人力资源管理师助理复习大纲8733.docx

20066年助理理人力资资源管理理师复习习大纲第一章人人力资源源规划（理论知知识:110%;技能知知识:110%）可能出的的题型有有选择和和简答题题.特别别注意组组织信息息的分析析方法技技术;组组织设计计的要求求及原则则 ;岗岗位设计计以及再再设计的的内容;人力资资源费用用预算的的基本项项目;企企业制定定人力资资源规划划应包含含哪些步步骤组织的概概念： 企业车间间班组岗位之之间则形形成管理理层次，即即所谓管管理体制制中的“体”，是企企业组织织的有形形部分；组织职能能还要对对不同层层次、不不同单元元分别规规定其任任务、责责任、权权力、以以及沟通通、协作作方式通通常形成成管理体体制中的的“制”，是企企业组织织的无形形部分 组织设计计的内容容和步骤骤： 按照企业业计划任任务和目目标的要要求，建建立合理理的组织织机构，包包括各个个管理层层次和职职能部门门的建立立；按照业务务性质进进行分工工，确定定各个部部门的职职责范围围；按照所负负的责任任给予各各部门、各管理理人员相相应的权权力；明确上下下级之间间、个人人之间的的领导和和协作关关系，建建立信息息沟通的的渠道；配备和使使用适合合工作要要求的人人员。 组织设计计的要求求及原则则 ：（必必须掌握握）目标任任务原则则：组织织设计以以企业战战略、目目标和任任务为主主要依据据。企业业组织设设计应因因事设职职，因职职设人。设计目目的是实实现利润润最大化化。分工、协协作原则则：应兼兼顾专业业分工及及协作配配合。在在组织形形式上，应应将分工工和协作作结合起起来，分分工与协协作是使使组织协协调和具具有激励励性的保保证。统一领导导、分级级管理的的原则：统一指挥挥的原则则：权责相等等的原则则：权责责相等是是发挥组组织成员员能力的的必要条条件。精干的原原则：这这才能使使组织成成员有充充分施展展才能的的余地，才才能使组组织具有有高效率率和灵活活性。有效管理理幅度原原则：管管理幅度度（或收收管理跨跨度）是是指一名名上级领领导直接接领导下下级的人人数。 人力资源源规划的的概念：1、概概念：是是指根据据组织的的发展战战略、目目标及组组织内外外环境的的变化，运运用科学学的方法法对企业业人力资资源的需需求和供供给进行行预测，制制定相应应的政策策和措施施，从而而使企业业和人力力资源供供给需求求达到平平衡，实实现人力力资源合合理配置置，有效效激励员员工的过过程。狭狭义的人人力资源源规划即即指进行行人力资资源供需需预测，并并使之平平衡的过过程。2、含含义寻求人人力资源源供给与与需求的的动态平平衡是人人力资源源规划的的基点人力资资源规划划的过程程是一个个不断调调整的动动态过程程保障组组织和个个体都得得到长期期的利益益3、目目标确保工工作岗位位在适当当的时机机获得适适当的人人员；实现人人力资源源的最佳佳配置；充分利利用现有有人力资资源潜力力；人力资源源规划的的内容： 企业人力力资源规规划从内内容上看看可以区区分为：战略发发展规划划（决策策层）、组织人人事规划划、制度度建设规规划和员员工开发发规划四四类规划划。进行组织织信息调调研的具具体要求求 ： 11、准确确性。 22、系统统性。 33、针对对性。 4、及及时性。 5、适适用性。 66、经济济性。组织信息息调查研研究的几几种类型型： 1、探索性性调研。 22、描述述性调研研。 33、因果果关系调调研。4、预测测性调研研。重点看因因果关系系调研和和预测性性调研的的内容。信息采集集的方法法： 询问法：询问法法由调查查者事先先拟定出出具体的的调研提提纲，然然后向被被调查者者以询问问的方式式，个别别地询问问各种想想要调查查了解的的问题，请请他们回回答，来来采集有有关信息息资料。（1）当当面调查查询问法法：优点点：比较较机动灵灵活，不不受时间间、地点点的限制制，得到到的资料料也往往往比较真真实。缺缺点：所所花费的的人力、物力、财力会会比较大大。（2）电电话调查查法：（3）会会议调查查询问法法：缺点点：存在在从众的的心理，受受影响大大，调查查会的效效果好坏坏与会议议组织者者的组织织能力、业务水水平和工工作能力力有很大大的关系系。