工程项目成本管理制度汇编.docx

工程项目目成本管管理制度度目 录第一章 总则则2第二章 项目目成本管管理一般般要求33第三章 项目目成本管管理工作职职责6第四章 项目目价本分分离16第五章 项目目成本过过程控制制20第六章 分包包成本控控制24第七章 项目目成本核核算27第八章 项目目成本分分析299第九章 项目成本本考核330第十章 附则则32附件一：项目成成本计划划书附件二：项目管管理目标标责任书书第一章总总则第一条为为进一步步加强工工程项目目成本管理理（以下下简称项项目成本本管理），规范范项目成本本核算，提高项项目成本本管理效效益，特特制定本制制度。第二条本本制度按按以下原原则制定定：(一)实实行法人人管项目目，推行中标标价与项项目责任任成本分分离(以下简简称价本本分离)落实项目目成本管理理责任；(二)实实施资金金集中管管理和材材料、劳劳务集中中采购管管理；(三)以以项目目成本计计划书、规范范项目成成本管理理基础工工作；(四)建建立健全全项目成成本管理理体系；(五)完完善项目目成本过过程控制制，规范范工程节点点考核和和竣工清清算与兑现等成成本管理理工作。第三条项项目成本本管理原原则：统统一标准准、分级级负责，三次经经营、一一级核算算，价本本分离、过程控控制，节节点考核核、竣工工清算。第四条 项目成本本管理的的一般内容容包括：(一)项项目成本本管理工工作的检查与与考核；(二)项项目成本本的领导、组织和和职责等等管理体体系的建设；(三)从从工程项项目信息息跟踪至至工程项项目尾款款清收完完毕为止止的横向向项目成成本收支支与消耗耗等过程程控制要要求。第二章项项目成本本管理一一般要求求第六条项项目部项项目成本本管理内内容：(一)领领导和组组织项目目成本管管理工作作，建立立、健全项目目成本管管理体系系，保证证项目成成本管理理目标实实现。(二)制制定项目目成本管管理相关关操作流流程、项项目成本本定额，项项目成本本过程控控制等操操作性文文件；(三)建建立合格格的供应应商和分分包商等等基础数数据库，实施材材料集中中采购和和劳务集集中招标标；(四)制制定统一一标准的的分包和和采购合合同文本本，批准准非标准准分包和和采购合合同文本本；(五)组组织实施施签订责任任书与竣工项项目责任任成本考考核兑现现。负责合同同策划与与项目成成本策划划，编制制项目目合同计计划书优化和和确定施施工方案案、实施施价本分分离，组组织材料料的采购购供应和和消耗总总量的控控制、工工程节点点考核与与部分兑兑现、竣竣工项目目最终兑兑现；(六)确确定授权权范围，指导、检查和和考核项项目成本本管理工工作；(七)通通过资金金集中管管理和收收支两条条线建设设，实施施项目责责任成本本的总体体控制和和资金收付付的规范范管理；(八)定定期组织织项目成成本分析析；(九)组组织和指指导竣工工工程结结算；第七条直直营公司司在总部部授权范范围内，负责项项目成本本过程管管理：(一) 负责项项目合同同策划与与项目成成本策划划、编制制项目目合同策策划书和项项目成本本策划书书，优优化和确确定施工工方案、实施价价本分离离、实施施成本过过程控制制。(二)组组织材料料采购供供应和施施工过程程材料消耗耗总量的的控制、工程节点点考核与与部分兑兑现；(三)在在资金集集中管理理模式下下，依据据合同和和要素结结算情况况，办理理资金收收付，控控制项目目成本支支出；(四)在在总部授授权的情情况下，与项目目经理部部签订责责任书、批准竣竣工项目目兑现。第八条项项目经理理部根据据公司管管理目标标，承担担项目履履约过程程中的项项目责任任成本控控制：(一)参参与价本本分离工工作，签订责任任书；(二)落落实岗位位作业成本本责任，实施责责任成本本过程控控制；(三)完完成工程程进度结结算，按按期收回回工程款款；(四)绘绘制项目资资金成本本收支控控制图，按月月、按工工程节点点开展成本本分析，提出兑兑现方案案；(五)办办理并保保管和上上交工程程索赔、变更及及其它签证证资料；(六)办办理竣工工工程总、分包结结算，提提供项目责责任成本本考核兑兑现基础础资料；(七)在在公司授授权范围围内，组组织对部部分或零零星材料料采购，承担相相应的材材料采购购成本差差异。