战略规划全过程.docx

战略规划划 战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略管管理概述述：战略略理论发发展概述述、战略略及其体体系、战战略管理理的概念念和基本本程序。外部战战略环境境分析：外部战战略环境境的内容容和分析析技术、一般战战略环境境分析、产业战战略环境境分析、企业战战略环境境分析、外部战战略环境境评价技技术。内部战战略环境境分析：企业内内部战略略环境的的内容和和分析方方法、资资源和能能力分析析、管理理分析、利益相相关者分分析、内内部战略略环境评评价。公司战战略：公公司愿景景和目标标、产业业范围组组合、产产业发展展方向组组合、产产业时间间组合。业务单单元战略略：业务务单元整整体战略略、业务务单元基基本竞争争战略、不同产产业阶段段的竞争争战略、不同地地位的竞竞争战略略、核心心竞争力力营造。职能战战略：职职能战略略概述、企业文文化战略略、营销销战略、品牌战战略、产产品战略略、技术术发展战战略、物物流战略略、人力力资源战战略、财财务战略略、成本本战略。战略投投资项目目：战略略投资项项目的概概念和发发展周期期、战略略投资机机会研究究、战略略投资项项目建议议书、战战略投资资项目可可行性研研究、战战略投资资项目决决策。战略实实施方案案：战略略实施的的基本思思路、战战略导向向管理整整合、战战略导向向人力资资源整合合、战略略导向投投资项目目、战略略预算。 第三章章战略略管理概概述7第一节战略理理论发展展概述7一、结构构学派7二、能力力学派9三、资源源学派10第二节战略的的概念与与体系11一、战略略11二、战略略体系13第三节战略管管理的概概念和基基本程序序15一、战略略管理的的概念16二、战略略管理的的特点16三、战略略管理的的原则17四、战略略管理基基本程序序18第四章外部战战略环境境分析21第一节外部战战略环境境的内容容和分析析技术21一、外部部战略环环境的内内容21二、外部部战略环环境的分分析技术术22第二节一般战战略环境境分析24一、一般般战略环环境的内内容24二、宏观观经济环环境分析析24第三节产业战战略环境境分析26一、产业业经济特特性分析析26举例：麻麻黄制剂剂产业经经济特性性分析28二、产业业关键成成功因素素分析31举例：麻麻黄制剂剂产业关关键成功功因素34三、产业业生命周周期分析析34四、产业业变革驱驱动因素素分析36举例：麻麻黄制剂剂产业变变革驱动动因素38第四节企业战战略环境境分析39一、特定定市场竞竞争结构构39二、产业业内特定定战略集集团分析析43三、市市场占有有率分析析44第五节外部战战略环境境评价46一、战略略环境预预测46二、外部部机会和和威胁的的归纳46举例：麻麻黄素外外部机会会和威胁胁46三、外部部战略环环境评价价技术47第五章内部战战略环境境分析51第一节企业内内部战略略环境的的内容和和分析技技术51一、内部部战略环环境的内内容51二、内部部战略环环境分析析技术53第二节节资源源和能力力分析54一、企业业资源和和能力在在战略中中的作用用及其特特点54二、财务务分析56三、人力力资源分分析62四、企业业能力分分析63第三节管理分分析69一、战略略管理分分析69二、营营销管理理分析73三、生产产管理分分析80四、组织织管理分分析83五、企业业文化分分析84第四节利益相相关者分分析87一、利益益相关者者的重要要性87二、利益益相关者者分析方方法87第五节节内部部战略环环境评价价89一、内部部优势和和劣势归归纳89二、内部部战略环环境要素素评价90第六章公司战战略92第一节公司愿愿景和目目标92一、公司司愿景92二、公司司目标94第二节节产业业范围组组合：成成长战略略选择95一、一体体化战略略96二、多样样化战略略1000第三节产业发发展方向向组合：各产业业战略态态势选择择1044一、公司司产业发发展潜力力分析方方法1044二、战略略态势的的概念及及基本类类型1099三、稳定定型战略略1100四、发展展型战略略1144五、紧缩缩型战略略1188六、混合合型战