（4）邮邮寄调查查询问法法：缺点点：所花花的时间间比较长长、最大大的问题题是回收收率低。（5）问问卷调查查询问法法：优点点：费用用适中，回回收率较较高，效效果良好好。 观察法： 1. 直接接观察法法 2. 行为为记录法法 注意这些些方法的的逻辑层层次关系系企业组织织信息处处理的要要求：1、及时时性：所所谓及时时性，一一是指对对时过境境迁并且且不能追追忆的信信息 要要及时记记录；二二是信息息传递的的速度要要快。信信息流在在一定程程度上总总落后于于物流！2、信息息的准确确性：要要求企业业中的同同一信息息具有统统一性或或惟一性性。3、信息息的适用用性：4、信息息的经济济性：组织信息息的分析析方法技技术：信息分析析的具体体方法：专家调查查法、数数理统计计法、财财务报表表分析法法、市场场预告分分析法、态势分分析法（）。分析：代代表分析析企业的的优势（）、劣势势（）、机会会（）、威胁胁（）。因此此分析实实际上是是将对企企业内外外部条件件各方面面内容进进行综合合和概括括，进而而分析组组织的优优劣势、面临的的机会和和威胁的的一种方方法 岗位分析析：中心任务务：是要要为企业业的人力力资源管管理提供供依据，保保证事（岗岗位）得得其人，人人尽其才才，人事事相宜。岗位设计计要求（注注意简答答）：企业不断断地提高高工作效效率，提提高产出出与服务务水平；企业员工工之间的的分工更更加合理理、协作作更加默默契企业员工工的工作作环境得得到进一一步的改改善岗位设计计以及再再设计的的内容 ：（必必须掌握握，注意意简答）为了使设设计能满满足企业业的上述述各种需需要，可可以从以以下三个个方面进进行设计计以及改改进（再再设计）：1、扩大大工作范范围、丰丰富工作作内容合合理安排排工作任任务。可可以从以以下两种种具体的的途径达达到这一一目标：（1）工工作扩大大化：横横向扩大大工作和和纵向扩扩大工作作。所谓谓横向扩扩大工作作指的是是将属于于分工很很细的作作业单位位合并，由由一个负负责一道道工序改改为由几几个人共共同负责责几道工工序。所所谓纵向向扩大工工作是指指将经营营管理人人员的部部分职能能转由一一部分普普通员工工承担。工作扩扩大意味味着员工工服务“职能区区域”的扩大大，它也也有两种种形式，即即横向式式和纵向向式。（22）工作作丰富化化：消除除员工从从事单调调乏味工工作而产产生的枯枯燥厌倦倦情绪。考虑以以下几个个重点内内容：1.）多多样化2.）任任务的整整体性3.）明明确任务务的意义义4.）自自主权5.）反反馈2、工作作满负荷荷。3、工作作环境的的优化。 制定人力力资源规规划的程程序1442表： 企业人力力资源规规划包括括两个层层次：总总体规划划和各项项业务计计划。人人力资源源总体规规划：是是指在有有关计划划期内人人力资源源管理的的总目标标、总政政策、实实施步骤骤和总预预算的安安排。人人力资源源业务计计划：则则包括人人员补充充计划、分配计计划、提提升计划划、教育育培训计计划、工工资计划划、保险险福利计计划、劳劳动关系系计划、退休计计划等等等。人力力资源作作为人力力资源管管理的一一项基础础性活动动，其核核心部分分包括：人力资资源需求求预测、人力资资源供给给预测及及供需综综合平衡衡三项工工作。人人力资源源规划的的步骤是是（重点点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据据企业或或部门实实际情况况确定其其人力资资源规划划期限。3、分分析人力力资源需需求和供供给的影影响因素素的基础础上，采采用定性性和定量量相结合合，以定定量为主主的各种种科学预预测方法法对企业业未来人人力资源源供求进进行预测测。4、制定人人力资源源供求协协调平衡衡的总计计划和各各项业务务计划，并并分别提提出各种种具体的的调整供供大于求求或求大大于供的政策措措施。55、人力力资源规规划并非非是一成成不变的的，它是是一个动动态的开开放系统统。