共赢领导力简介.docx

本文由由steepnaaniee贡献 pptt文档可可能在WWAP端端浏览体体验不佳佳。建议议您优先先选择TTXT，或下载载源文件件到本机机查看。 讲师：章义伍伍 1 员工心心目中的的领导 霍根的的企业调调查结果果表明： 霍根根的企业业调查结结果表明明 ： 无论在在哪里 或在什什么时候候进行调调查， 或在什什么时候候进行调调查 ， 也无无论什么么职 660% 75% 业 ， 660 % 至 75 % 的的员工认认为工作作中最糟糟糕 和和最大压压力来自自于他们们的直接接上司。 和最最大压力力来自于于他们的的直接上上司。 霍根提提出， 霍根提提出 ， 在美美国不称称职的经经营管理理者 的的基本比比率占到到60 60% 755% 的的基本比比率占到到 600 % 至 775 % ， 德国人人估计 过去110年里里至少550 的的高级主主管是失失败的。 100年里至至少500% 过过去100年里至至少500%的高高级主管管是失败败的。 2 员工心心目中的的领导 我们在在对一家家航空公公司进行行调查时时发现： 我们们在对一一家航空空公司进进行调查查时发现现 ： 不称 职的管管理者占占到500%，报报告显示示。最普普遍的两两 职的的管理者者占到 ，报告告显示。 类抱抱怨是： 类抱抱怨是： 低层层管理者者不愿履履行权威威（ 低低层管理理者不愿愿履行权权威（220%），不愿愿面对 ） 问问题和冲冲突，缺缺乏自信信； 问问题和冲冲突，缺缺乏自信信； 管管理者甚甚至欺压压下属（ 管理理者甚至至欺压下下属（660%）例如：严密监监控， ）例如如：严密密监控， 让员员工没有有喘息机机会，视视下属为为蠢人。 让员员工没有有喘息机机会，视视下属为为蠢人。 3 历任领领导的教教训 培养下下属，果果真要留留一手吗吗 培养养下属，果真要要留一手手吗? 领导者者，你为为什么不不授权? 领导导者，你你为什么么不授权权 你不不能单独独完成任任务! 你不能能单独完完成任务务 下属属是蠢人人，还是是资源? 下属属是蠢人人，还是是资源 领导者者，应头头顶蓝天天，脚踩踩大地！ 领导导者，应应头顶蓝蓝天，脚脚踩大地地！ 领领导者，你何时时兑现承承诺? 领导者者，你何何时兑现现承诺 4 领导 领导是是一个影影响的过过程。 领导是是一个影影响的过过程。它它与 组组织中的的人员有有效结合合，以实实现个 组织中中的人员员有效结结合， 人及组组织的目目标。 人及组组织的目目标。 5 影响领领导行为为的环境境因素 领导者者与被领领导者的的关系 例如：下属对对领导者者的信任任、 例例如：下下属对领领导者的的信任、忠诚和和愿意追追随 的的程度以以及领导导者对下下属的吸吸引力。 的程程度以及及领导者者对下属属的吸引引力。 工作任任务的结结构 例例如：工工作任务务的目标标明确性性、方法法的多样样性、 例如：工作任任务的目目标明确确性、方方法的多多样性、 结果果的确定定性。 结果的的确定性性。 领领导人所所处的职职位的固固有权力力 例如如：一个个车间主主任可以以开除员员工， 例如：一个车车间主任任可以开开除员工工，他在在这里 的权力力比总经经理还大大。 的的权力比比总经理理还大。 6 人才识识别的两两个尺度度 工作能能力（知知识、技技能和经经验） 工作能能力（知知识、技技能和经经验） 工作意意愿（动动机和信信心） 工作意意愿（动动机和信信心） 7 D1阶阶段 大多数数人面临临新工作作时都表表现得非非常热心心， 大大多数人人面临新新工作时时都表现现得非常常热心 ， 且且渴望学学习 DD1较具具工作动动机 DD1 较较具工作作动机 ， 面面对新工工作时的的兴奋 初生牛牛犊不怕怕虎） （初生生牛犊不不怕虎） 担心心自信心心过强， 担心心自信心心过强，甚至言言过其实实 