略略1211第四节节产业业时间组组合：公公司可持持续发展展战略1222第七章业务单单元战略略1255第一节业务单单元整体体战略1255一、SWWOT分分析1255二、业务务单元整整体战略略1288第二节业务单单元基本本竞争战战略1299一、业务务单元基基本竞争争战略的的类型1299二、业务务单元基基本竞争争战略的的风险分分析1311第三节不同产产业阶段段的竞争争战略1355一、分散散产业的的竞争战战略1355二、新兴兴产业的的竞争战战略1366三、成长长产业阶阶段的竞竞争1366四、成熟熟产业的的竞争战战略1399五、衰退退阶段的的竞争战战略1422第四节不同产产业地位位的竞争争战略1433一、不同同产业位位次的企企业需要要不同的的竞争战战略1433二、市场场领导者者的竞争争战略1444三、市场场挑战者者的竞争争战略1477四、市场场追随者者的竞争争战略1500五、小公公司的竞竞争战略略1511第五节核心竞竞争力营营造1533一、企业业核心能能力的概概念和特特性1533二、培育育核心能能力的重重要性1544三、企企业能力力构成1555四、核心心能力的的产生始始于企业业创新1588五、核心心能力的的培育方方法与途途径1622第八章职能战战略1677第一节职能战战略概述述1688一、职能能战略的的概念和和作用1688二、职能能战略的的内容1688第二节企业文文化战略略1699一、企业业文化战战略的概概念1699二、企业业文化战战略目标标1711三、企业业视觉文文化及其其政策1722第二节企业文文化战略略1822六、企业业理念文文化及其其政策1822第三节营销战战略1922一、营销销战略的的概念和和目标1922二、营销销核心业业务及其其政策1933第四节品牌战战略1999一、品品牌战略略的概念念和作用用1999二、品牌牌基础及及其政策策2000三、品牌牌营销及及其政策策2022第五节产品战战略2055一、产品品战略的的概念和和目标2055二、产品品核心业业务及其其政策2055第六节技术发发展战略略2111一、企业业技术发发展战略略的概念念和目标标2122二、企业业技术发发展核心心业务及及其政策策2133第七节物流战战略2166一、物物流战略略的概念念和目标标2166二、企业业现代物物流核心心业务及及其政策策2211第八节人力资资源战略略2266一、人力力资源战战略目标标2266二、人力力资源核核心业务务及其政政策2266第九节财务战战略2288一、财务务战略的的概念2288二、筹资资及其政政策2299三、投资资战略2344四、股利利战略2366第十节成本战战略2411一、成本本战略的的概念和和作用2411二、成本本管理核核心业务务及其政政策2433第九章战略投投资项目目2555第一节战略投投资项目目的概念念及其发发展周期期2566一、战略略投资项项目的概概念2566二、战略略投资项项目发展展周期及及其特性性2577第二节战战略投资资机会研研究2622一、战略略投资机机会研究究的概念念2622二、行业业结构、行业规规划与战战略投资资机会选选择2622三、区区域结构构、区域域规划与与战略投投资机会会选择2655第三节战略投投资项目目建议书书2699一、战略略投资项项目建议议书的概概念2699二、战略略投资项项目建议议书的基基本内容容2699三、初步步可行性性研究及及其与可可行性研研究的区区别2711第四节战略投投资项目目可行性性研究2744一、战略略投资项项目可行行性研究究的概念念和作用用2744二、战略略投资项项目可行行性研究究的基本本内容2755三、战略略投资项项目可行行性研究究程序2800第五节战略投投资项目目决策2822一、战略略投资项项目评价价的作用用和要求求2822二、战略略投资项项目评价价内容2833三、战略略投资项项目可行行性研究究评估报报告大纲纲286四、战略略投资项项目评估估程序2888第十章战略实实施方案案2911第一节战略实实施的基基本思路路2922第二节节战略略导向管管理整合合2922一、战略略导向管管理整合合基本原原理2922二、案例例2933第三节战略导导向人力力资源整整合2999第四节战略预预算2999第三章战略管管理概述述 本章的主主题是对对战略管管理及战战略规划划作一个个轮廓性性的描述述，树立立战略管管理及战战略规划划的总体体概念，主要内内容如下下：战略理理论发展展概述：对历史史上出现现的三种种主要战战略理论论各作一一个简要要介绍，主要包包括结构构学派、能力学学派和资资源学派派。