制定定人力资资源规划划的程序序是：（11）搜集集有关信信息、资资料；（22）做人人力资源源需求预预测；（33）做人人力资源源供给预预测；（44）确定定人员净净需求；（5）制制定人力力资源管管理目标标、具体体规划；（6）审审核与评评估规划划。企业人员员计划的的制定 ：计划的关关键就是是正确确确定计划划期内员员工的补补充需要要量，其其平衡公公式如下下：计划划期内人人员 补补充需求求量 =计划期期总需求求量     报告期期末员工工总人数数  + 计划期期自然 减员总总人数 补充需求求量主要要包括两两部分：一是由由于企业业各部门门之实际际发展的的需要而而必须增增加的人人员；二二是原有有的员工工中，因因年老退退休、退退职、离离休辞职职等原因因发生了了“自然减减员”而需要要补充的的那一部部分人员员。计划期内内人员需需要量核核算出来来以后，要要与原有有的人员员总数进进行比较较，其不不足部分分加上自自然减员员人数，即即为计划划期内的的人员补补充需要要量。人力资源源费用预预算的基基本项目目（必须须掌握）（1）工工资项目目（必须须掌握）（仔仔细看1146）（2）涉涉及职工工权益的的社会保保险费以以及其他他相关的的资金项项目；（3）其其他项目目。 人力资源源管理成成本的核核算 ：（1）人人力资源源的原始始成本与与重置成成本人力力资源原原始成本本：是指指企业为为了获得得和开发发人力资资源所必必须付出出的费用用。人力资源源重置成成本：是是指企业业为置换换目前正正在使用用中的人人才所必必须付出出的代价价（2）人人力资源源管理的的直接成成本与间间接成本本：直接接成本：是指可可以直接接计算和和记账的的支出、损失、补偿和和赔偿。间接成本本：是指指不能直直接记入入财务账账目的，通通常以时时间、数数据或质质量等形形式表现现的成本本。人力资源源管理的的可控制制成本与与不可控控制成本本：人力力资源管管理的实实际成本本与标准准成本实实际成本本：是指指为获得得、开发发和重置置人力资资源所实实际支出出的全部部成本。标准成本本：是指指企业根根据对现现有的人人力资源源状况及及有关外外部环境境因素的的估价而而确定的的对某项项人力资资源管理理活动或或项目的的投入标标准。 熟悉1449页图图1-33及1-4复习题举例说明明企业制制定人力力资源规规划应包包含哪些些步骤？企业在设设计某一一岗位时时应注意意什么问问题企业如何何编人员员、年度度人员计计划。第二章招招聘与配配置（理理论知识识:166%;技技能知识识:211%）重点章章节。特特别注意意招聘申申请表的的设计、员工招招聘的方方案设计计、招聘聘的原则则。选择择题可能能出现在在：人员员配置的的主要原原理 、招聘渠渠道问题题、人员员选拔方方法等领领域。问问答题可可能出现现在人员员招聘面面试的基基本步骤骤 、简简历筛选选招聘过程程管理（要要认真地地看、反反复地看看）人员员招聘是是指企业业为了发发展的需需要，根根据人力力资源规规划和工工作分析析的要求求，寻找找、吸引引那些有有能力又又有兴趣趣到本企企业任职职的人员员，并从从中选出出适宜人人员予以以录用的的过程。1、 招聘目标标。人员员招聘的的目标是是为了及及时满足足企业发发展的需需要，弥弥补岗位位的空缺缺，其最最直接的的目的是是获得企企业所需需要的人人。2、 招聘的前前提。人人员招聘聘的前提提有两个个：一是是人力资资源规划划；二是是工作描描述与工工作说明明书。3、 招聘的过过程。这这是一个个非常复复杂的过过程，主主要有招招募、选选择、录录用、评评估等一一系列环环节。4、 招募是指指：了解解应聘者者的来源源、吸引引应聘者者的方法法、应聘聘信息的的发布、接受申申请选择择：资格格审查、初选、笔试、面试、情景模模拟、心心理测评评，是从从人事事两方面面去考虑虑。录用：录录用决策策、发录录用通知知、办理理录用手手续、员员工的初初始安置置、试用用、正式式录用。评估：招招聘成本本评估、招聘质质量评估估确定招聘聘的原则则： 招聘除了了要为组组织招聘聘到符合合标准的的人员外外，还是是一项经经济活动动，同进进也是社社会性、政策性性较强的的一项工工作。