【企业制度】经营计划与资金管理制度.docx

经营计划划与资金金管理制制度    一、经经营计划划制度    (一)为什么么要有营营业计划划    1.系系统性计计划的特特性    (1)计划是是一种理理性的程程序。    (2)计划是是将各有有关活动动予以系系统化整整理的工工作。    (3)计划是是一种经经营哲学学的表现现。    (4)计划具具有阶段段性。    2有有效计划划所带来来的利益益    (1)让所有有人能重重新思考考现在及及未来的的地位，有助于于未来机机会的掌掌握。    (2)提供正正确的目目标与方方向，有有助于命命令的执执行及化化解内部部的冲突突。    (3)借由经经营绩效效的比较较与控制制，有助助于生产产力的提提高。    (二)撰写计计划应考考虑事项项    1.拟拟订计划划前应考考虑的事事项    (1)思考方方向及原原则(计计划时间间？目标标地区？保守？积极？)。    (2)本计划划的用途途(做策策略用？做细部部执行用用？可否否公开？上呈用用？传达达用？)。    (3)本项目目市场状状况分析析(国内内外、竞竞争者、现况、趋势、经济环环境等)。    (4)本公司司本项目目强弱点点(价格格、人员员、财力力、产品品、通路路、形象象、协作作厂商、经验、设备、资讯讯)。    (5)本公司司本项目目的机会会及适应应之策。    (6)每一细细计划亦亦应设定定目标，并说明明达成目目标的方方法？实实施步骤骤？完成成时间表表？考核核时点？何何人负责责奖惩？组织？人员培培训？预预算？    (7)那些项项目需要要其他部部门(含含公司内内外单位位)配合合？    (8)何人执执行、考考核？    (9)可能造造成的影影响？    (100)失败败的退路路？    (111)使用用名词如如何定义义？数字字计算原原则？    (122)拟定定本计划划所受的的限制？    (133)是否否要责成成某单位位考核？报告各各计划执执行状况况？提出出调整办办法？解解决办法法？    (144)欲达达成本计计划，执执行单位位的权责责，功能能如何加加强，计计划完成成时执行行单位期期望达成成何种面貌？   (15)资料引引用，报报告形式式内容章章节是否否先规划划？    (166)计划划起草人人除了纵纵向沟通通外，是是否已做做横向沟沟通？    2拟拟订计划划时应考考虑事项项    以下所所举仅为为部分例例子：    (1)内部问问题：    什么是是我们本本身做得得最好的的？    什么是是我们需需要改进进的？    在产品品、人员员、财务务各方面面，什么么是我们们的资源源？    (2)市场问问题：    什么是是顾客的的需要？    为什么么顾客要要和我们们做生意意？    和竞争争对手比比起来，我们怎怎么样？    (3)环境问问题：    外在世世界现在在发生了了什么足足以影响响我们业业务的事事？    政府的的行动和和政治的的、文化化的、社社会的趋趋向，对对我们的的市场和和顾客会会有些什什么影响响？    (4)产品或或服务方方面：    顾客为为了什么么产品或或服务，来和我我们交往往？    我们提提供了什什么最特特有的产产品或服服务？    什么是是我们的的新产品品或新服服务？什什么产品品或服务务即将过过时？    我们有有什么新新产品或或新服务务的计划划？    和竞争争对手相相比，我我们处于于怎样的的情势？    我们具具有怎样样的经济济条件？    什么是是我们最最赚钱的的产品或或服务？什么最最不赚钱钱？    (5)顾客方方面：    哪些人人是我们们的客户户？做过过顾客的的分析吗吗？    我们现现在所服服务的是是怎样一一个市场场？    我们将将应有什什么新的的市场？    顾客对对我们的的观感如如何？好好吗？坏坏吗？    (6)价格方方面：    我们怎怎样制定定价格？    上次在在什么时时候，我我们修订订了价格格？    我们的的价格具具有竞争争力吗？    (7)利润方方面：    和同业业比较我我们的利利润怎样样？    和我们们自己最最兴盛的的时期比比较，利利润怎样样？    (8)设备方方面：    我们需需要的设设备，都都有吗？    我们知知道什么么是本行行业所应应有的设设施吗？    我们对对于生产产力有所所控制吗吗？所有有的设备备均已充充分利用用吗？    (9)财务方方面：    我们对对于成长长有什么么适应性性？对于于衰退有有什么适适应性？    我们的的资金来来源是什什么？我我们应运运用什么么资源？我们冒冒着什么么风险？    我们对对于现金金、应收收款、财财产目录录、和债债务等有有些什么么管理？    (100)讯息息方面：    我们要要获得何何种讯息息？外界界现在的的情况怎怎样？    我们有有了这些些讯息，采取什什么行动动？    我们有有了更多多的讯息息，会采采取什么么行动？    我们获获取这些些讯息的的代价和和效益成成比例吗吗？    我们对对电脑化化采取什什么立场场？    我们对对外界讯讯息有适适当的渠渠道吗？    (1ll)决策策方面：    什么决决策对我我们的企企业关系系重大？    哪一个个人根据据什么情情况作什什么决定定？(一一个关键键问题)    我们的的决策是是否适当当的执行行？谁负负责追踪踪考核？    我们怎怎样可以以改进决决策的方方法？    (122)人员员方面：    我们对对于现有有管理人人员和技技术人员员，有关关他们的的年龄、技能、潜力、任期和和退休等等情况了解得怎怎样？    我们的的员工对对公司的的观感如如何？对对公司的的前途怎怎样？对对他们自自己的前前途怎样样？    我们的的福利计计划与其其他公司司相比怎怎样？能能满足我我们员工工的期望望？    (133)公司司危机：    我们会会做些什什么？假假使我们们的产品品或服务务、顾客客、竞争争对手、主要职职员、地地区环境境、或能源供应应发生剧烈巨巨大的变变化的话话，我们们怎么适适应？    (三)拟订计计划的原原则    1目目标明确确且易于于了解。    2目目标实际际而有达达成的可可能。    3目目标需易易于衡量量。    4目目标需兼兼顾企业业、顾客客、员工工与社会会的利益益。    5正正文叙述述宜简洁洁，尽可可能用附附录(附附录宜详详细)。    6说说明计算算方法。    