第九条局局总部统统一按本本制度，制定项项目成本本管理实实施细则则、统一业务务操作流流程。第十条局局总部按法人管管项目原原则，规范资源源配置：(一)项项目经理理部人员员由局总部统一一配置和和调整。项目部部配备由由上级管管理机构构委派的的成本会会计负责责项目成本本核算工工作。对项目成成本管理理的有关关工作可可以实行行一岗多多职的工工作责任任制；(二)资资金按局局集中管理理的规定定，实行行收、支支两条线线管理；(三)分分包商的的招标、合同签签订和结结算审批批由局总部和直营公公司统一一组织；(四)总总部负责责大宗材材料集中中采购与与供应，统一周周转料具具、机械设设备租赁赁和管理理。直营公司司和项目目经理部部在上级授权权范围内内，承担担材料采购购和供应应。第三章项项目成本本管理工工作职责责第十一条条局总部成立立成本管管理工作作领导小小组，协协调和领领导相关关成本管管理工作作。由总总经理或或总经理理授权人人分管和和领导成本本管理工工作，对对局成本本管理工工作进行行统一组组织、领领导与策策划。建建立成本本管理责责任管理理体系，保证项项目成本本管理目目标实现现。第十二条条局总部负责责制定项项目成本本管理办办法，标标准成本本定额及及其标准准成本测测算办法法(即：价本分离办法法)，制制定项目目成本核核算办法法和项目目成本绩绩效考核核兑现办办法。逐逐步实现现生产要要素的集集中采购购和供应应管理。制定分分包采购购（包括括劳务、原材料料、机械械设备和和料具租租赁等）标准合合同。负负责批准准各单位位的非标标准采购购合同等等工作。指导、检检查、督督促各直直营公司司和项目目经理部部的项目目成本管管理工作作。负责责直管项项目的项项目责任任成本测测算、项项目成本本策划、项目经经理部组组建、施施工过程程的消耗耗管理和和阶段考考核，竣竣工后的的项目清清算和兑兑现。第十三条条局项目成成本管理理分管领领导职责责：(一)领领导、组组织并协协调项目目成本管管理工作作，制定定对所属属机构成成本管理理工作考考核标准准、方法法和程序序。负责责组织考考核局直直营项目目；(二)组组织制定定和修改改项目成成本管理理实施细细则和操操作流程程；(三)参参与局直直营项目目合同策策划书的的编制，组织和和批准项项目成本本策划、价本分分离；(四)负负责局直直营项目目成本的的过程监监控，完完成工程程节点考考核、部部分兑现现和竣工工项目成成本结算算、审核核兑现的的工作；(五)定定期或不不定期组组织召开开项目成成本管理理经验交交流会和和典型项项目简报报的发布布。第十四条条 局局总部相相关部门门项目成成本管理理职责（一） 工程部：（1）工工程部为为局成本管管理主管管部门和和日常办办事部门门，牵头头组织局局总部相相关部门门建立健健全各项项成本管管理制度度。（2）承承担要素素管理和和施工过过程的成成本控制制工作。主要包包括：制制定项目目劳务、材料、机械、周转料料具等采采购供应应等管理理办法。（3）负负责局直直管项目目的生产产要素监监督管理理工作。（4）负负责直管管项目经经理部办办公器材材、设备备的监督督管理、回收及及调剂工工作。（5）建建立项目目管理体体系，制制定和修修改成本本、生产产要素（劳务、材料、机械、周转料料具和专专业分包包）的采采购供应应等管理理办法。负责落落实项目目成本要要素管理理和过程程控制，监督、指导直直营公司司进行项项目成本本策划和和施工方方案优化化。（6）通通过逐步步推进要要素的集集中供应应、采购购工作，通过供供应链的的上游整整合，完完善降低低项目成成本途经经。（7）定定期组织织成本管管理工作作检查，监督直直营公司司及项目目经理部部成本管管理工作作的运行行状况。（二） 市场营销销部（1）负负责制定定和修改改标准成成本定额额、落实实标前成成本测算算和中标标项目的的报价交交底工作作。（2）负负责中标标项目报报价交底底的管理理工作。（三） 财务部（1）负负责成本本核算、信息反反馈和成成本预警警工作。（2）组组织对直直营公司司或项目目部的成成本考核核，并做做出公正正的评价价。（3）跟跟踪和全全面掌握握从中标标起至竣竣工结算算和项目目责任成成本考核核止的各各项成本本活动情情况。