在实际工工作中必必须遵循循以下原原则：1、效率率优先原原则。是是市场经经济条件件下一切切经济活活动的内内在准则则。就是是用最少少的雇佣佣成本获获得适合合职位的的最佳人人员。（11）依靠靠证书进进行筛选选（2）利利用内部部晋升制制度2、双向向选择的的原则。是市场场上人力力资源配配置的基基本原则则。3、公平平公正的的原则。是保证证招聘高高效率活活动的基基础！引引起不公公平的因因素最主主要的是是经济利利益因素素！4、确保保质量的的原则。招聘的的最终目目的是每每个岗位位上用的的都是最最合适的的人员，达达到组织织整体效效益的最最优化。所以要要坚持能能位相配配和群体体相容的的原则。 人员配置置的主要要原理 1、要素素有用原原理。人人力资源源配置过过程中，我我们首先先要遵循循的一个个宗旨即即任何要要素（人人员）都都是有用用的，配配置的根根本目的的是为任任何人员员找到和和创造其其发挥作作用的条条件。2、能位位对应原原理。指指的是人人与人之之间不仅仅存在能能力特点点的不同同，而且且在能力力水平上上也是不不同的。人力资资源管理理的根本本任务是是合理配配置使用用人力资资源，提提高人力力资源投投入产出出比率。一个组组织的工工作，可可分为四四个层级级：决策策层、管管理层、执行层层、操作作层。3、互补补增值原原理。组组员有着着共同的的理想、事业和和追求而而达到在在工作中中密切配配合实现现要求1112，4、动态态适应原原理。指指的是人人与事的的不适应应是绝对对的，适适应是相相对的，从从不适应应到适应应是在运运动中实实现的，随随着事业业的发展展，适应应又会变变为不适适应，只只有不断断调整人人与事的的关系才才能达到到重新适适应，这这正是动动态适应应原理的的体现。5、弹性性冗余原原理。要要求在人人与事的的配置过过程中，既既要达到到工作的的满负荷荷，又要要符合人人力资源源的生理理心理要要求，不不能超越越身心的的极限，保保证对人人对事的的安排要要留有一一定的余余地，既既要给人人力资源源一定的的压力和和不安感感，又要要保持所所有员工工的身心心健康。 工作岗位位信息的的分析 确定岗位位分析信信息的主主要内容容。：主主要为66W1HH，注意意跟工作作分析略略有区别别 工作分析析的基本本方法有有：观察察法、面面谈法、问卷调调查法、工作日日志法、典型事事件法等等。 工作信息息分析的的基本方方法 1、观察察法。可可分为直直接观察察法、阶阶段观察察法、工工作表演演法。比比较适用用于对体体力工作作者和事事务性工工作者如如搬运工工、操作作员、文文秘等。2、面谈谈法。可可分为个个别面谈谈、集体体面谈、管理人人员面谈谈。此法法不能单单独用于于信息收收集，只只适合与与其他一一起使用用。可以以获得观观察法不不能得到到的任职职经验、任职资资格等方方面的内内容。3、问卷卷调查法法。是工工作分析析中最常常用的一一种方法法，是根根据工作作分析的的目的、内容等等编写结结构性调调查表，由由工作执执行者填填写后回回收整理理，提取取出工作作信息的的一种方方法。最最快也最最省事、费用低低、范围围广、调调查样本本量大等等的一种种方法。但设计计问卷难难度大，信信度差！4、工作作实践法法。适用用短期可可以掌握握的工作作。招聘申请请表设计计 可能有方方案设计计，注意意掌握去去的功能能特点及及掌握设设计要领领招聘申请请表的特特点分析析招聘申申请表是是由单位位设计，包包含了职职位所需需基本的的信息并并用标准准化的格格式表示示出来的的一种初初级筛选选表，其其目的是是筛选出出那些背背景和潜潜质者与与职务规规范所需需的条件件相当的的候选人人， 并并从合格格的应聘聘者中选选出参加加后续选选拔的人人员。其优点是是：1、节省时时间；22、准确确了解；3、提提供后续续选择的的参考。