7.所所有表格格均应加加注说明明来源、所受限限制条件件及阅读读人所应应了解的的事项。    8.长长期计划划只列方方向、构构想蓝图图即可，短程计计划则宜宜详细，年度营营业计划划则更应应将细节节步骤列出出。(四)计计划拟定定及执行行步骤    1先先组成一一专案小小组以决决定下列列事项：    (1)总计划划方向，计划期期间长短短，计划划原则，注意事事项，后后续计划划；    (2)拟定各各子计划划考虑项项目；    应分分成那些些子计划划；    由何何人阐述述；    由何何人审核核；    进度度如何安安排；    如何何思考，如何归归结众人人的意见见？    (3)所有子子计划均均应涵盖盖的范围围？项目目？重要要章节？统一格格式。    (4)各子计计划负责责人先做做纵向考考虑，再再做横向向沟通。    (5)架构(指导方方针)、计划撰撰写进度度表定案案。    (6)向有关关人员简简报说明明。    2各各子计划划分别拟拟写内容容？    (1)各子计计划包括括条款的的讨论拟拟定(横横向)。    (2)各条款款内容的的要求(纵向)，至少少要包括括：    现况况。    目标标。    现况况与目标标之间的的差距。    要缩缩短GAAP，达达成目标标的手段段(包括括人力、时间)。    这些些手段由由何人执执行？    执行行由何人人考核？依何种种标准来来考核？    所有有假设条条件及附附录背景景资料。    (3)各子计计划标准准格式化化(甚至至包括表表格、编编号)。    3撰撰写期间间需不断断做纵向向及横向向的沟通通。    4由由专案小小组进行行各子计计划的书书面审核核，提出出建议。    (1)有否违违背当初初所定原原则和格格式？    (2)是否考考虑周详详？    (3)是否具具体可行行？    (4)文字使使用是否否恰当，会不会会引起误误解？    (5)是否彼彼此冲突突？    5各各子计划划修正、定稿。    6执执行    (1)各子计计划负责责人按进进度表执执行其内内容。    (2)专案小小组按考考核点了了解各子子计划的的进度、困难点点，并向向总负责责人提出出建议案案。    (3)各子计计划按实实际状况况不断检检查、修修正。    (4)专案小小组在年年底提出出年度报报告，分分析目标标达成及及未达成成的原因因，并做做后续计计划评估估及执行的的依据。    7撰撰写计划划时应注注意事项项：    (l)思考要要周全。    (2)数字表表现要比比纯粹叙叙述有较较大说服服力。    (3)用条例例式的写写法，不不要做文文章。    (4)报告前前要有一一至二页页的内容容摘要。    (5)尽可能能有成本本效益分分析。    (6)要有结结论及建建议方案案。    (五)计划的的内容    完整的的营业计计划至少少应包括括下列内内容：    销售售市场场制造造研究究发展采购产品财务行政(如公司司较大，则可再再另立专文讨论论质量管管理、办办公室自自动化等等)。    1销销售：    (1)营业总总目标与与成长率率。    (2)产品别别、地区区别、业业务别(如OEM、代理、自有品牌)、客户别的目标营业额。    (3)如何渗透目标市场技术移转、投资、整厂输出、授权？    (4)销售通路选择，国内外分公司设立的时机。    (5)本身销售人员的训练、预算、组织。    (6)竞争者销售方法、策略。    2市场：    (1)超额利润市场何在？重点市场何在？    (2)如何促销？采用哪种广告媒体？做多少广告预算？    (3)采用低价位还是高价位？如何适应价格竞争？    (4)是从乡村包围城市还是用城市吸引乡村？    (5)如何加强售后服务，采用何种包装策略？    (6)如何建立CIS？    (7)如何配合销售预测？如何适时补货？    (8)如何掌握旺季、特别节日？如何适应淡季？    (9)如何配合商展场地、时间、支援人员、设计、展出项目？    (10)市场情报来源，品牌策略。    (11)市场部门的组织、人员、训练、预算。    (12)竞争者促销策略如何？    (13)是否打算新增产品线？何时？    3制造：    (1)生产线如何安排？设备要不要更新？    (2)是否要扩厂？厂地选择何处？新厂如何设计？    (3)是否要海外设厂？    (4)生产自动化的程度与新生产技术的研究？    (5)竞争者以何种生产策略致胜？    (6)外包、内制程度？内外包策略？如何辅导协作厂？    (7)产能如何配合？制程如何改良？如何应付多品种、小批量？    (8)工程师、技工如何训练？福利如何？怎样招募？    (9)如何降低出错率？质量如何改进？库存如何降低？    (10)厂区如何设计？    (11)如何降低成本？    (12)生产如何组织？如何提高生产力？预算情况如何？    4研究发展：    (1)研究重点？新产品发明？现有产品改良？    (2)新技术如何引进？成熟技术如何移转出去？    (3)工业设计？安全规格？质量保证？测试中心？    (4)打算开发哪些新产品？时间表？    (5)如何支援相关部门？    (6)如何加强知识产权的保护？    (7)打算增加哪些新设备？与哪些单位技术合作？    (8)人力计划、组织、预算、训练？    (9)竞争者研究发展方向？进度如何？怎样管理？    5采购：    (1)自制、外购的程度？种类？    (2)如何适应汇率、价格变动？数量折扣？付款折扣？    (3)如何适时交货？安全库存量多少？如何电脑管理？    (4)原料如何标准化、明确化？仓储管理如何自动化？    (5)如何降低材料成本？是否有取代品？如何节省材料运输成本？如何节省材料储存空间？    (6)如何掌握货源？是否寻找长期性合作伙伴？    (7)采购人员如何规范？训练？    (8)采购部门的组织？预算？    (9)竞争者的采购策略？    6产品：    (1)产品趋势？本公司产品定位？    (2)打算以那些产品进入何种市场及其时间表。    (3)现有产品的生命周期性何在？    (4)是否打算进入不同的产品领域？现有产品是否有可能创造第二春？    (5)如何改良产品的工业设计、包装设计？    (6)如何使外界市场情报管道畅通，如何使产品情报在公司内流通？    (7)产品策略室将来要扮演的角色，内部组织、人员、预算，如何支援其他部门？    7.财务：    (1)资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；    (2)现金流量如何管理；    (3)应收、应付帐款的条件；    (4)做好绩效评估及考核；    (5)如何使会计资料更能成为有效管理的工具；    (6)财务部门的组织、人力、训练；    (7)如何配合公司的成长需要；    (8)投资方案的研究。    8.行政：    (1)人员的预估，全公司的组织调整；    (2)如何加强人员培育、福利、薪资、招募、升迁；    (3)公司发展空间的规划；    (4)管理规章、表格、作业流程的规划；    (5)公司的安全管理，机密文件的处理；    (6)企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；    (7)法律事件的处理；    (8)办公室自动化的规划及时间表；    (9)本部门的组织、发展、预算；    (10)竞争者的员工福利、薪资水准。二、经营计划与预算制度实例       经营计划与预算制定    由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。    本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。      经营目标    1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。    各部门目标：    1贸易部：    充分消化现有产能。    利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。    销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。    呆品处理。    外销成长率    ，年度外销金额      元。    内销部：    估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。    建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。    呆品处理。    内销成长率    ，年度内销金额      元。    3供应部：    建立机物料B分类，实施重点控制。    建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。    降低平均库存量：料    天，      磅。B料    天，      磅。机物料降低    ，      元。    4总务部人事科：    建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。    精简人事，控制管理费用。    5事业关系室：    建立人物出入厂管理规则。    加强警卫勤务训练。    6会计部：    修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。    适时提供各项管理报表。    强化现金预测功能，灵活资金调度。    严格审核费用开支，控制预算。    每月实施存货盘点。    7总经理室生产管理中心：    研究开发新产品、新技术、新配方。    推动或审核各种专案研究。    协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。    研拟人员训练计划。    一、二厂：    总务：    .改善员工伙食方案。    .改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。    工程保全：拟订年度机器设备维修计划。    质管：    .拟订修订质量管理标准。    .推动Q活动质量管理圈。    .拟订“改善提案制度”。    生产：    .严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。    .管理原料耗用。    .灵活人员调度，避免闲置人工。    .机动调拨各种原料供应，避免停机待料。    .加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。      预算编制的内容及说明    1营业计划说明书    本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。    客户别销售计划表    由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测    3产品别销售计划表    本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。    4生产计划说明书    由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术包括新配合的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。    5标准产能设定表    系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。    6标准用料设定表    系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。    7标准人工费用设定表    系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。    标准制造费用设定表    系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。    9.服务部门费用分摊设定表    系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。    