安全、财务稳稳定性等等·跨功能能的团队队介入供供应商认认证过程程2.1.5供应商整整合·强化部部件/品品项的单单一来源源，受供供应商能能力限制制的除外外·识别并并量化部部件/品品项的备备用采购购来源·对任何何指定的的SKUU/部件件/品项项，采用用单一来来源；另另外的SSKU/部件/品项，建立类类似能力力采购来来源·识别、量化、审核SSKU/部件/品项的的备用采采购源··在制定定供应商商整合措措施时，考虑地地理因素素·采用风风险评估估和规避避措施分分析，对对可能的的供应链链中断实实施管理理2.1.6自制外购·采用产产品销售售成本（COGGS）方方法，对对自制零零部件与与外购这这些零部部件总成成本进行行年度评评估·分析时时考虑自自制与外外购的边边际贡献献率分析析·采用AABC和和边际成成本分析析法，对对自制零零部件和和外购零零部件总总成本、成本和和供应的的长期稳稳定性等等时行年年度评估估·自制外购决决策对内内部产能能的利用用率和固固定管理理费用的的影响，也要考考虑进来来2.1.7团购·对高价价值或者者战略性性资料制制定了集集团采购购协议··多部门门/组织织汇总采采购商品品，获得得杠杆效效应·对非战战略性的的用品采采用外包包·在实用用的情况况下，利利用竞拍拍、交换换和交易易市场·对所有有原材料料/直接接原料、零部件件和MRRO供给给进行良良好协同同采购，最大限限度地利利用协同同效应，均衡供供应商绩绩效·企业内内部门或或业务单单元间相相互协作作，获得得最大的的杠杆效效应，优优化业绩绩·采用跨跨功能团团队，包包括内部部/外部部的关键键客户，以确保保认可流流程的结结果·采用“竞合”策略、交换、交易市市场、协协同网络络等，增增强规模模经济和和协同作作用的杠杠杆效应应2.2 供应应商管理理2.2.1供应商战战术·采用公公布的绩绩效目标标评估供供应商··采购供供应商标标杆，消消除多余余流程，利用机机会·供应商商评级与与服务水水平协议议挂钩，包括可可供性、质量和和其他准准则·将供应应商变成成供应链链/价值值链中起起到关键键作用的的角色··与供应应商签订订供应商商管理库库存协议议，给供供应商透透明度，使供应应商在对对双方都都是最低低成本的的水平上上管理库库存（补补货）··供应商商管理库库存协议议包括预预测/需需求数据据的共享享·适当采采用供应应商持有有库存（SOII）的寄寄售协议议，在减减少资产产占用和和循环周周期的同同时，增增加关键键品项的的可供性性2.2.2供应商参参与·通过联联合改进进方案，提高高高级别供供应商的的绩效水水平·高级别别供应商商主动介介入，包包括新产产品的合合作开发发·认可供供应商的的专长，并给予予适当的的回报··所有关关键供应应商共同同对顾客客满意负负责·供应商商主动介介入，包包括新产产品的开开发和供供应链流流程支持持·与供应应商关系系的有效效性可用用于对产产品创新新的贡献献·现场供供应商代代表完全全参与到到供应链链的相关关活动中中，如战战略规划划、沟通通会议和和定期绩绩效评估估2.2.3供应商评评价·定期举举行会议议（例如如季度业业务检讨讨），采采用共同同确定的的成本和和服务标标准进行行评价··所有参参与方理理解并遵遵守报告告要求··建立、跟踪并并沟通绩绩效指标标·基于总总购置成成本和总总服务水水平，供供应商自自我评价价·季度检检讨例会会，关注注双方潜潜在的改改善机会会·实时更更新、共共同检查查绩效指指标/计计分卡··对绩效效指标采采用统一一定义··采用非非线性加加权的平平衡计分分卡度量量关键绩绩效指标标2.2.4供应商绩绩效·延迟交交付或者者不完全全交付和和/或缺缺陷交货货包括在在建立的的指标中中·产品管管理部与与供应商商共同寻寻找缺陷陷产生的的根源，制定解解决问题题的方案案·签署有有效的供供应商质质量质保保措施··绩效指指标包括括质量、成本、时间和和服务·产品管管理部在在现场与与供应商商共同寻寻找缺陷陷根源并并改进，确保零零缺陷··无缺陷陷产成品