招聘申请请表的设设计（要要懂得设设计）一一般包括括以下内内容：可可注明请请按您的的真实情情况填写写1、个个人基本本情况 ：年龄龄、性别别、电话话、身体体状况、联系方方式、婚婚姻状况况 2、求职职岗位情情况：应应聘岗位位，求职职要求（收收入待遇遇、时间间、住房房）   3、工作作经历和和经验：以前的的工作单单位、职职务、时时间、工工资、离离职原因因、证明明人等44、教育育与培训训情况 ：学历历、所获获的学位位、接受受的培训训 5、生活活和家庭庭情况 ：家庭庭成员姓姓名、关关系、个个性、态态度 6、其他他：获奖奖情况、能力证证明、未未来目标标等。 招募的方方法（特特点、适适合找那那类人才才，适用用范围）内部招募募的主要要方法：1、推推荐法。2、布布告法。3、档档案法。外部招募募的主要要方法：1、发发布广告告。优点点：发布布信息迅迅速、范范围广、速度快快，应聘聘数量大大层次丰丰富，单单位选择择余地大大。缺点点：各类类均有如如报纸、杂志、电视广广播、网网上招聘聘。2、借助中中介。（11）人才才交流中中心（有有针对性性强、费费用低廉廉，但难难以招聘聘热门人人才） （2）招招聘洽谈谈会（应应聘者集集中，企企业选择择余地大大，但是是难以找找到高级级人才） （3）猎猎头公司司（可以以获得高高级和尖尖端的人人才，但但费用较较高）33、上门门招聘法法（校园园招聘）4、熟人人推荐法法（成本本低，对对专业人人才比较较有效，但但易在企企业里形形成小团团体）筛选简历历的方法法 1分析简简历结构构：可以以采取从从现在到到过去的的时间排排列方式式。重点看客客观内容容。分析析是否有有虚假信信息。客观内容容包括：个人信信息、受受教育经经历、工工作经历历、个人人成绩经经历。主观内容容主要包包括：应应聘者对对自己描描述，例例如本人人开朗乐乐观、勤勤学好问问等对自自己的评评价性与与描述性性内容。判断是否否符合职职位技术术和经验验要求。求职者者的专业业资格和和经历审查简历历中的逻逻辑性。反应一一个人的的水平，是是否有矛矛盾的地地方，找找出问题题。对简历的的整体印印象。笔笔试方法法 优缺缺点：优点：试试题多，可可以增加加对知识识、技能能和能力力的考察察信度和和效度。可以对对大规模模的应聘聘者同时时进行筛筛选。应应聘者压压力较轻轻，成绩绩评定客客观，易易于保存存试题！缺点是：不能全全面考察察应聘者者的工作作态度、品德修修养、以以及企业业管理能能力、口口头表达达能力以以及操作作能力人员招聘聘面试的的基本步步骤 ：1、面试试前的准准备阶段段（问答答题）。包括确确定面试试的目的的、科学学地设计计面试的的问题、选择合合适的面面试类型型、确定定面试的的时间和和地点，面面试考官官要事先先确定需需要面试试的事项项和范围围，写下下提纲，详详细了解解应聘者者的资料料，发现现应聘者者的个性性、社会会背景及及对工作作的态度度，有无无发展潜潜力等。2、面面试开始始阶段。3、正正式面试试阶段。采用灵灵活的提提问和多多样化的的形式，交交流信息息，进一一步观察察和了解解应聘者者。4、结束面面试阶段段。在结结束之前前，在面面试考官官确定问问完了所所有的预预计的问问题之后后，应该该给应聘聘者一个个机会，询询问他是是否有问问题要问问。5、面试评评价阶段段。根据据面试记记录对应应聘人员员进评估估，可用用评语式式评估，即即可对应应聘者的的不同侧侧面进行行深入的的评价，能能反映出出每个应应聘者的的特征，但但不能进进行横向向比较；也可以以评分式式评估，即即对每个个应聘者者相同的的方面进进行比较较。面试试问题设设计与准准备面试问题题设计技技巧（可可能会出出案例题题让你设设计面试试问题）： 1、开放放式提问问；    2、封闭式式提问   3、清单式式提问；  4、假假设式提提问；5、重复复式提问问；  6、确确认式提提问    7、举例式式提问。 能举出以以上各类类提问举举出例子子和给予予例子能能做出判判断。面试：面试是：供需双双方通过过正式交交谈，达达到单位位能够客客观了解解应聘者者的业务务知识水水平、外外貌风度度、工作作经验、求职动动机等信信息；应应聘者能能够了解解到更全全面的单单位信息息的全过过程。 