D11并不是是一个不不好的阶阶段，能能力和意意愿的 并不是是一个不不好的阶阶段， 并不是是一个不不好的阶阶段 训训练刚刚刚开始 8 D2阶阶段 动机和和自信心心呈降低低趋势 学然后后知不足足 期望望与现实实脱节，困难比比预期的的高， 期望与与现实脱脱节，困困难比预预期的高高，乐趣趣 比预预期的低低 幻想想破灭降降低了下下属对工工作的投投入（意意愿） 幻想破破灭降低低了下属属对工作作的投入入（意愿愿） 9 D3阶阶段 下属已已具备较较强的工工作能力力， 下下属已具具备较强强的工作作能力，并在熟熟 悉的的工作范范围内有有效完成成任务 遇到挑挑战性目目标时仍仍缺乏独独立完成成工 作作之信心心 呈现现出变动动的工作作意愿 10 D4阶阶段 下属在在工作能能力上已已能独挡挡一面， 下属属在工作作能力上上已能独独挡一面面 ， 有强烈烈的动机机和自信信独立完完成工作作 唯一一需要知知道的是是工作目目标 主主管们总总是抱怨怨英才难难觅 11 指挥性性行为 是一种种单向沟沟通 明明确告知知下属工工作过程程及步骤骤 Hoow） （Whhat Wheen WWherre, Howw） 严严格监督督 领导导是决定定者， 领导是是决定者者，解决决问题的的人 12 Dirrecttivee Beehavviorr Keey WWordds Strructturee Orrgannizee Teeachh Suuperrvisse 建建立结构构 组织织 教 监督 13 支持性性行为 对下属属的努力力表示支支持 下下属自动动自发地地达成目目标 鼓鼓励和赞赞美下属属， 鼓鼓励和赞赞美下属属，提高高自信心心 扩展展下属思思维， 扩展下下属思维维，鼓励励冒险 14 Suppporrtivve BBehaavioor KKey Worrds Askk Liisteen EEncoouraage Expplaiin 问问 听 鼓励 解释 15 领导风风格命令型型 领导导风格 命令型型 领导方方式是多多指导，少支持持 下属属自己的的意见 下属自自己的意意见) 领导方方式是多多指导，少支持持(下属属自己的的意见 领导者者告诉下下属应该该在哪里里、 领领导者告告诉下属属应该在在哪里、什么时时候做什什么 和和怎样去去完成各各种任务务。 和和怎样去去完成各各种任务务。 决决策由领领导者自自己决定定 交流流是单向向(自上上而下 自上而而下)的的 交流流是单向向 自上上而下 的 监监督 规规则和纪纪律约束束 16 命令型型领导如如何做？ 命令令型领导导如何做做？ 协助下下属发现现问题 设定下下属的角角色， 设定下下属的角角色，提提供明确确的职责责和目标标 明确确指导下下属并产产生行动动计划 多数情情况下单单项沟通通来解决决问题和和控制决决策 明明确告知知所期望望的工作作标准， 明确确告知所所期望的的工作标标准，及及时跟踪踪反馈 17 领导风风格教练型型 领导导风格 教练型型 领导行行为方式式是命令令与支持持并重 领导者者仍给予予大量指指示， 领导者者仍给予予大量指指示 ， 同时时也试图图倾听下下 属对对决定的的想法 决策的的控制权权仍掌握握在领导导者手中中 对员员工好的的行为给给予赞赏赏 提供供工作表表现好坏坏的反馈馈 18 教练型型领导如如何做？ 教练练型领导导如何做做？ 确认下下属的问问题 设设定下属属的目标标 说明明决策的的理由并并征求下下属的建建议， 说明决决策的理理由并征征求下属属的建议议，倾 听下属属的感受受， 听听下属的的感受，以促发发创意 支持和和赞美下下属的态态度、 支持和和赞美下下属的态态度、热热诚和进进步 由由领导者者做最后后决策， 由领领导者做做最后决决策，继继续指导导任务的的 完成成 19 领导风风格支持型型 领导导风格 支持型型 领导方方式是多多支持， 领导导方式是是多支持持，少指指导 决决策时请请下属参参与进来来， 决决策时请请下属参参与进来来 ， 创造宽宽松气氛氛 鼓励励下属提提问， 鼓励下下属提问问，与下下属共同同作决定定 经常常举行团团队会议议 帮助助下属制制定个人人的职业业发展计计划 认认可和主主动倾听听意见， 认可可和主动动倾听意意见 ， 并提提供解决决问题 的便利利条件 20 支持型型领导如如何做？ 