（4）负负责局直直管项目目现场经经费测算算和局直直管项目目成本核核算指导导、管理理工作。（5）建建立项目目成本核核算的有有关制度度，负责责项目风风险抵押押金管理理，组织织核算项项目责任任成本。（6）落落实项目目成本预预警，组组织召开开有关项项目责任任成本分分析会议议。组织织项目成成本管理理工作检检查。（四） 法务合约约部：（1）负负责制定定合约管管理有关关制度，组织合合约评审审、签订订,落实实项目价价本分离、项目履履约和竣竣工结算算管理。（2）负负责标准准成本定定额制定定和修改改、项目目成本策策划、价价本分离离和竣工工结算管管理。（3）负负责局直直管项目目的价本本分离与与项目责责任成本本合同的的签订。其中：实行总总承包的的项目，由局总总承包单单位负责责签订项项目责任任成本合合同。（五）技技术质量量部（1）负负责质量量成本管管理，编编制质量量成本定定额。 （2）负负责测算算局直管管项目的的质量成成本。（六） 安全环环境部：（1）负负责安全全成本管管理，编编制安全全成本定定额。（2）负负责测算算局直管管项目的的安全成成本。（七）人人力资源源部：（1）负负责直营营公司项项目经理理部的组组建和项项目经理理部的人人员编制制与配备备。（2）负负责局直直管项目目工资表表的审核，控制局局直管项项目工资资总额。（3）负负责项目目绩效考考核办法法。负责责局直管管项目的的过程考考核确认认、兑现现工作。（八）资资金部：负责建立立项目资资金管理理制度，进行资资金流入入分解及及资金流流出的程程序和额额度管理理。（九） 党委工作作部：负责制定定项目CCI标准准和相应应的成本本支出。负责局局直管项项目CII成本测测定。（十）审审计部：(1)工工程竣工工后，审审计项目目结算收收入和项项目责任任成本收收支情况况，确认认项目责责任成本本节余，审核项项目经理理部责任任成本降降低额的的兑现比比例与兑兑现金额额；(2)对对重点工工程项目目实施过过程审计计，重点点工程标标准由局局领导确定定。(3)负负责制定定项目效效益审计计办法，负责对对合同工工期超过过30个个月的重重大工程程项目进进行中期期审计和和对超过过一亿元元的工程程结算项项目进行行效益审审计和确确认。负负责重点点项目的的阶段审审计和项项目竣工工审计；复审直直营公司司提交的的项目审审计报告告，并对对大型、特大型型项目提提出兑现现意见。第十五条条直营公公司项目目成本管管理职责责：（一） 各直营公公司负责责本公司司所有项项目成本本管理工工作的落落实。（二） 按期完完成项目目责任成成本测算算，及时时签订项项目成本本合同，通过集集中采购购或与局局集中采采购平台台建立供供求关系系，负责责本单位位的生产产要素的的采购、供应、保管和和耗用管管理。（三） 通过项目目成本策策划，落落实各项项生产要要素的供供应方式式，确定定每个项项目责任任成本考考核阶段段和兑现现。（四） 从项目投投标到项项目竣工工清算的的全过程程落实制制度管理理，对公公司成本本管理有有关责任任部门的的工作进进行具体体的指导导、帮助并并对各部门成成本管理理工作与与效果进进行监督督与检查查。（五） 负责编编制本单单位项目目经理部部办公器器具、设设备采购购、供应应、保管管、退还还、调剂剂等相关关规定。确保对对项目所所使用办办公器具具、设备备完整和和责任的的可追溯溯性。（六） 成立管理领领导小组组。由公司司总经理或或总经理指指定的人人员、生生产副总总经理、总工程程师、总总会计师师、总经经济师、采购、合约部部、报价价、工程程、生产产、财务务、人力力资源等等部门负负责人或或骨干人人员组成成的项目目成本管管理领导导小组。领导小小组的组组成情况况报局备备案。直营公司司项目成成本管理理领导小小组主要要职责：（1）负负责中标标项目投投标资料料交接、施工方方案优化化、项目目成本策策划、项项目责任任成本测测算和合合同签订订的协调调工作。（2）负负责项目目施工过过程中的的项目责责任成本本的收入入调整、阶段(节点)考核和和项目成成本的检检查管理理等工作作。（3）负负责项目目竣工清清算、竣竣工兑现现确认等等工作。