战略及及其体系系：介绍绍战略的的概念及及公司总总体战略略、业务务单元战战略和职职能战略略的内容容和相互互关系。战略管管理的概概念和基基本程序序：介绍绍战略管管理的概概念及基基本程序序，将战战略规划划置于整整体战略略管理体体系中来来理解。 第一节战略理理论发展展概述19388年，美美国学者者巴纳德德在经经理的职职能一一书中提提出“战略”这一构构思。119655年，著著名学者者安索夫夫提出“产品/市场战战略”模型，使得“战略”一词得得到广泛泛应用。19778年，著名学学者苏恩恩提出战战略的层层次观点点。可见见，战略略理论作作为一门门单独的的学科，历史并并不长。总体上上来说，至今为为止，主主要的战战略理论论学派有有三种，它们是是结构学学派、能能力学派派和资源源学派。下面，我们对对这三种种学派各各作一个个简要的的介绍。 一、结构构学派结构学学派认为为，企业业竞争战战略主要要是指企企业产品品和服务务参与市市场竞争争的方向向、目标标、方针针及其策策略，主主要包括括以下三三个方面面的内容容:A竞争方方向：市市场及市市场的细细分；B竞争对对象：竞竞争对手手及其产产品和服服务；C竞争目目标及其其实现途途径：如如何获取取竞争优优势。结构学派派的创立立者和代代表人物物,首推推哈佛大大学商学学院的迈迈克尔··波特教教授，他他的主要要著作是是竞争争战略和竞竞争优势势，它它们奠定定了他的的主导地地位。波波特指出出,构成成企业战战略环境境的最关关键部分分就是企企业所在在的产业业,产业业结构强强烈地影影响着竞竞争规则则的确立立以及可可供企业业选择的的竞争战战略。波波特反复复强调:产业结结构分析析是确立立竞争战战略的基基石,理理解产业业结构永永远是战战略分析析的起点点。产业结结构研究究并不是是一个全全新的领领域,战战略管理理学家和和经济学学家都对对此有过过不少研研究。波波特理论论的贡献献在于将将产业组组织经济济学与企企业竞争争战略融融为一体体。他将将一个产产业内部部的竞争争状态归归结为五五种基本本竞争力力的相互互作用,即进入入威胁、替代威威胁、买买方讨价价还价能能力、供供方讨价价还价能能力和现现有竞争争对手的的竞争。其中每每种作用用力决定定于诸多多的经济济技术因因素和特特征。例例如，“进入威威胁”就受到到规模经经济、产产品差别别、转换换成本、资本需需求、分分销渠道道等因素素的制约约。五种种竞争作作用力共共同决定定着一个个产业的的竞争强强度和最最终盈利利潜力，而竞争争强度和和盈利潜潜力对一一个企业业战略的的形成起起着关键键作用。波特进进一步指指出，当当影响产产业竞争争力确定定之后，企业的的当务之之急就是是辩明自自己相对对于产业业环境所所具备的的优势与与劣势。并在此此基础上上，采取取适当的的行动，在产业业中建立立起进退退有据的的地位，成功地地对付五五种竞争争作用力力，从而而为企业业赢得超超常的投投资收益益。以上述述分析为为基础，波特提提出三种种可供选选择的竞竞争战略略：成本本领先战战略、差差异化战战略和目目标集聚聚战略。波特指指出，一一个企业业采用其其中一种种战略作作为首要要目标对对赢得成成功通常常是十分分必要的的。否则则，如果果一个企企业未能能沿着三三个方面面中至少少一个方方向制定定自己的的竞争战战略，即即一个企企业被夹夹在中间间，那么么这种企企业的利利润注定定是低下下的。战略制制定与战战略实施施是战略略管理两两个不可可分割的的主要环环节。以以竞争优优势为中中心将二二者有机机地统一一起来是是波特企企业竞争争战略理理论的又又一创新新。