品/部件件的完好好、准时时交货率率达到999.99%·供应商商评级与与绩效挂挂钩·将发票票抵扣原原因代码码作为流流程改进进的数据据源之一一·与重要要供应商商增进效效益共享享的机会会（通过过持续改改进共享享成本节节约效果果）·在最低低产量承承诺内尽尽可能共共享超越越最好目目标的利利益2.2.5供应商合合作关系系·采用“双赢”哲学，积极维维持合作作关系··按战略略价值区区分与供供应商的的合作关关系·聘请质质量和流流程专家家解决出出现的问问题·多层次次接触，定期访访问供应应商的公公司或工工厂·供应商商专家常常驻现场场提供服服务·建立确确定的互互访程序序和结构构化改进进计划，包括举举办促进进积极交交流的正正式论坛坛·按照供供应商的的重要程程度进行行管理··战略联联盟由CCEO和和CFOO级别的的高层管管理者参参与，指指导合作作关系2.2.6工作说明明书·以主要要客户（不是全全部）采采用工作作说明书书（SOOW）··通常采采用本地地化的工工作范围围说明·在整个个组织内内部沟通通达成一一致的基基础上，采用标标准程序序和标准准化的工工作说明明书·编制全全球化的的标准工工作说明明书框架架，包括括全球指指导团队队、核心心绩效指指标，本本地负责责建立各各自的内内容和动动作标准准2.2.7供应商审审计·由供应应商谈判判和审批批程序之之外的第第三者审审计供应应商绩效效·审计发发现的问问题通常常在发生生的时候候得到重重视并予予以处理理·要求对对关键供供应商进进行全面面认证，并进入入持续审审计和评评估程序序·采用客客观的第第三方审审计，发发挥其审审计能力力，改进进整个评评估流程程·构建好好的流程程，程序序化地明明确审计计结构、程序和和工具的的有效性性2.3 采购购2.3.1重复购买买（直接接和间接接材料）·总括购购买订单单涵括期期间的需需求·根据期期间需求求生成的的总括订订单，使使用通知知到货··清楚了了解供应应商生产产的能力力，在提提前期和和购买系系统的数数量约束束中反映映出来·日常采采购通过过业务系系统（如如看板等等）自动动产生，使补货货率与消消耗率同同步·系统自自动生成成采购订订单，省省略采购购申请的的审查··稽催被被认为是是非增值值功能开发发新流程程替代稽稽催需求求·与供应应商共享享生产计计划、MMRP和和维护计计划，提提高补货货准确度度·MROO、非（BOMM）物料料供应商商名录和和标准价价格向进进行重复复购买的的采购员员开放2.3.2分散采购购授权·明确程程序，允允许由个个人、采采购员或或管理层层基于成成本授权权采购··授权以以正式的的业务规规则为基基础·系统设设定授权权参数（业务规规则）··采用采采购卡（P-卡卡）控制制分散的的采购··根据预预告设定定的员工工级别，系统自自动授权权2.3.3采购功效效·跨功能能团队参参与采购购来源决决策，与与采购员员谈判合合同·采购员员负责供供应来源源的再评评估以及及采购订订单管理理·采购员员专注于于战略采采购，参参与产品品及工艺艺的设计计和变更更·在产品品创新、新产品品开发和和服务设设计中采采购的参参与角色色非常重重要·总生产产率表示示为总可可变成本本、总固固定成本本和总成成本的百百分比2.3.4支付系统统·根据总总括订单单集中开开具月结结发票··依收货货支付，对高交交易量供供应商采采用自助助开票系系统·适当使使用自助助开票系系统、价价格稳定定、反冲冲、在线线支付和和电子资资金转账账等手段段·支付以以使用点点的消费费额为基基础2.4 