第十六条条直营公公司各部部门成本本管理职职责(一)成成本主管管部门职职责：(1)牵牵头落实实项目成成本管理理实施细细则和操作流流程；(2)组组织和落落实施工工方案优优化，组组织编制制项目目成本策策划书，协调调项目价价本分离离与项目目责任成成本调整整；(3)在在价本分分离等管管理部门门协助下下，组织织与项目目经理部部商定项项目责任任成本，负责责责任书签签订的准准备和兑现管管理工作作，协调调施工过过程责任任成本的的工程节点点考核；(4)协协调相关关管理部门门确定工工程节点点，定期期组织项项目成本本分析和和项目成成本预警警工作；(5)检检查、指指导和督督促项目目成本管管理工作作，提出出改进项项目成本本管理方方法和意意见；(6)组组织项目目经理部部组建工作作。(二)营营销报价价管理部门门项目成成本管理理职责：提供项目目招投标文件件及其信信息跟踪踪资料。其中：(1)保保存和按规规定移交交招投标文文件、报报价文件件、询价价资料、报价底底稿和报报价阶段段成本预预测等资料料；(2)除除决策因因素外，承担因因投标造造成标准准成本亏亏损的责责任。(三)技技术管理理部门项项目成本本管理职职责：编制和优优化施工工组织设设计(技术标标)，协同同工程管管理部门门优化项项目进度度计划，应用技技术手段段降低消消耗。(四)工工程管理理部门项项目成本本管理职职责：(1)在在技术管管理部门门支持下下，编制制和优化化项目工工期计划划，确定定工程节点点；(2)牵牵头确定定生产组组织方式式、分包包模式和和料具配配置方式式，会同同项目成成本主管管部门落落实项目目管理目目标；(3)确确定劳务务、材料料、周转转料具、机机械设备备和临时时设施等等各种生生产要素素配置方方案；(4)配配合人力力资源管管理部门门组建项项目经理理部；(5)承承担项目目非责任任成本控控制责任任(或由由公司指指定的其它管理理部门)。(五)人人力资源源管理部门门项目成成本管理理职责：(1) 负责项项目经理理部组建建；(2) 确定项项目经理理部人员员配备、考核和和薪酬的的标准，负责工工资表审审核，监监督项目目工资总总额；(3)建建立项目目经理绩绩效评价价制度。(六)劳劳务分包包管理部部门项目目成本管管理职责责：(1)组组织劳务务分包询询价，建建立和更更新分包包商数据据库；(2)根根据确定定的分包包模式，按照规规定程序序，组织织劳务分分包；(3)承承担实际际劳务单单价与报报价书中中劳务单单价的价价差控制制责任；(4)负负责劳务务分包结算算审核。(七)材材料采购购供应部部门项目目成本管管理职责责：(1)负负责材料料供应数数据库建建立和更更新；(2)根根据工程程项目的的报价要要求，做做好材料料询价，制定材料料供应方方案；(3)制制定材料料采购成成本降低低目标和和措施，负责材材料采购购价格与与中标价价格的对对比分析析，承担采采购单价价与报价价书单价价的价差差控制责责任；(4)根根据项目目材料供供应方案案，编制制项目材材料采购购计划，组织材材料供应应；(5)定定期向项项目经理理部提供供采购合合同和租租赁合同同复印件件；(6)监监督和检检查项目目经理部部材料消消耗情况况。(八)机机械设备备、周转转材料管管理部门门项目成成本管理理职责：(1)参参与机械械设备、周转材材料配置置方案制制定；(2)根根据优化化的施工工方案和和机械设设备配置置方案，按时组组织机械械设备、周转材材料的进进、退场场；(3)制制定机械械设备、周转材材料使用用成本降降低目标标和措施施；(4)负负责机械械设备、周转材材料在使使用过程程中的维维护和监监督；(5)承承担以上上租赁单单价与报报价书单价的价价差责任任。(九)质质量、安安全、CCI管理理部门项项目成本本管理职职责：(1)质质量和安安全管理理部门，完成质质量、安安全配置置方案确确定和成成本测算算，跟踪踪监督施施工过程程中质量量和安全全成本投投入以及及使用情情况；(2)负负责审核核质量和和安全成成本调整整；(3)CCI管理理部门会会同工程程管理部部门，落落实CII投入标准准；(4)承承担以上上预算投投入与实实际投入入的成本本控制责任任。(十)价价本分离离管理部门门成本管管理职责责：(1)在在项目成成本主管管部门协协调下，测算项项目标准准成本；(2)根根据项目目成本主主管部门门与项目目经理部部的商定定结果，确定项项目责任任成本总总额；(3)完完成中报价与与项目制造造成本、项目责任任成本之之间对比比分析。