10.产销配合计划表    本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。    11.生产计划表    系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。    1.主要材料耗用量预算表    本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。    13.资材计划说明书    由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。    14.主要材料采购预算表    本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。    15.固定资产扩建改良及专案费用预算表    系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。    16.工缴汇总表    系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。    17.生产成本预算表    本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。    1.销货成本预算表    系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。    19.营业收入预算表    系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。    0.推销管理财务费用预算表    系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。    1.损益预算表    系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。    .资金来源运用表    系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。    3.管理计划说明书    由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。    4.经营计划说明书    由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。      推行预算制度的组织    1公司预算委员会：主任委员：总  经  理    副主任委员：副总经理    委    员：贸易部经理    内销部经理    供应部经理    总务部经理    会计部经理    总经理室主任    生产管理中心主任    第一厂厂长    第二厂厂长    执行秘书：会计部副理    一厂预算委员会：主任委员：  厂  长    委    员：  副厂长    副厂长    主  任    执行秘书：  专  员    3二厂预算委员会：主任委员：  厂  长    委    员：  副厂长    副厂长    主  任    科  长    科  长    执行秘书：  专  员    4预算委员会的职责：    1决定公司或各厂的经营目标及方针。    审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。    3协调各部门间的矛盾或分歧事项。    4预算的核准。    5环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。    6接受并分析预算执行报告。    5.预算执行秘书的职责：    1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。    提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。    3汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。    4督促预算编制的进度。    5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。    6劝导各部门切实执行预算有关事宜。    7其他有关预算推行的策划与联络事项。      预算编审程序及日程进度    10月1日  公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。    10月11日  召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。        1日  召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。        13日  贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。        6日  总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。    11月1日  召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。        日  总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。        9日  供应部开始编制预算。        13日  一、二厂开始编制生产成本预算。        0日  会计部开始编制预算。    1月1日  总经理室开始编制经营计划说明书。        5日  召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。    6日  颁布年度经营计划及年度预算。        7日  各单位开始编制下一年度元月份预算。     >>上篇文章:会计管理制度基础>>下篇文章:国企如何推动薪酬改革