进向向物料管管理2.4.1信息交换换、电子子商务·主要通通过定制制界面自自动进行行·行业标标准化的的交换格格式·通过互互联网全全部自动动进行信信息交换换·采用基基于XMML的标标准和系系统·采用条条码和RRFIDD兼容的的系统、数据格格式和标标签技术术2.4.2同步计划划·根据预预定时间间按计划划送达越越库设施施·在使用用之前，在每个个工班结结束时直直接送到到生产线线·对于没没有按订订单制造造的物品品，直接接送货到到库存点点·对于按按库存生生产的产产品，当当班物料料直接送送到生产产线·运送单单元按照照使用的的顺序排排序，以以便先使使用物料料先从托托盘或拖拖车取出出2.4.3批量、提提前期·按照存存储空间间和运输输效率优优化批量量和通知知到货·基于相相互制约约和能力力，优化化公司与与供应商商之间的的库存、空间、运输和和包装2.4.4整体交付付协同·供应商商按合同同规定的的时间、批量、包装、销售条条款、恰恰当的运运输方式式和配合合的承动动运商送送货·供应商商送货到到使用点点，与生生产协同同，使库库存和搬搬运工作作最小化化·供应商商物流与与公司流流程匹配配，使双双方的供供应链成成本最小小化·按照目目标客户户拆解进进向货物物，控制制进向线线路决策策3.0 制造造3.1 产品品工艺3.1.1产品工艺艺·具有正正式的产产品工艺艺·具有正正式的新新品引入入（NPPI）··对新品品引入的的反馈至至少是有有效的·具有合合适的流流程改变变竞争者者产品和和服务的的地位，并把最最佳实践践设计引引入新产产品/服服务·客户和和供应商商实时参参与产品品工程··产品工工艺在线线合作流流程和工工具是可可获得和和可使用用的·由“产品工工艺”导致的的节约/改进程程度具有有考核标标准·人力因因素设计计考虑使使用在不不同情景景家庭庭、办公公室、工工作区域域等·具有合合理的为为产品设设计及时时提供反反馈信息息的反馈馈流程，以实现现成本节节约，包包括：制制造、检检验和部部件采购购等各个个环节··事先告告诉合格格伙伴新新品研制制趋势，参加每每季度召召开的技技术研讨讨会，暴暴露产品品问题，以达到到设计最最优化和和资源利利用最大大化3.1.2新品开发发·新品开开发团队队已经开开始形成成跨部门门的开发发团队··公司大大部分部部门有人人参与，但是客客户和供供应商还还没有成成为团队队的一部部分·多数工工程人员员熟悉精精准理论论，成本本和进度度是关键键的流程程指标·新品开开发流程程由成员员来自各各部门的的整合产产品团队队（IPPT）驱驱动，不不管这些些成员是是全职还还是兼职职的·客户关关键供应应商在整整合产品品团队中中有代表表·新品开开发十分分注重满满足客户户需求、目标定定价和快快速批量量生产··在新品品开发团团队内，精益产产品开发发方法被被充分按按受和整整合，主主动减少少浪费的的思路始始终贯穿穿整个产产品工程程3.1.3制造/组组装设计计（DFFM/AA)·客户和和供应商商参与某某些设计计部分分通用的的平台··与部分分供应商商建立伙伙伴关系系·组装和和制造只只在产品品设计之之后投入入·使用并并行工程程技术··采用自自动系统统支持制制造/组组装设计计（DFFM/AA)(比比如，计计算机自自动认别别合格的的通用部部件，给给产品评评分以简简化组装装职能等等），确确保最大大限度地地减少设设计和装装配中的的多余和和无效劳劳动·老式的的、在产产的产品品已重新新设计以以简化制制造和组组装3.1.4时间和成成本·驱动力力是生产产绩效，有效的的结果是是减少开开发时间间和总成成本·很少关关注制造造或支持持系统的的次流程程和成本本·低成本本的开发发和首先先进入市市场是产产品开发发流程的的关键驱驱动因素素·开发的的焦点是是节约和和改进最最后效益益·经常地地为达到到和超过过目标制制定明确确的激励励措施3.2 伙伴伴关系和和合作3.2.1客户伙伴伴关系·具有一一个积极极的客户户满意度度计划一些些相关成成员能意意识到自自己在客客户满意意过程中中的角色色·公司大大约每年年对客户户进行一一次满意意度调查查·向客户户咨询相相关新产产品/服服务或者者对当前前产品/服务的的要求··产品概概念包括括客户特特殊的包包装要求求·第一项项审查应应包括客客户表扬扬·具有一一个积极极的、战战略性的的客户满满意度计计划，所所有成员员都意识识到他们们在客户户满意过过程中的的角色··公司每每年至少少有四次次客户满满意度问问卷调查查·充分的的合作伙伙伴式的的产品设设计