在他他看来,竞争优优势是任任何战略略的核心心所在，每一基基本战略略都涉及及通向竞竞争的迥迥然不同同的途径径以及为为建立竞竞争优势势来框定定竞争类类型的选选择，因因此,实实施竞争争战略的的过程实实质上就就是企业业寻求、维持、创造竞竞争优势势的过程程。为了了系统识识别和分分析企业业竞争优优势的来来源,波波特提出出了价值值链概念念。他认认为，每每个企业业的价值值链都是是由以独独特方式式联结在在一起的的各种功功能构成成的，主主要包括括内部储储运功能能、生产产功能、外部储储运功能能、市场场及销售售功能、服务这这五种基基本功能能，以及及采购、技术开开发、人人力资源源管理、企业基基础结构构四种辅辅助功能能。一个个企业与与其竞争争对手的的价值链链差异就就代表着着竞争优优势的潜潜在来源源。企业业正是通通过比其其竞争对对手更廉廉价或更更出色地地开展这这些重要要的战略略活动来来赢得竞竞争优势势的。在结构构学派中中，除波波特外，具有广广泛影响响的还有有哈佛大大学商学学院的安安德鲁斯斯教授，他在企业战战略概念念一书书中所提提出的战战略理论论及其分分析框架架，一直直被视为为企业竞竞争战略略的理论论滥觞。正如国国际著名名学术刊刊物哈哈佛商业业评论在回顾顾企业战战略理论论发展史史时指出出:“企业竞竞争战略略的理论论框架在在很大程程度上是是由安德德鲁斯所所构想的的。” 二、能力力学派从竞争战战略的完完整概念念出发，战略应应是一个个企业“能够做做的”(企业业的优势势和劣势势)和“可能做做的”(外部部的机会会和威胁胁)之间间的有机机组合。波特竞竞争战略略理论的的重心是是产业结结构分析析。产业业结构当当然是企企业竞争争环境的的关键组组成部分分，但是是，产业业结构特特征只是是企业制制定竞争争战略的的主要依依据之一一。波特特理论从从产业结结构入手手，对一一个企业业“可能做做的”方面进进行了透透彻的分分析和说说明,但但对企业业“能够做做的”方面却却缺乏足足够的分分析。正正是由于于结构学学派的这这种局限限性，能能力学派派就出现现了。能力学学派是一一种强调调以企业业特有能能力为出出发点来来制定和和实施企企业竞争争战略的的理论思思想，该该学派有有两种具具有代表表性的观观点，一一是汉默默和普拉拉哈拉为为代表的的“核心能能力观”；二是是以斯多多克、伊伊万斯和和舒尔曼曼为代表表的“整体能能力观”。“核心能能力观”是指蕴蕴含于一一个企业业之中且且具有明明显优势势的个别别技术和和生产技技能的结结合体，“整体能能力观”主要表表现为组组织成员员的集体体技能和和知识以以及员工工相互交交往方式式的组织织程序。两种能能力观都都强调企企业内部部行为和和过程所所体现出出的特有有能力,但“核心能能力观”注重企企业价值值链中的的个别关关键优势势,而“整体能能力观”则强调调价值链链中的整整体优势势。在对一一些大公公司成败败案例研研究的基基础上，能力学学派指出出：200世纪990年代代以来，企业竞竞争的基基本逻辑辑发了变变化，在在90年年代以前前，市场场处于相相对平稳稳的状态态下,企企业战略略仍可基基本维持持不变,企业竞竞争犹如如国际象象棋赛争争夺棋盘盘中的方方格一样样,是一一场争夺夺位置的的定位战战争,通通常以其其十分明明确的市市场细分分来获得得和防卫卫其市场场份额，企业获获取竞争争优势的的关键就就是选择择在何处处进行竞竞争,至至于选择择何种竞竞争方式式的问题题是处于于第二位位。但是是，在990年代代以来激激烈动荡荡的市场场环境中中，竞争争能否成成功,取取决于对对市场趋趋势的预预测和对对变化中中的顾客客需求的的快速反反应。在在这种竞竞争态势势下,企企业战略略的核心心不在于于公司产产品和市市场定位位,而在在于其行行为反应应能力，战略重重点在于于识别和和开发难难以模仿仿的组织织能力,这种组组织能力力是将一一个企业业与其竞竞争对手手区分开开来的标标志。能力学学派的理理论创新新表现在在如何识识别和培培育企业业核心能能力的理理解上。在能力力学派看看来,如如何识别别核心能能力已成成为一个个企业能能否获取取竞争优优势的首首要前提提。