支持持型领导导如何做做？ 让下属属参与确确认问题题与设定定目标 多问少少说， 多问少少说，倾倾听和激激励下属属主动解解决问 题和完完成任务务， 题题和完成成任务，并承诺诺与下属属共担责责任 必必要时领领导须提提供资源源、 必必要时领领导须提提供资源源、意见见和保证证 领导导与下属属共同参参与决策策的制定定， 领领导与下下属共同同参与决决策的制制定，分分享 决决策权 21 领导风风格授权式式 领导导风格 授权式式 领导方方式是少少支持， 领导导方式是是少支持持，少指指导 决决策过程程委托下下属去完完成 明明确告知知下属希希望他们们自己发发现并纠纠正 工工作中的的错误 允许下下属承担担风险和和进行变变革 22 授权型型领导如如何做？ 授权权型领导导如何做做？ 与下属属共同界界定问题题， 与与下属共共同界定定问题，共定目目标 让让下属自自行发展展行动计计划， 让下属属自行发发展行动动计划，自己决决策 鼓鼓励下属属接受高高难度挑挑战 就就下属的的贡献予予以肯定定和奖励励， 就就下属的的贡献予予以肯定定和奖励励，提供供成为 他人良良师的机机会 定定期地检检查和跟跟踪绩效效 23 D4 D3 D2 D1 24 四种风风格的共共同性 设定目目标 注注意观察察并跟踪踪绩效 给予反反馈 25 权变领领导的陷陷阱 经常，我们告告诉下属属该作的的工作（ S11那样） 经常常，我们们告诉下下属该作作的工作作（象SS1那样样） 那那样 然然后，放放手让他他们去做做（以为为是S44授权型型） SS4授权权型 然然后，放放手让他他们去做做（以为为是S44授权型型） 其其实，只只不过是是自欺欺欺人而已已，除非非下属成成熟 其其实，只只不过是是自欺欺欺人而已已， DD4状态态 状态态， 到到D4状状态，否否则后果果不堪设设想 果果真，下下属的绩绩效不如如预期，主管仍仍象S11 S11苛责 果真，下属的的绩效不不如预期期，主管管仍象SS1苛责责 下属属、 下下属、追追查错源源甚至开开除下属属 结果果， 结结果，带带来的只只是主管管的挫败败感及下下属的困困扰 和和愤怒 226 没有绩绩效就没没有满意意度 没没有满意意度，绩绩效也不不可能维维 没有有满意度度， 持持长久 27 弹性运运用 因人（不同的的人、不不同的阶阶段） 因人（不同的的人、不不同的阶阶段） 因时（不同的的生命阶阶段） 因时（不同的的生命阶阶段） 因事（轻重缓缓急、不不同阶段段） 因因事（轻轻重缓急急、不同同阶段） 因地地（地区区差异） 因地地（地区区差异） 因势势（情况况发展） 因势势（情况况发展） 28 拥有精精进的技技能 才才能达成成目标！ 才能能达成目目标！ 29 TEAAM新解解 TEEAM新新解 Morral 顾客客满意 员工满满意 组组织满意意 Tarrgett Abiilitty Eduucatte 30 团队绩绩效从哪哪来？ 团队绩绩效从哪哪来？ 绩效方方程式=F（知知，愿，能，行行） 绩绩效方程程式 （ 31 为什么么要培育育下属？ 为什什么要培培育下属属？ 主管的的职责不不是要钓钓鱼给员员工吃（ 主管管的职责责不是要要钓鱼给给员工吃吃（养）， 而而是要教教员工成成为钓鱼鱼的高手手（ 而而是要教教员工成成为钓鱼鱼的高手手（育） 找人人才不如如留人才才，留人人才不如如造人才才 找人人才不如如留人才才， 企企业要学学会把材材企业要要学会把把材-才才-财 在人身身上投资资总能得得到最高高的回报报 32 水落石石出?