和流流程包括括供应商商、内部部团队和和客户代代表·有现成成的评估估方法能能够评估估现在产产品工程程的成败败状况··客户参参与到售售后战略略中，包包括包装装材料的的再次物物质循环环、回收收/再利利用等过过程·公司和和客户共共同加入入行业标标准制定定组织3.2.2供应商伙伙伴关系系·存在和和关键供供应商的的长期合合作关系系·把应用用某些供供应商的的专长用用于设计计或提炼炼产品/服务··书面协协议最少少，以风风险、指指定交付付、质量量预期，和防止止双方的的存货短短·在短期期和长期期项目要要求/预预测中有有协作·关键供供应商在在新产/服务设设计中扮扮演关键键角色··供应商商专长充充分运用用于设计计或提炼炼产品/服务··为了识识别产品品的组成成，在设设计中，次级供供应商也也被包括括在内，无论他他们供应应的物品品是正在在产品中中使用的的、即将将可能使使用的，还是容容易获得得的，甚甚至是跨跨平台的的通用件件·持续优优化关键键供应商商，并有有适当后后备·供应商商对质量量保证和和指标承承担最大大限度的的责任3.2.3最终用户户伙伴关关系·最终用用户定期期参与项项目·存在反反馈环节节，形成成一个包包括客户户需求在在内的闭闭环流程程·关注用用户群，以了解解/评估估新的产产品和现现有产品品·在流程程设计中中，充分分整合最最终用户户·客户满满意最后后产品/服务设设计3.2.4渠道伙伴伴关系·渠道伙伙伴已经经定期参参与项目目·存在反反馈环节节以关闭闭客户要要求缺口口·考虑不不的包装装、分销销方法和和其他独独特要求求，以产产不同渠渠道策略略·把渠道道伙伴，包括运运输商和和分销商商，充分分整合整整个流程程·具有有有效措施施确保渠渠道伙伴伴成功参参与·包装和和产品差差异设计计使渠道道伙伴在在使用和和安装产产品时有有灵活性性·运输和和分销伙伙伴参与与运输层层面的包包装决策策3.2.5团队工程程·各个部部门作为为一个跨跨职能团团队进行行合作，充分沟沟通，以以设计和和引入新新产品/服务·完全灵灵活的、联合定定位于跨跨职能的的设计或或交付团团队，与与供应商商、客户户和渠道道伙伴有有紧密合合作·实施制制造能力力实践设设计·团队使使用改善善方法（Kaiizenn)以促促进流程程持续改改进3.3 产品品或服务务定制3.3.1产品/服服务品牌牌·客户感感觉公司司有充分分能力实实现卓越越·有卓越越的引领领市场的的品牌，并且有有客观的的客户数数据支持持3.3.2产品/服服务管理理·提供的的产品/服务和和范围得得到好的的控制··使用结结构性流流程更新新产品/服务范范围·以准确确的关于于市场和和成本的的信息为为基础拟拟定和管管理合同同·联合制制定和沟沟通适用用性标准准·具有结结构化、书面化化的流程程，以控控制和修修订产品品/服务务退出流流程·质量管管理体系系获得认认证·具有专专门的团团队定期期评估和和矫正管管理范围围·正式的的产品生生命周期期管理流流程（PPLM)与自动动产品设设计活动动并存3.3.3产品/服服务配置置·具有产产品/服服务模块块化范围围·存在部部分必要要的工程程以满足足客户配配置要求求·能够减减少工作作量的物物料清单单方法刚刚刚实施施，但是是在设计计流程之之后才能能组合进进来·具有充充分灵活活和连接接模块化化的产品品/服务务退出流流程·产品/服务配配置对客客户是透透明的··设计和和制造部部门之间间充分协协调，以以减少冗冗余部件件的设计计和促进进通用部部件的利利用3.3.4制造能力力·公司通通常能够够支持要要求的配配置和设设计·公司内内部和通通过外部部合作伙伙伴能够够支持必必要的产产品/服服务配置置和设计计·产品和和服务配配置作为为供应链链流程的的整合部部分而建建立·在确定定生产能能力时，公司已已经组合合可度量量的敏捷捷性计划划3.3.5延迟能力力·小批量量、按订订单的产产品的最最终组装装和包装装延迟至至收到订订单时进进行·产品设设计考虑虑快速成成型和按按订单组组装/生生产·部门成成套存放放，但并