能力力学派认认为,培培育核心心能力,并不意意味着要要比竞争争对手在在研究开开发方面面投入更更多的资资金,也也不是要要使其各各个事业业单元垂垂直一体体化，事事实上,核心能能力来自自于企业业组织内内的集体体学习,来自于于经验规规范和价价值观的的传递,来自于于组织成成员的相相互交流流和共同同参与。能力学学派理论论创新的的另一个个方面是是如何制制定和实实施企业业竞争战战略的政政策主张张。有关关学者对对企业核核心能力力、核心心产品、最终产产品及其其关系做做过一个个著名而而生动形形象的比比喻:“一个实实行多角角化经营营的公司司犹如一一棵大树树,树干干和主树树枝是核核心产品品,较小小的树枝枝是事业业单元,树叶、花和果果实就是是最终产产品,提提供养分分、支撑撑和稳定定性的根根部系统统就是核核心能力力。”能力学学派主张张,要建建立一个个企业的的长期领领导地位位,就必必须在核核心能力力、核心心产品和和最终产产品三个个层面上上参与竞竞争,并并成为胜胜利者。能力学学派认为为,企业业高级管管理层特特别是首首席执行行官(CCEO),应用用大量时时间来制制定其竞竞争战略略架构及及其行动动方案：l           以以企业的的核心能能力为基基础制定定战略目目标；l           围围绕核心心能力进进行组织织变革并并确保每每个战略略目标所所要求的的专门技技能和资资源；l           监监测竞争争战略实实施效果果,并将将测评效效果与员员工报酬酬结合起起来；l           CCEO必必须亲自自领导竞竞争战略略的制定定和实施施,并让让一线经经理积极极介入。 三、资源源学派资源学学派是竞竞争战略略的综合合理论分分析框架架，其某某些理论论观点在在20世世纪800年代中中期就出出现,经经过以后后的长足足发展,目前已已成为企企业竞争争战略研研究领域域中占主主导地位位的理论论学派。资源学学派试图图将公司司的内部部分析(即能力力学派的的分析)与产业业竞争环环境的外外部分析析(即结结构学派派的分析析)结合合起来,从而在在上述两两种研究究方法之之间架起起一座桥桥梁。显显而易见见,从结结构学派派到能力力学派再再到资源源学派,企业竞竞争战略略理论经经历了一一个否定定之否定定的发展展过程。从这种种意义上上说,资资源学派派是竞争争战略理理论的集集大成者者。强调调资源问问题的重重要性,是资源源学派的的理论出出发点和和基础。资源学学派主要要理论代代表人物物是柯林林斯和蒙蒙哥马利利。在他他们看来来，资源源是一个个企业所所拥有的的资产和和能力的的总和。一个企企业要获获得佳绩绩,就必必须发展展出一系系列独特特的具有有竞争力力的资源源并将其其配置到到拟定的的竞争战战略中去去。那么么，在一一个企业业所拥有有的各类类资源中中,哪些些资源可可以成为为企业战战略的基基础呢?在实践践中又如如何识别别和判断断不同资资源的价价值呢?对此,柯林斯斯和蒙哥哥马利认认为,资资源价值值的评价价不能局局限在企企业本身身,而要要将企业业的资源源置于其其所面对对的产业业环境,并通过过与其竞竞争对手手所拥有有资源进进行比较较,从而而判断其其优势和和劣势。在此基基础上，柯林斯斯和蒙哥哥马利提提出资源源价值评评价的五五项标准准:A不可模模仿性：资源是是否难以以为竞争争对手所所复制；B持久性性：判断断资源价价值贬值值的速度度；C占有性性：分析析资源所所创造价价值为谁谁占有；D替代性性：预测测一个企企业所拥拥有的资资源能否否为另一一种更好好的资源源代替；E竞争优优势性：在自身身资源和和竞争对对手的资资源中,谁的资资源更具具有优越越性。通过上述述五个方方面的评评价,通通常能够够表明一一个企业业资源的的总体状状况,从从而为制制定和选选择竞争争战略提提供一个个坚实可可靠的基基础。 第二节战略的的概念与与体系 一、战略略一般认为为，战略略由产品品与市场场范围、增长向向量、竞竞争优势势和协同同作用四四种要素素构成。（一）产产品与市市场范围围产品与市市场范围围说明企企业属于于什么行行业以及及在所处处行业中中的地位位。由于于大行业业往往过过宽，其其产品和和技术涉涉及很多多方面，经营的的内容也也过于广广泛，产产品与市市场的范范围常常常需要用用分行业业来描述述，这样样可以清清楚地表表达企业业的共同同经营主主线。