水水涨船高高？ 水水落石出出?水涨涨船高？ 辅导下下属成长长，是水水涨船高高， 辅辅导下属属成长，是水涨涨船高，是共赢赢 如果果你不想想独自承承担所有有的重任任， 如如果你不不想独自自承担所所有的重重任，就就需要开开发 人人才 成成功领导导的意义义是： 成功领领导的意意义是：最大限限度利用用下属的的能力 下属或或成你,或败你你, 下下属或成成你,或或败你,最接近近你的人人决定你你的成 功或失失败程度度 我们们都曾经经得到他他人的培培育而成成长 33 创造成成长的环环境 激励员员工的学学习动机机 塑造造企业的的学习环环境 34 影响学学习效果果的4个个因素 影响学学习效果果的 个个因素 环境影影响 学习态态度 学习效效果 外界刺刺激 学学习需要要 35 企业 肯 正正 支 定 面面 持 36 塑造学学习环境境的方法法 提供行行政支持持（计划划/预算算/教室室/设备备/机构构） 提提供行政政支持（计划/预算/教室/设备/机构） 配备备全职或或兼职培培训师 取得训训练资讯讯， 取取得训练练资讯，引进实实用课程程 37 让下属属称呼你你为“教练” 让下下属称呼呼你为“教练” 教练是是如何工工作的? 教练练是如何何工作的的 教练练的职责责是指供供支持和和指导， 教练练的职责责是指供供支持和和指导，而非创创造高度度 情绪绪化的局局面。 情绪化化的局面面。教练练工作的的原始目目标在于于开发 队员的的技术和和能力，帮助队队员调整整好个人人状态。 队员员的技术术和能力力，帮助助队员调调整好个个人状态态。 新新型领导导者应成成为出色色的教练练， 新新型领导导者应成成为出色色的教练练，全神神贯注地地开 发发队员的的能力和和意愿， 发队队员的能能力和意意愿，而而不仅仅仅是记录录员工的的 表现现。 表表现。 38 通过培培训改变变行为 行为 技能 知识 态度 培训项项目 39 行为演演变的过过程 观念变变态度就就会变 态度变变行为跟跟着变 行为变变习惯随随之变 习惯变变人生必必然变 40 训练方方法 职前训训练 在在职训练练 发展展训练 41 培育下下属的PPDCAA 培育育下属的的 安排强强化 作作业 制制定培训训 计划划/预算算 计划划 预算算 Acttionn Plaan 培训需需求 Cheeck 检讨培培训 效效果 Do 执行计计划 42 确立培培训需求求 未来应应具备的的能力水水准 培培 训 目前应应具备的的能力水水准 目目前已具具备的能能力水准准 需 求 应应 考 虑 的的 43 培训计计划 培训项项目 电电话接听听 的技技巧 培培训方法法 OFFF-jjob traainiing 所需资资源 教教材/设设 教材材 设 备 场场地/道道 场地地 道 具 预预算 贵贵宾卡 场地/预 场场地 预预 算 N/AA 预定定日期 3.221 99:000AM 培训老老师 李李光远 追踪结结果 培培训经理理 解决客客户 投投诉 电电脑制作作 讲义义 ON-jobb trrainningg Seelfddeveelopp meent 3.55-3.15 店长 地区督督导 5月底底以 月月底以 前 培训经经理 44 麦当劳劳的训练练四步骤骤 第一步步： 第第一步：准备 第二步步：呈现现 第二二步： 第三步步： 第第三步：试做 第四步步： 第第四步：追踪 45 说给他他听； 说给他他听； 做给他他看； 做给他他看； 让他做做做看； 让他他做做看看； 做做得好，夸奖他他； 做做得好，夸奖他他； 做做不好，再改善善； 做做不好，再改善善； 反反复做，成习惯惯。 反反复做，成习惯惯。 46 成长五五层次 层次五五 人 数数 越 层次四四 层次三三 来 越越 层次二二 层次次一 少 47 员工们们怎么了了？ 员员工们怎怎么了？ 