并非按使使用顺序序组织··对于许许多工作作区域，通用零零部件在在共用工工作区以以箱存储储，操作作人员负负责从通通用箱中中识别/挑选合合适的零零部件·具有正正式的延延迟战略略，以减减少成品品库存··分销和和物流合合作伙伴伴参与延延迟流程程中的组组装和包包装工作作·部件以以组织好好的成套套形式存存在，由由部件代代码进行行可视性性识别··在工作作现场保保持通用用库存，使用箱箱柜系统统类型补补充·采用模模板或影影像板标标识通用用零部件件储存柜柜，防止止取错部部件3.3.6系统支持持·对于大大多数面面向客户户的雇员员，有一一个有效效的设计计/配置置系统··某些客客户和供供应商能能够接触触有限的的设计/配置数数据·以实用用为目的的，使设设计/配配置系统统与价格格、成本本和订单单输入流流程序充充分整合合，简单单明了，并使雇雇员、客客户和供供应商方方便、可可得3.4 制造造流程3.4.1生产计划划·生产周周期明确确，整个个工作可可以按照照既定工工作标准准和流程程有序进进行·员工可可以自行行排序自自己的工工作作业业·管理层层定期根根据计划划评估进进度·存在提提示或预预警以防防止潜在在的过失失，错过过最后期期限·雇员依依靠监督督者来管管理例外外事件·循环时时间标准准化，等等同于或或稍微少少于时刻刻占用时时间之和和·具有整整合的、自我管管理/优优化管理理系统（比如，看板管管理）··为客户户提供全全天候标标准化服服务（OOTIFFNE)·具有客客户订单单、客户户优先权权/分批批、利润润和原料料可供性性驱动的的动态排排程能力力·组织已已经采用用和实施施了适用用于他们们的市场场、流程程和产品品的生产产哲学和和标准，比如以以约束为为基础的的计划、大规模模用户、精益制制造、准准时制（JITT）/质质量控制制（QCC）等··在每一一个新产产品的开开始阶段段与客户户一起举举办产品品投放会会议·采用预预测性分分析，避避免产品品和原料料短缺等等3.4.2过程设计计·书面化化和公布布所有程程序/表表格·尽管必必须阅读读详细的的工作说说明以理理解工艺艺流程（确实不不只是摆摆摆样子子），还还是要规规定工作作顺序，公事公公办·根据产产品线摆摆放机器器，但还还没有以以单元式式摆放··使用某某些可视视控制技技术监督者者能够分分辨工作作区域是是否正常常运转·标准化化作综合合点检表表向每一一个标准准工作布布局位置置上的每每一个操操作工展展示·在整个个过程中中，产品品流、标标准在制制品（WWIP）和工艺艺文件/展示的的程序/表格必必须严格格匹配··明确规规定按顺顺利排列列的流程程和工作作单位，并展示示在显眼眼的位置置·整个设设施完全全按单元元式布局局，在适适当时间间同步喂喂给下一一水平的的单元，使单元元之间无无在制品品·多技能能工人在在工作单单元中被被合理安安置，在在整个工工作单元元中有所所有支持持职能，使用了了团队方方法·执行的的实时状状态明显显、视觉觉控制清清晰到能能够容易易地被任任何一个个大步走走过而不不影响其其步伐的的人理解解·限制条条件事先先设定，在危及及客户利利益之前前对工人人就提出出警示··对任何何不良表表现，工工作单元元的视觉觉控制体体系都能能立刻作作出反应应·头脑风风暴方法法定期执执行，持持续的完完善计划划始终贯贯穿企业业内部，而并非非必须由由问题驱驱动企业业进步3.4.3生产平衡衡·存在小小批次和和短的提提前期··工作单单元或生生产线的的瓶颈得得到快速速应对，并由管管理层解解决，但但是任务务之间存存在存货货缓冲··工作水水平相对对平衡但但或许与与销售组组合不很很匹配··生产在在已建立立节拍时时间的上上下200%幅度度内运转转·建立WWIP目目标·提前期期接近于于过程时时间·工作标标准化，产量均均匀化，以周（甚至是是天）为为基础匹匹配销售售·通过看看板和节节拍时间间建立一一体化工工作流，用于通通过工作作单元拉拉动工作作（尽可可能）··节拍时时间控制制流程节节奏在操作作岗位之之间除标标准在制制品