（二）增增长向量量增长向量量又称成成长方向向，它不不涉及企企业目前前产品与与市场的的态势，而是说说明企业业经营运运行的方方向，即即从现有有产品与与市场组组合向未未来产品品与市场场组合移移动的方方向，如如表31所示示。 表311 企业业增长向向量矩阵阵l           市市场渗透透是通过过目前的的产品与与市场的的市场份份额增长长达到企企业成长长的目的的。l           市市场开发发是为企企业产品品寻找新新的消费费群，使使产品承承担新的的愿景，以此作作为企业业成长的的方向。l           产产品开发发是创造造新的产产品，以以逐步替替代现有有产品，从而保保持企业业成长的的势态。l           多多种经营营则独具具特色，它的产产品与市市场都是是新的，企业步步入了一一个新的的经营领领域。在前三种种选择，企业的的共同经经营主线线是明晰晰的，要要么是开开发新的的市场，要么是是开发新新产品，或是两两者同时时进行。但是，在多种种经营中中，共同同经营主主线就显显得不够够清楚了了。（三）竞竞争优势势竞争优势势说明是是企业某某一产品品与市场场组合的的特殊属属性，凭凭借这种种属性可可以给企企业带来来强有力力的竞争争地位。美国战战略学家家迈克尔尔.波特特（Maacheel PPortter）提出了了三种可可供选择择的竞争争优势，如图331所所示。（四）协协同作用用协同作用用常常被被描述为为1+11>2的的效果，这意味味着企业业内各业业务单元元联合起起来所产产生的效效益要大大于各个个业务单单元各自自努力所所创造的的效益总总和。安安索夫将将协同作作用划分分成：销销售协同同作用，即企业业各种产产品使用用共同的的销售渠渠道和仓仓库等；运行协协同作用用，即在在一个业业务单元元里运用用别一个个单位的的管理经经验与专专门技能能。如果果协同作作用使用用不当，也会产产生负的的协同作作用，产产生1+1<22的结果果，这就就是所谓谓的内耗耗。 二、战略略体系对于一般般企业来来说，大大致需要要三个层层次的战战略，即即总体战战略、业业务单元元战略和和职能战战略，这这三个层层次战略略的地位位和内容容各不相相同，它它们之间间的关系系是：总总体战略略分解为为业务单单元战略略，业务务单元分分解为职职能战略略；总体体战略统统帅业务务单元战战略，业业务单元元战略统统帅职能能战略。图322形象地地描述了了总体战战略、业业务单元元战略和和职能战战略之间间的关系系。如果果企业希希望从整整体上获获得成功功，那么么企业必必须要将将这三者者有机地地结合起起来，以以使其整整体发力力，也就就是说经经理们要要从这三三个层次次来考虑虑企业的的战略。如果企企业仅从从事一项项产业，那么企企业的公公司战略略与业务务单元战战略的战战略就是是一样的的，也就就是说这这两种战战略的决决策权都都将集中中在企业业的高层层管理者者手中。请看图图333。如果果企业跨跨行业经经营，而而且有许许多不同同的经营营活动，则企业业的战略略层次就就如同前前面所提提到的三三个层次次的战略略组合，即总体体战略为为最高层层，其次次为业务务单元战战略，最最后是职职能战略略。请看看图34所示示。总体战战略是研研究企业业要去哪哪儿和企企业应该该经营哪哪些事业业以使企企业长期期获利等等，是企企业的战战略总纲纲领，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业的的一切行行为的最最高行动动纲领。总体战战略需要要回答企企业应该该经营哪哪些事业业以使企企业的长长期利益益达到最最大化。因此，总体战战略注重重把握企企业内外外部环境境的变化化，同时时努力将将企业内内部各个个部门间间的资源源进行有有效的战战略配置置，并以以企业的的整体为为对象。总体战战略强调调“做一件件正确的的事情”。该层层次的战战略以价价值为取取向，并并以抽象象的原则则为基础础，忽略略具体性性原则。该层次次战略注注重深远远性和未未来性，代表了了企业的的发展方方向。