需要付付出额外外努力的的时候表表现不合合作； 需要付付出额外外努力的的时候表表现不合合作； 不愿自自动做额额外的工工作； 不愿自自动做额额外的工工作； 迟到早早退或旷旷工，而而没有令令人满意意的解释释； 迟迟到早退退或旷工工，而没没有令人人满意的的解释； 午餐餐时间拖拖长，尽尽量逃避避工作； 午餐餐时间拖拖长，尽尽量逃避避工作； 不能能按时完完成工作作； 不不能按时时完成工工作； 不能达达到要求求的标准准； 不不能达到到要求的的标准； 常抱抱怨鸡毛毛蒜皮的的琐事； 常抱抱怨鸡毛毛蒜皮的的琐事； 工作作出问题题时尽埋埋怨别人人； 工工作出问问题时尽尽埋怨别别人； 拒绝服服从指示示。 拒拒绝服从从指示。 48 激 励励 激励就就是通过过一定的的手段使使员工的的需要 和愿望望得到满满足，以以调动他他们的积积极性， 和愿愿望得到到满足，以调动动他们的的积极性性，使 其主动动而自发发地把个个人的潜潜能发挥挥出来， 其主主动而自自发地把把个人的的潜能发发挥出来来，奉 献给组组织，从从而确保保组织达达到既定定的目标标。 献献给组织织，从而而确保组组织达到到既定的的目标。 49 关注工工作动力力 什么是是动力？我们通通常把它它定义为为一系列列促使我我们做某某事的力力量。 什么是是动力？我们通通常把它它定义为为一系列列促使我我们做某某事的力力量。 人们总总是有动动力去做做那些对对他们有有利的事事情。 人们总总是有动动力去做做那些对对他们有有利的事事情。 作为经经理人，你既可可以积极极，也可可以消极极地影响响员工的的工作动动力。 作为经经理人，你既可可以积极极，也可可以消极极地影响响员工的的工作动动力。 经理们们往往会会忽略这这一点。 经理理们往往往会忽略略这一点点。 动动力有内内在的和和外在的的。内在在的动力力往往受受外部因因素的影影响。 动力有有内在的的和外在在的。内内在的动动力往往往受外部部因素的的影响。这 些些因素包包括：报报酬、赏赏识、提提升和表表扬。 些因素素包括：报酬、赏识、提升和和表扬。外在激激励确实实影响着着我 们们做事的的内在动动力。 们做事事的内在在动力。但任何何外部环环境的激激励因素素只有和和个人的的内 在在目标相相契合时时才能产产生激励励作用。 在目目标相契契合时才才能产生生激励作作用。 50 影响动动力的三三种方法法 威胁激激励 当经济济萧条时时并且合合格员工工数量多多于工作作 机会会时，这这种方法法使用较较多。 奖励激激励 经理们们将几种种奖励办办法展现现在员工工面前， 希望望通过自自己的努努力而获获奖。 个人发发展激励励 它是最最大限度度地激励励员工的的办法。它将员员 工追追求自我我发展的的本能容容于其中中。 51 内部动动力3 内部动动力3CC 研究人人员Allfiee Koohn 曾建议议经理们们必须密密切注视视影响内内部动力力 的三三个要素素： 协协作（CColllaboorattionn）：当当人们感感受到相相互帮助助、鼓舞舞和合作作 ：当当人们感感受到相相互帮助助、 成成功时，会激励励人们更更努力工工作。 成功时时，会激激励人们们更努力力工作。 满意意（Coonteent）：如果果你能帮帮助下属属觉得自自己工作作有价值值， ：如果你你能帮助助下属觉觉得自己己工作有有价值， 重要要时，员员工会觉觉得这种种投入很很值得。 且非非常 重重要时，员工会会觉得这这种投入入很值得得。 决决择（CChoiice）：如果果人们在在工作中中得到授授权，有有权选择择自己 如果人人们在工工作中得得到授权权， 如如果人们们在工作作中得到到授权 希望的的工作方方法及资资源支持持时，也也会受到到极大的的激励。 希望望的工作作方法及及资源支支持时，也会受受到极大大的激励励。 