(十一)财务管理理部门项项目成本本管理职职责：(1)协协助项目目及时收收回工程程款，负负责资金金分配与与平衡；(2)按按照公司司规定和和合同条条件，办办理款项项支付；(3)组组织项目目成本核核算，完完成项目目成本分分析；(4)协协助资产产管理部部门对项项目经理理部的资产进行行核算管理理和竣工工盘点；(5)负负责提供供工程节节点考核核和竣工工清算与与兑现资资料，办办理兑现现支付工工作；(6)负负责项目目管理人人员风险险抵押金金的收缴缴、保管管和返还还工作；(7)负负责项目目现金流流量分析析；(8)根根据项目目经理部部配置标标准，计计算现场场经费。(十二)合同管管理部门门项目成成本管理理职责：(1)评评估招标标文件，组织总分分包合同同谈判；(2)组组织编制制项目目合同策策划书；(3)负负责指导导和协调调施工过过程中的的合同变变更与洽洽商。第十七条条项目经经理部应应根据人人员和岗岗位配置置情况，明确项项目成本本管理职职责，确确定岗位位作业成成本控制制目标，实施项项目责任任成本管管理。第十八条条项目经经理部和和项目经经理成本本职责(一)项项目经理理成本职职责(1)项项目经理理是项目目责任成成本控制制和工程款款回收的的第一责责任人；(2)负负责组织织项目岗岗位作业业成本的的分解落落实。(3)组组织施工工过程中中的责任任成本控控制、工工程节点点考核和和成本分分析；(4)组组织工程程施工过过程中的的变更、签证和和索赔管管理工作作；(5)组组织工程程进度结结算和竣竣工结算算；(6)工工程款项项支付审审核。(二)项项目经理理部商务务合约经经理(以下称称商务经经理)成本管管理职责责：(1)负负责编制制与安排排项目成成本降低低额和岗位作作业成本本计划；(2)实实施工程程节点考考核、确认项目目责任成成本收入入和岗位位作业成成本收入入；(3)组组织和策策划项目目索赔、签证、变更工作作；(4)负负责与发发包方收收入签认认，审核核分包结结算，实实施竣工工工程结算算；(5)负负责项目目相关经经济资料料的整理理归档；(6)承承担分包包签证结算算单价控控制责任任。(三)项项目经理理部技术术负责人人成本管管理职责责：(1)负负责技术术方案及及工期进进度计划划实施、过程调调整与优优化；(2)协协助商务务经理做做好项目目索赔、签证和变变更工作作；(3)承承担项目目经理部部确定的的相关管理理目标控制制责任。(四)项项目经理理部成本本会计成成本管理理职责：(2)负负责项目目责任成本本核算，记录各各项消耗耗支出，完完成收支支对比，做好项项目成本本分析、工程节节点考核核兑现工工作；(2)承承担项目目经理部部备用金金管理责责任，负负责项目目费用核核销；(3)承承担项目目间接费费用控制制责任。(五)项项目经理理部料具具负责人人成本管管理职责责：(1)承承担项目目料具使使用和消消耗管理理的岗位作业业成本责责任；(2)编编制材料料需求计计划，控控制材料料消耗；(3)按按规定完完成料具具的申请请、验收收、使用用(耗用用)和退退场管理理工作。(六)项项目经理理部机械械负责人人成本管管理职责责：(1)承承担机械械设备租租用(使使用)控控制的岗岗位作业业成本责责任；(2)组组织机械械设备进进场、使使用和退退场管理理工作；(3)完完成机械械作业成成本的预估与与结算审审核。(七) 项目经经理部专专业工程程师(责责任工程程师)成成本管理理职责：(1)对对管理范范围的生生产要素素消耗承承担岗位位作业成本本责任；(2)及及时编制制需求计计划，控控制材料料消耗；(3)按按时提供供成本核核算资料料。第四章 项目目价本分分离第十九条条编制项目成成本策划划书：(一)项项目成本本策划由由项目成成本主管管部门组组织实施施。工程管理理部门和和价本分分离管理理等部门门，在优优化的施施工方案案基础上上，负责责工期计计划、确确定工程程节点、配置生产产要素等等方案策策划(以以下简称称方案策策划)和和成本测测算相关关内容；项目成成本策划划书由由成本主主管部门门审核，公司分分管领导导批准。