面试的目目标（一一般了解解）1、对面试试考官而而言其作作为单位位的代表表，行使使单位赋赋予他的的考评、挑选的的任务，为为了使面面试活动动成功完完成，一一般有下下列目标标：（11）创造造一个融融洽的会会谈气氛氛，使应应聘者能能够正常常发挥自自己的实实际水平平； （22）让应应聘者更更加清楚楚的了解解应聘单单位的发发展情况况、应聘聘岗位的的信息和和相应的的人力资资源政策策等；（33）了解解应聘者者的专业业知识、岗位技技能和非非智力素素质；（44）决定定应聘者者是否通通过本次次面试等等。2、对应聘聘者而言言，他虽虽然处于于弱势地地位，但但他也有有挑选的的权利，一一般他有有下列目目标（注注意掌握握） （11）创造造一个融融洽的会会谈气氛氛，尽量量展现出出自己的的实际水水平； （2）有有充分的的时间向向面试考考官说明明自己具具备的条条件；（33）希望望被理解解、被尊尊重，并并得到公公平对待待；（44）充分分的了解解自己关关心的问问题；（55）决定定是否愿愿意来该该单位工工作等 情境模拟拟测试法法：源自国外外的角色色扮演。其常用用方法有有：1、公文处处理模拟拟法；   2、无领导导小组讨讨论法。由于设设置复杂杂，费时时耗资，适适合招聘聘中高层层领导时时使用。因为其其可以多多角度全全面观察察、分析析、判断断、评介介应聘者者，应聘聘只需很很少培训训便可上上岗，为为企业节节省培训训费用。人员录用用的主要要策略有有： 1、多重重淘汰式式2、补偿偿式3、结合合式 成本效益益评估 招聘成本本。招聘聘成本分分为招聘聘总成本本与招聘聘单位成成本。直直接成本本包括了了招募的的费用、选拔费费用、录录用员工工费用的的安置费费用、其其他费用用。间接接成本：内部提提升的费费用、工工作流动动费用，单单位是招招聘总成成本和实实际录用用人数之之比。数量与质质量评估估录用比比=录用用人数/应聘人人数×1000%招聘聘完成比比=录用用人数/计划招招聘人数数×1000%应聘聘比=应应聘人数数/计划划招聘人人数×1000% 总成本效效用=录录用人数数/招聘聘总成本本招募成成本效用用=应聘聘人数/招募期期间的费费用选拔拔成本效效用=被被选中人人数/选选择期间间的费用用录用成成本效用用=正式式录用的的人数/录用期期间的费费用3、招聘收收益成成本比。此比越越高，则则说明招招聘工作作越有效效。招聘聘收益成本比比=所有有新员工工为组织织创造的的总价值值/招聘聘总成本本 第三章 培训与与开发（理理论知识识：9；技能能知识：14）可能的题题型有简简答题和和计算题题，特别别注意企企业培训训制度、培训方方法的选选择制定培训训的基本本原则 ：一、战略略原则培培训的战战略原则则包括两两层含义义：其一一，企业业培训要要服从或或服务于于企业的的整体发发展战略略，最终终目的是是为了实实现企业业的发展展目标。其二，培培训本身身也要从从战略的的角度考考虑，要要以战略略眼光去去组织企企业培训训，不能能只局限限于某一一个培训训项目或或某一项项培训需需求。员员工培训训是企业业生产经经营活动动的一个个环节。二、长期期性原则则要正确确认识智智力投资资和人才才开发的的长期性性和持续续性，要要用“以人为为本”的经营营管理理理念来搞搞好员工工培训。三、按需需施教，学学以致用用原则企企业组织织培训的的目的在在于通过过培训让让员工掌掌握必要要的知识识技能，以以完成规规定的工工作，最最终为提提高企业业的经济济效益服服务。培培训的内内容是员员工个人人的需要要和工作作岗位需需要的知知识、技技能以及及态度等等。四、全员教教育培训训和重点点提高相相结合原原则全员员教育培培训，就就是有计计划、有有步骤地地参考所所有在职职员工进进行教育育和训练练。全员员培训的的对象应应包括企企业所有有员工。五、主动动参与原原则要调调动员工工接受教教育培训训的积极极性，使使培训更更具针对对性，就就要促使使员工主主动参与与。六、严格格考核和和择优奖奖励原则则培训与与其他工工作一样样，严格格考核和和择优奖奖励是不不可缺少少的管理理环节。七、投资资效益原原则员工工培训是是企业的的一种投投资行为为，和其其他投资资一样，也也要从投投入产出出的角度度考虑效效益大小小及远期期效益、近期效效益问题题。员工工培训投投资属于于智力投投资。 