52 工作中中最重要要的因素素工作动动机 工工作中最最重要的的因素 工作动动机 任何员员工在不不同的阶阶段有不不同的工工作动机机 工作作保障、高薪和和福利并并不是员员工工作作动机的的 工作作保障、 全部部 挖掘掘隐藏其其后的深深层心理理原因。如：工工作环境境， 挖挖掘隐藏藏其后的的深层心心理原因因。 工工作环境境， 培培训及发发展的机机会，持持续的工工作兴趣趣。 培培训及发发展的机机会，持持续的工工作兴趣趣。 53 赫茨伯伯格的双双因素理理论 激励因因素 与与工作内内容紧密密相关的的因素 改变这这些因素素会使人人获得 工作满满意感 保健因因素 与与工作环环境相关关的因素素 这类类因素得得不到改改善 会会引起对对工作的的不满 公司政政策 监监督 工工作条件件 薪金金 工作作安全感感 54 成就感感 认可可 工作作本身 责任感感 晋升升和个人人发展 需求层层次 自我发发展 自自尊需求求 社会会需求 稳定与与安 全全需求 生理需需求 个人或或职业的的提升，自主权权， 个个人或职职业的提提升，自自主权，满意的的工作 被咨询询请教，成功，承认 被咨询询请教，成功， 共同同目标，团队成成员， 共同目目标，团团队成员员，受重重视 工工作种类类，职责责， 工工作种类类，职责责，结构构 环境境， 环环境，空空间 Massloww 55 高级主主管看需需求排序序 看自己己 成就就感 进进步 工工作兴趣趣 薪水水 责任任 职务务成长 看中级级主管 薪水 进步 被赞赏赏、 被被赞赏、肯定 工作兴兴趣 安安全感 地位 56 中级主主管看需需求排序序 看自己己 成就就感 工工作兴趣趣 进步步 薪水水 责任任 职务务成长 看高级级主管 薪水 进步 被赞赏赏、 被被赞赏、肯定 安全感感 工作作兴趣 地位 57 基层人人员看需需求排序序 看自己己 成就就感 工工作兴趣趣 薪水水 进步步 责任任 职务务成长 看中级级主管 薪水 与上司司的关系系 地位位 安全全感 公公司政策策 进步步 58 了解工工作动机机的方法法 你如何何了解到到你的员员工的需需求呢？ 而且且这些需需求是否否会得到到满足和和怎样才才 能得得到满足足呢？请请考虑下下面的建建议： 观察人人们工作作。 观观察人们们工作。是什么么使他们们愿意或或不愿意意工 他他们喜欢欢何种方方式工作作？ 作作，他们们喜欢何何种方式式工作？ 组建建员工中中心小组组， 组组建员工工中心小小组，调调查他们们希望从从工作中中得 到到什么。 到什什么。 59 了解工工作动机机的方法法 要意识识到每个个人都有有自己的的特点， 要意意识到每每个人都都有自己己的特点点，了解解员工的的 特技技，从矿矿石中发发现钻石石。 特特技，从从矿石中中发现钻钻石。 与离职职员工坦坦诚交流流，人们们最讨厌厌什么。 与离离职员工工坦诚交交流，人人们最讨讨厌什么么。 让让员工描描述一下下理想的的工作环环境是什什么样子子。 让让员工描描述一下下理想的的工作环环境是什什么样子子 聪明管管理：经经理们应应该四处处走走，有时员员工会以以为 你你是在监监视他们们，但当当员工意意识到你你不是敌敌人时， 你就就能认识识员工，会搞清清楚员工工究竟有有什么需需求。 60 指挥型型的激励励技巧 支持他他们的目目标，赞赞扬他们们的效率率； 要要在能力力上胜过过他们，使他们们服气; 帮助助他们通通融人际际关系； 让他他们在工工作中自自己弥补补自己的的不足，而不要要指责他他们； 别让效效率低和和优柔寡寡断的人人去拖他他们的后后腿； 容忍他他们不请请自来的的帮忙； 巧妙妙地安排排他们的的工作，使他们们觉得自自己安排排自己的的工作； 别试试图告诉诉他们怎怎么做； 当他他们抱怨怨别人不不能干的的时候，问他们们的想法法。 