在在总体战战略思考考中，企企业需要要考虑一一体化战战略、多多角化战战略、战战略联盟盟和收购购战略。必要时时将考虑虑企业重重组以增增强企业业的整体体效率。总体战战略具有有如下特特点：总总体战略略体现了了企业全全局发展展的整体体性与长长期性；它的制制定与推推选主要要由企业业高层的的管理人人员来执执行；总总体战略略与企业业的组织织形态关关系密切切。业务单单元战略略是在企企业总体体战略的的指导下下，经营营管理某某一个战战略单位位的战略略计划，是总体体战略之之下的子子战略，为企业业的整体体目标服服务。因因此，业业务单元元战略更更加考虑虑企业如如何在特特定的市市场上获获取竞争争优势。比如，如何发发现新的的商机，以及在在什么样样的市场场和什么么时候推推出什么么样的产产品，提提供什么么样的服服务等等等。业务务单元战战略要思思考企业业在市场场中的自自我定位位以及取取得竞争争优势的的方法和和在不同同产业发发展阶段段中所采采用的不不同策略略等等。该层次次的管理理者需要要努力识识别最稳稳固的同同时也最最有盈利利性的市市场区域域，以发发挥其竞竞争优势势。如果果从战略略构成要要素的角角度来看看，核心心竞争力力的营造造与竞争争优势的的建立是是该层次次战略的的重要组组成部分分。职能战战略考虑虑如何有有效组合合企业内内部资源源来实现现总体战战略和业业务单元元战略。它更注注重企业业内部主主要职能能部门的的短期战战略计划划，以使使职能部部门的管管理人员员能够清清楚地认认识到本本职能部部门在实实施企业业总体战战略和业业务单元元战略中中的责任任与要求求。该战战略将思思考如何何提升企企业的运运作效能能以使企企业获得得较佳的的效率、品质、创新和和顾客回回应方面面的能力力。由于于该战略略直接处处理诸如如生产、市场、服务等等最为一一线的事事物，因因此，该该战略更更强调“如何将将一件事事情做正正确”。对战略略三个层层次的划划分使得得战略在在制定与与实施的的过程中中能够促促使企业业各管理理层进行行充分的的协商与与密切的的合作。而总体体战略、业务单单元战略略与职能能战略共共同构成成了企业业战略体体系。表32对三三个层次次战略的的特点作作了比较较。表322三个个层次战战略的比比较特点战略层次次公司级业务单元元级职能级性质明确程度度可衡量程程度频率时期所起作用用对现状的的差距承担的风风险盈利潜力力代价灵活性资源协调要求求观念型抽象以判断评评价为主主定期或不不定期长期开创性大较大大较大大部分具备备高中间中间半定量化化定期或不不定期中期中等中中等中中等中部分具备备中等执行型确切通常可定定量定期短期改善增补补性小较小小较小小基本具备备低 第三节战略管管理的概概念和基基本程序序 一、战略略管理的的概念战略管管理是由由美国企企业家安安索夫在在其19976年年出版的的从战战略计划划趋向战战略管理理一书书中首先先提出来来的。119799年，安安索夫又又出版了了战略略管理论论一书书。安索索夫认为为：战略略管理，是指将将企业日日常营运运决策同同长期计计划决策策相结合合而形成成的一系系列管理理业务。美国学学者斯坦坦纳认为为，战略略管理是是确定企企业愿景景，根据据企业外外部环境境和内部部条件认认定企业业目标，保证目目标的正正确落实实并使企企业愿景景最终得得以实现现的一个个动态过过程。此外，还有其其它许多多学者和和企业家家也提出出了对战战略管理理的不同同见解。综观不不同学者者和企业业家的不不同见解解，战略略管理可可以归纳纳为两种种类型，即广义义的战略略管理和和狭义的的战略管管理。广广义的战战略管理理是指运运用战略略对整个个企业进进行管理理，其代代表人物物是安索索夫。狭狭义的战战略管理理是指对对战略管管理的制制定、实实施、控控制和修修正进行行的管理理，其代代表人物物是斯坦坦纳。目目前，居居主流地地位的是是狭义的的战略管管理。在在狭义战战略管理理观下，战略管管理包括括以下几几点含义义：战略管理理是决定定企业长长期问题题的一系系列重大大管理决决策和行行动，包包括企业业战略的的制定、实施、评价和和控制。战略管理理是企业业制定长长期战略略和贯彻彻这种战战略的活活动。