(二)项目成成本策划划书编制要要求：合同造价价在1亿亿元(含含1亿元元)以上上或工期期一年(含一年年)以上上的工程程项目，必须按按规定内内容编制制项目目成本策策划书；合同造价价在1亿亿元以下下、50000万万元(含含50000万元元)以上上，或工工期在一一年以下下、半年(含含半年)以上的工工程项目目，必须按按规定编编制项项目成本本策划书书的部部分内容容；合同造价价在30000万万元以下下或合同同工期以以半年以以下的工工程项目目，可不不编制项目成成本策划划书，但必须须在项项目管理理策划书书有关关章节中中安排成成本策划划内容。(三)编编制项项目成本本策划书书的时时效要求求，由各各公司规规定。第二十条条编制项目合合同策划划书：(一)为为防范履履约风险险，合同同管理部门门应实施施项目合合同策划划，项目目合同策策划书由合同分分管领导导审批；(二)项目合合同策划划书的的时效要要求，由由各公司司规定。第二十一一条营销报报价阶段段项目成成本管理理：(一)跟跟踪和筛筛选项目目信息，论证所所投标项项目的发发包方资资金与资资信情况况，完成成拟投标标项目可可行性分分析；(二)项项目经理理候选人人在条件许许可时，应介入项目目信息跟跟踪与论论证；(三)确确定投标标阶段的的项目管管理目标标、生产产组织方方式、分包模模式和料料具供应应方式；编制施施工组织织设计；完成生生产要素素询价；(四)实实施拟投投标项目目成本估估算，评评估履约约风险，分析竞竞争对手手能力和和可能的的报价，决定商商务报价价。第二十二二条项目中中标后，对所有有招、投投标文件件，报价价工作底底稿、招招标评审审、报价价评审资资料和会会议记录录(纪要要)，进进行整理理和分析析，由项项目成本本主管部部门协调调，向价价本分离离管理部门门移交上上述文件件资料。第二十三三条优化施施工组织织设计、编制工工期进度度计划。(一)技技术管理理部门会同同工程管管理部门门选择最最合理的的施工方方案优化化措施，落实通通过技术术手段降降低成本本措施，开展技技术经济济分析，经公司司技术负负责人和和生产负负责人批批准后组组织实施施；(二)优优化并编编制工期期进度计计划；(三)工工程管理理部门协协调相关关部门，确定技技术、质质量、安安全、健健康、环环保、文文明施工工等管理理目标。第二十四四条根据工工期进度度计划，确定施施工过程程中考核核的工程程节点。具体考核核的工程程节点，可在项项目成本本策划书书中明确。第二十五五条编制包括括劳务、材料、周转料料具、机机械设备备、临时时设施等等生产要要素配置置方案。第二十六六条价本分分离管理理部门在在项目成成本主管管部门协协调下，组织项项目标准准成本测测算。第二十七七条发放内内部招标标文件：(一)根根据确定定的项目目技术和和其它管管理目标标，项目目标准成成本总额额及明细细组成、项目基基本情况况，填制制内部招招标文件件，招标文文件格式式由各公公司确定定；(二)向向项目经经理候选选人发放放内部招招标文件件；(三)暂暂时不具具备内部部招标或或以内部部竞争形形式，确确定项目目责任成成本的单单位，可可以与拟拟定的项项目经理理部，确确定责任任成本范范围，直直接讨论论责任成成本总额额(或标准准成本降降低率)，签订订责任书书。第二十八八条项目经经理候选选人，分析和和组织内内部责任任成本报报价。(一)项项目经理理候选人人研究招招标文件件，分析析项目履履约风险险及其它它情况；(二)项项目经理理候选人人，根据据项目成成本情况况和施工工条件，在答疑疑过程中中，与公公司洽商商责任成成本组成成，并提提出该项项目责任任成本总总额，完完成项目目经理部部对该项项目的内内部投标标。第二十九九条公司制定定评标标标准，以以合理的的低价确确定中标标项目经经理。第三十条条组建项项目经理理部，公公司总经经理或其授权人人与中标标的项目目经理签签订责任任书。项目经经理部人人员按各各公司规规定标准准和方法法及时完完成风险险抵押金金交纳。(一)责责任书一一般包括括：工程程项目开开、竣工工时间，质量、安全、环保和和文明施施工要求求，工程程进度、技术进进步、CCI标准准，甲乙双方方职、权权、利范范围，责责任成本本开支总总额、考考核方式式、奖罚罚标准和和方法等等内容；(二)责责任书必必须对责责任成本本降低额额的奖励励比例有有明确标标准和兑兑现程序序，计算算奖励方方式应采采用逐级级递减的的方法，直至封封顶，其其奖励总总额不得得大于责责任成本本降低额额40%。