61 关系型型的激励励技巧 对他们们的私人人生活表表示兴趣趣，让他他们感到到尊重； 对他他们的私私人生活活表示兴兴趣，让让他们感感到尊重重； 与与他们谈谈话时，要注意意沟通技技巧，使使他们感感到受尊尊重； 与他们们谈话时时，要注注意沟通通技巧，使他们们感到受受尊重； 由于于他们比比较缺乏乏责任心心，应承承诺为他他们负一一定责任任； 由由于他们们比较缺缺乏责任任心，应应承诺为为他们负负一定责责任； 给他们们安全感感； 给给他们安安全感； 给他他们机会会充分地地和他人人分享感感受； 给他们们机会充充分地和和他人分分享感受受； 别别让他们们感觉受受到了拒拒绝，他他们会因因此而不不安； 别让他他们感觉觉受到了了拒绝，他们会会因此而而不安； 把关关系视为为团体的的利益来来建设，将受到到他们的的欢迎； 把关关系视为为团体的的利益来来建设，将受到到他们的的欢迎； 安排排工作时时，强调调工作的的重要性性， 安安排工作作时，强强调工作作的重要要性，指指明不完完成工作作对他人人的 影影响，他他们会因因此为关关系而努努力和拼拼搏。 影响，他们会会因此为为关系而而努力和和拼搏。 62 智力型型的激励励技巧 肯定他他们的思思考能力力，对他他们的分分析表示示兴趣； 肯定定他们的的思考能能力，对对他们的的分析表表示兴趣趣； 提提醒他们们完成工工作目标标，别过过高追求求完美； 提醒醒他们完完成工作作目标，别过高高追求完完美； 别直接接批评他他们，而而是给他他们一个个思路， 别直直接批评评他们，而是给给他们一一个思路路，让他他们觉得得是自己己 发现现了错误误； 发发现了错错误； 不要用用突袭的的方法打打扰他们们，他们们不喜欢欢惊奇； 不要要用突袭袭的方法法打扰他他们，他他们不喜喜欢惊奇奇； 多多表达诚诚意比运运用沟通通技巧更更重要， 多表表达诚意意比运用用沟通技技巧更重重要，他他们能够够立即分分析出别别 人诚诚意的水水平； 人诚意意的水平平； 他他们喜欢欢事实，你必须须懂得和和他们一一样多； 他们们喜欢事事实，你你必须懂懂得和他他们一样样多； 别指望望说服他他们，除除非他们们想法与与你一样样； 别别指望说说服他们们，除非非他们想想法与你你一样； 赞美美他们的的一些发发现， 赞美他他们的一一些发现现，因为为他们想想来想去去得出的的结论可可不希 望别人人泼冷水水。 望望别人泼泼冷水。 63 工兵型型的激励励技巧 支持他他们的工工作，因因为他们们谨慎小小心， 支持他他们的工工作，因因为他们们谨慎小小心，一一定不会会出 大大错； 大错； 给他他们相当当的报酬酬，奖励励他们的的勤勉； 给他他们相当当的报酬酬，奖励励他们的的勤勉；保持管管理的 规范性性； 规规范性； 多给给他们出出主意、想办法法； 多多给他们们出主意意、想办办法； 64 激励的的方法 方法排行行榜 排排行榜 方法 设立全全公司的的业绩排排行榜，每月 （季）将员工工的销售售业绩或或生产业业 绩进进行排行行，同时时举行打打榜比赛赛。 获获胜者有有奖，可可设“月度状状元奖” 对排排行第一一名予以以奖励，可设“榜 主主奖，”对于连连续三个个月名列列第一 者发奖奖： 类类似的奖奖励： 销售额额比赛 质量比比赛 利利润比赛赛 其他他游戏活活动 特 点 举行打打榜比赛赛，活跃跃工作气气氛的同同 时提提高工作作效率。 对于于业绩不不好者有有压力 简单，方便 是一种种竞赛活活动 要要有一定定的企业业文化环环境 了了解员工工目前最最关注的的是什么么 规则则不能复复杂 奖奖励要有有诱惑性性 活动动结束，尽快奖奖励 65 激励的的方法方法旅游 旅游 方法 让员工工携带配配偶或同同伴出去去旅游或或 团体体旅游； 类似似的奖励励： 考考察 参参观 听听音乐会会 做专专项研究究 露天天联欢会会 看足足球比赛赛 特 点 较高层层次的奖奖赏 885%的的人认为为带着自自己的配配 的人人认为带带着自己己的配 偶去想想去的地地方， 偶去想想去的地地方，是是很好的的 奖赏赏 昂贵贵 离开开工作岗岗位 