战略管理理是企业业处理自自身与环环境关系系过程中中实现其其愿景的的管理过过程。 二、战略略管理的的特点明白了战战略管理理的概念念之后，我们来来分析战战略管理理的特征征。尽管管战略学学者对战战略管理理的内涵涵有不同同的认识识，但是是，对于于战略管管理的特特征，却却基本上上理解相相似。概概括起来来，战略略管理具具有如下下特征：总体性：战略管管理是企企业发展展的蓝图图，制约约着企业业经营管管理的一一切具体体活动。长远性：战略管管理通常常着眼于于未来33至5年年或更长长远的目目标，考考虑的是是企业未未来相当当长一段段时期内内的总体体发展问问题。 指导性性：战略略管理确确定企业业在一定定时期内内发展目目标以及及实现这这一目标标的基本本途径。l现实性：战略管管理一切切从现有有基础出出发，建建立在现现有的主主观因素素和客观观条件基基础上。竞争性：战略管管理的目目的是为为了获得得市场竞竞争的胜胜利。l风险性：战略管管理以对对环境的的估计为为基础的的，然而而环境总总是处于于不确定定的变化化趋势中中，任何何战略管管理都伴伴随有风风险。l创新性：企业内内外环境境的发展展变化需需要战略略管理具具有创新新性，因因循守旧旧的战略略管理无无法适应应内外环环境的发发展变化化。稳定性：战略一一经制定定后，在在较长时时期内要要保持稳稳定，以以利于贯贯彻执行行。战略管理理必须与与企业管管理模式式相适应应：战略略管理不不应脱离离现实可可行的管管理模式式；同时时，管理理模式也也必须适适应战略略管理的的要求而而调整。 战略管管理与战战术、策策略、方方法、手手段相适适合：一一个好的的战略管管理如果果缺乏实实施的力力量和技技巧，也也不会取取得好的的成绩。 三、战略略管理的的原则战略管理理有助于于企业走走向成功功之路。但是，不正确确的战略略管理有有时会适适得其反反。因此此，战略略管理要要遵循科科学的原原则。一一般认为为，战略略管理要要遵循以以下五条条原则：适应环环境原则则；全过过程管理理原则；全员参参与原则则；整体体最优原原则；反反馈修正正原则。适应环环境原则则。企业业是社会会大系统统的一个个组成部部分，它它的存在在和发展展在很大大程度上上受企业业内外各各种环境境因素的的影响。这些环环境因素素有些间间接作用用于企业业，如政政治、法法律、经经济、技技术、文文化等；另外一一些因素素则直接接作用于于企业，如政府府、顾客客、供货货商、债债权人、股东、员工、竞争者者等。战战略管理理就是要要在清楚楚这些环环境因素素的基础础上，分分析机会会和挑战战，并采采取相应应的措施施。所以以，有人人说，战战略管理理就是要要实现企企业与环环境的和和谐。全过程程管理原原则。战战略管理理是一个个过程，大致包包括以下下步骤：战略制制定；战战略实施施；战略略控制；战略评评价和修修订。要要想取得得战略管管理的成成功，必必须将战战略管理理作为一一个完整整过程来来加以管管理，忽忽视其中中任何一一个阶段段都不可可能取得得战略管管理的成成功。例例如，许许多企业业也制定定了发展展战略，但忽视视了战略略实施，从而使使战略管管理成为为纸上谈谈兵。全员参参与原则则。由于于战略管管理是全全局性的的，并且且有一个个制定、实施、控制和和修订的的全过程程，所以以战略管管理决不不仅仅是是企业领领导和战战略管理理部门的的事，在在战略管管理的全全过程中中，企业业全体员员工都将将参与。当然，在战略略管理的的不同阶阶段，员员工的参参与程度度不一样样的。在在战略制制定阶段段，主要要是最高高层管理理者的工工作和责责任；一一旦进入入战略实实施的控控制阶段段，企业业中基层层管理者者及全体体职工的的理解、支持和和全心全全意的投投入是十十分重要要的。整体最最优原则则。战略略管理要要将企业业视为一一个整体体来处理理，要强强调整体体最优，而不是是局部最最优。整整体最优优原则体体现在：A战略管管理不强强调企业业某一个个局部或或部门的的重要性性，而是是通过制制定企业业的愿景景、目标标来协调调各单位位、各部部门的活活动，使使它们形形成合力力。B在战略略实施过过程中，企业组组织结构构、企业业文化、资源分分配方法