第三十一一条“三边工程程”及未签合合同先行行进场组组织施工工等特殊殊情况下下的工程程项目，未能及时时完成价价本分离离和签订订责任书书时，项目目经理部部可按照照本制度度和各公司司责任成成本明细细范围，先先行组织织施工和和实施成本本过程控控制，但不得进进行工程程节点考考核兑现现。待条件具具备时，应由成成本主管管部门按按照以上上程序组组织价本本分离工工作，签签订责任任书，调整并并确定已已完工程程项目责责任成本本收支，实施考核核和部分兑兑现的补补充工作作，登记项目成成本综合合台账的相相关经济济信息。第三十二二条项目非非责任成成本由公公司工程程管理部部门或指定的管理部门门负责控控制，各各公司应应参考预算算管理方方法实施施考核和和奖罚。第五章 项目目成本过过程控制制第三十三三条公司应应按项目责任任成本和和非责任任成本，分别进行行控制：(一)对对项目责责任成本本支出，依据分分包合同同、消耗耗指标和和工程进进度，通通过规范范资金流流出程序序实施责责任成本本控制；(二)对对非项目目责任成成本支出出，按规定的责任管理理部门和报价的单价进进行考核核。第三十四四条材料采购购管理：(一)直直营公司司应建立立由采购购分管领领导、采采购供应应和管理理部门、合同管管理部门门、财务务管理部部门、相相关项目目经理部部等人员员组成的的采购与评评标小组组，评标小小组实行行“三堂会会审、集集体决策策”，明确确经办、审核和和批准的的制衡措措施与业业务流程程；(二)直直营公司司应定期期更新合合格供应应商数据据库，建建立公司司或区域域采购中中心，由公司司组织采采购的材材料，应应采用统统一集中中的公开开招标形形式；(三)直直营公司司应制定定控制采采购成本本目标，并实施施考核；(四)项项目竣工工后，采采购供应应或管理理部门应应对供应应至项目目经理部部的各项材料料的预算算消耗量量与实际际供应量量进行对对比分析析，报公公司成本本分管领领导审批批。第三十五五条项目经经理部应应明确岗岗位管理理责任，编制、落实岗岗位作业业成本。(一)在在规定时时间内编编制岗位位作业成成本和项项目责任任成本降降低额，报公司司成本主主管部门门备案；(二)项项目责任任成本降降低额是是项目经经理部在在施工过过程中所所遵循的的成本控控制节余余目标，项目经经理部应应制定详详细的成成本控制制实施方方案；(三)依依据工程程进度计计划和项目成成本策划划书，编制区区分工程程节点的的项目责责任成本本控制指指标或降降低额；(四)项项目责任任成本的的控制计计划，应应在责任书书签订后后的规定定时间内内提出。年度项项目成本本控制计计划在上上年122月155日前报报出，根据据工程进进度情况况，在年年中可做出调整整。第三十六六条材料组织织与供应应：(一)项项目经理理部应按按公司的的相关规规定，及及时提出出材料需求求计划；(二)采采购供应应部门根根据工程程进度计计划、工工程节点点控制计计划和材材料储存存定额，组织材材料计划划供应；(三)供供应至项项目经理理部的材材料总消消耗量，周转料料具、机机械设备备、CII、临时时设施、办公设设备等的的投入数数量及投投入时间间，应按按预算指指标执行行；(四)施施工过程程中材料料预算消消耗数量量或投入入时间、投入数数量的调调整和变变更，应应在合同同变更或或调整时时，按公公司规定定方法和和审批程程序执行行；(五)发发生超预预算需求求时，应应得到分分管领导导审核和和公司总总经理或或其授权权人批准准。第三十七七条材料验验收和保保管：(一)项项目经理理部按规规定组织织验收，验收时时至少应应有采购购人员、验收人人员、项项目值班班等三人人共同参与与签收、确认；(二)供供应至项项目并且且不能直接接入库保保管的钢钢材、砂砂石、红红砖或砌砌块、周周转材料料等大宗宗材料，应有消耗耗或领用用责任人人参与验验收。其其验收、保管责责任在分分包或其其它相关关合同中约定。第三十八八条项目经经理部对对责任成成本实施施过程控制制。(一)施施工前，项目商商务经理理根据每每项工作作内容的的岗位作作业成本本和相应应的工程程节点，确定成本本控制指指标。