耗耗费精神神影响工工作 66 激励的的方法 方法职业业发展 让员工工依据各各自的兴兴趣送他他 们去去外面参参加会议议， 们们去外面面参加会会议，讲讲习班 或研修修班让员员工在职职攻读更更 高的的学位或或学历， 高的的学位或或学历，如MBBA 举举办内部部培训， 举办办内部培培训，让让员工参参加 为为员工制制订专项项职业发发展计 划 公公布明确确的职业业发展路路径 特 点 87%的员工工相信，给予员员 的员员工相信信， 的的员工相相信 工工特殊的的在职培培训， 工特殊殊的在职职培训，是一种种 积极极的激励励 MBBA热，使755%的中中国雇 热 的的中国雇雇 员认认为如果果公司出出钱让他他们 的的话， 读MBBA的话话，对他他们是一一 的话话 个很很好的激激励 花花费比较较高 影影响工作作 67 激励的的方法 方法晋升升/增强强责 任任与地位位 升职职或升级级 让他他主持一一个项目目 让他他作顾问问 给予予充满荣荣誉的职职务 给给予特别别任务 一般来来说激励励效果明明显 职职位有限限 增强强某个人人的地位位可能会会有些 负作用用 难以以多次重重复使用用 特 点 68 激励的的方法 方法公司司股份 将公司司的若干干股分作作为奖 励，让让员工以以期权等等形式 持股， 或直直接奖给给员工； 持股股， 或或直接奖奖给员工工； 员员工持股股计划 每名员员工都有有分红的的权利 内部股股 特 点点 使公司司成为员员工自己己的 公公司 为为了自己己的事业业而工作作 股权权变更为为敏感， 股权权变更为为敏感，有时 代价很很高 难难以操作作 69 激激励的方方法 方法加薪薪 增加其其基本工工资标准准 增加加津贴额额 增加加其他取取得更多多收入的的机 会会 特 点 加薪是是一件令令人高兴兴的事 对于迫迫切希望望挣很多多钱的员员工 来来说， 来说，具有激激励作用用 有不不少员工工认为是是应该的的 成本本较高 由于加加薪一般般是定期期进行（ 由于于加薪一一般是定定期进行行（年 度）的的有不少少员工认认为是应应当 的的、例行行的 70 激励的的方法 方法福利利 美味的的工作餐餐（免费费） 美美味的工工作餐（免费） 严格格的社会会保障 额外的的商业保保险 送送给员工工比较流流行的饮饮料或食食品 报报销子女女的部分分入托费费或学费费 交通通补贴 住房补补贴 班班车 住住宅电话话 健康康保险储储蓄 购购买健身身卡 送送健身器器械 节节日礼金金 职业业保健 节日礼礼品 付付钱为员员工订杂杂志 美美容 71 福利激激励方法法的特点点 培养员员工的归归属感 感受公公司对员员工的关关怀 与与其他公公司相比比，有一一种优越越感 与与其他公公司相比比， 稳稳定大多多数员工工 费用用比较高高 如果果公司没没有很好好的竞争争机制， 如果果公司没没有很好好的竞争争机制，福利项项 目很很容易养养出惰性性 与员员工工作作成就无无关 72 激励的的方法 方法特殊殊成就奖奖 表扬扬员工在在职责之之外的特特殊 表表现 奖奖励员工工的重大大成就 改善服服务奖 明星计计划 革革新奖 内部发发明奖 只奖励励第一次次的表现现 有弹弹性、 有弹性性、易操操作 优优秀员工工获得满满足感和和成 就就感 需需要明确确什么是是特殊成成就， 需要明明确什么么是特殊殊成就， 不可可滥用 73 特 点 激励的的方法 方法业绩绩奖 提提成 季季度奖 年终奖奖 超额额奖 奖奖励与业业绩之间间要有准准确的 赠送贵贵重物品品 关系系， 关关系，使使员工心心服口服服 74 特 点 促进员员工努力力完成公公司 最最 重要要的目标标利润润 利润润 重要要的目标标 奖励励业绩良良好的员员工， 奖励业业绩良好好的员工工，刺激激 业绩绩增长 激励的的方法 方法显示示身份 配专车车 配秘秘书 办办 特 点 适适 用 于 较较 高 职 位位 的 人 员员