责任工程程师签发发施工工任务书书、限额领领料单等，负负责实施施过程中中实际消消耗控制制。施工任任务书和限限额领料料单累累计签发发的各项项实际消耗耗量，不不应超过项目目责任成本本所控制制的预算算消耗量量。在发发生变更更或签证证情况时，也不允许超超过经调调整后的的预算消耗耗量。一一旦超过过立即报报告项目目经理和和公司成成本主管管部门，检查原原因、提提出对策策、追究究责任。(二)施施工过程程中，管管理人员员应针对本岗岗位作业业对象，组织施施工生产产，控制制消耗量量支出。发生超支支时，应应得到项项目经理理和项目目商务经经理批准准，同时时查明原原因，提提出解决决方案。(三)工工程节点点内容完完成后，项目商商务经理理会同相相关管理理人员，根据实实际消耗耗量，对对比岗位位作业成成本或消消耗控制制指标，计算和和确定节节超量和和节超额额，报成成本会计计和项目目经理审审核。(四)项项目经理理部应根根据施工工动态情情况，调调整施工工安排和和进度计计划。第三十九九条施工过过程的变变更、签签证、索索赔管理理工作：(一)变变更、签签证、索索赔的具具体实施施，由项项目经理理部组织织进行，公司工工程、合合同和报报价主管管部门，提供支支持和协协助；(二)项目合合同策划划书应应对变更更、签证证、索赔赔进行分分析和策策划安排排；(三)根根据变更更、签证证、索赔赔情况调整整项目责责任成本本总额。第四十条条项目施工工过程的的责任成成本调整整方式：(一)施施工过程程中发生生的合同同调整，由项目目商务经经理负责责工程量量计算和和计价，公司报报价管理理部门审审定后，报发包包方确认认；(二)项项目商务务经理向向公司成成本主管管部门提提出报告告，调整整项目责责任成本本；(三)公公司成本本主管部部门负责责协调，价本分分离管理理部门审审核，报报经成本本分管领领导批准准后，调调整项目目责任成成本总额额。第四十一一条工程项项目竣工工后，应应及时办办理生产产要素退退场，项目经经理部除除项目经经理、商商务经理理、成本本会计等等组织工工程结算算和项目目清算外外，其它它人员应应全部退退回公司司。第四十二二条竣工工工程项目目结算：(一)项项目商务务经理根根据合同同初始报报价清单单、工程程施工过过程中的的会议纪纪要、往往来函件件、相关关可调整整造价的的政策和和意见，变更、签证和索索赔资料料等，编编制工程程结算书书底稿，报项目目经理审审核；(二)公公司报价价管理部门门，组织织工程、技术、材料和和财务相相关人员员，审核核工程结结算，报报公司总总经理或或其授权人人批准；(三)与与发包方方洽商并并确定工工程项目目竣工结结算价。第四十三三条项目经经理部向向公司规规定的管管理部门门清交施工与与管理资资料。第四十四四条项目风风险抵押押金返还还：风险抵押押金按公公司规定定和项目目管理目目标的实实际完成成情况考考核。其退回回程序和和方法由由公司规规定。第四十五五条工程项项目尾款款清收应应体现项项目经理理第一责责任人要要求，分分清工程程尾款不不同阶段段，落实实清收工工程尾款款责任，及时收收回工程程款。第四十六六条工程保保修费用用，按责责任书或或公司规规定计算算。第六章专专业分包包成本控控制第四十七七条各项专业业分包工工程均应应纳入项项目经理理部控制制范围，包括发包包方指定定和本企企业委托托的分包包商。第四十八八条所有分分包单位位应与公公司签订订分包合合同。发发生合同同条件变变更时应应得到公公司总经经理或其其授权人人批准。(一)分分包合同同条款不不应优于于总包合合同条款款的相应应内容，合同内内容除满满足合法法性条件件外，应应有明确确的工程程款支付付流程、分包变变更签证证、分包包结算审审核和批批准等相相互制衡衡内容。(二)分分包合同同应在分分包工程程开工前前签订，如有特特殊情况况需要在在签约前前开始分分包施工工的，应应在开工工后十五五日内签签订分包包合同。分包合同同未签订订不得支支付分包包工程款款，如因因特殊原原因需要要借款时时，应得得到公司司总经理理或其授授权人批批准；借借款人应应办理相相应的抵抵押或担担保，且且借款手手续应完完整。(三)公公司按照照分包合合同规定定，严格