培训制度度的内容容：一、培训训服务制制度1、培训服服务制度度条款22、培训训服务协协约条款款二、入职职培训制制度此制制度的主主要内容容和条款款有以下下几方面面：（11）培训训的意义义和目的的；（22）参加加的人员员界定；（3）特特殊情况况不能参参加入职职培训的的解决措措施；（44）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训管理理者）；（5）入入职培训训的基本本要求标标准（内内容、时时间、考考核等）；（6）入入职培训训的方法法。三、培训训激励制制度培训训的配套套激励制制度主要要包括这这样几方方面：（11）完善善的岗位位任职资资格要求求；（22）公平平、公正正、客观观的业绩绩考核标标准；（33）公平平竞争的的晋升规规定；（44）以能能力和业业绩为导导向的分分配原则则。四、培训训考核评评估制度度培训考考核评估估制度需需要明确确以下几几方面：（1）被被考核评评估的对对象；（22）考核核评估的的执行标标准；（33）考核核的标准准区分；（4）考考核的主主要方式式；（55）考核核的评分分标准；（6）考考核结果果的签署署确认；（7）考考核结果果的备案案；（88）考核核结果的的证明；（9）考考核结果果的使用用。五、培训训奖惩制制度培训训奖惩制制度主要要由以下下一些内内容组成成：（11）制度度制定的的目的；（2）制制度的执执行组织织和程序序；（33）奖惩惩对象说说明；（44）奖惩惩标准；（5）奖奖惩的执执行方法法和方式式。六、培训训风险管管理制度度 培训需求求硬资料：指从生生产、销销售等部部门得到到报告中中反映的的事实和和信息；软资料：是指通通过小组组讨论、会谈、或问卷卷等方式式得到的的资料，其其带有主主观性，但但可以通通过对硬硬资料的的分析来来确定其其的可靠靠性。培训需求求表的设设计（2203页页)重点团队队分析法法操作步步骤培训对象象分类：要求各各类培训训对象的的培训需需求有类类似性安排会议议时间和和会议讨讨论内容容培训需求求结果的的整理培训需求求调查应应注意的的事项：了解受训训员工的的现状寻找受训训员工存存在的问问题在调查中中，应确确定受训训员工期期望达到到的培训训效果分析整理理资料。挖掘什什么是普普遍需求求和个人人需求。培训成本本直接成本本：间接成本本：培训收益益分析：在公司司大规模模投入资资源前，通通过试验验性的培培训评价价小部分分受训者者所获得得到收益益，通过过对成功功的工作作者的观观察，可可以帮助助企业确确定成功功与不成成功的工工作者的的绩效差差别。培训前准准备工作作(可能能出技能能考试）确认并通通知学员员，考虑虑相关因因素：11.从事事的工作作内容22.工作作经验33.工作作意愿44.工作作绩效55.公司司政策66.主管管的态度度培训后勤勤准备：确认培培训场地地和设备备需考虑虑的相关关因素：培训性性质、交交通情况况、培训训设备和和设施、行政服服务、座座位安排排、费用用。确认培训训时间：1.员员工的工工作班状状况、22.培训训时间的的长度33.原则则上白天天8小时时晚上则则3.小小时为佳佳。符合合培训内内容4.教学方方法的运运用5时时间控制制教材准备备：课程程资料的的编制22.设备备检查33.活动动资料准准备4.座位或或签到表表5.结结业证书书确认理想想的讲师师：尽可可能与讲讲师事先先见面，授授课前说说明目的的内容。需考虑虑的相关关因素如如下：11.符合合培训目目标2.讲师的的专业性性3.讲讲师的配配合性44.在培培训经费费预算内内培训课程程的实施施与管理理课程实施施是整个个培训课课程设计计的过程程中的实实质性阶阶段：前期准备备工作：1.确认认通知参参加培训训的学员员 4.教教材的准准备2.培训训后勤准准备 55确认理理想培训训讲师3.确认认培训时时间培训课程程实施前前期的工工作：在课程前前期工作作中准备备好你“自己”，决定定如何在在学员之之间分组组，对“培训者者指南”中提到到的材料料进行检检查，根根据学员员的情况况进行剪剪裁。教室布置置的决定定因素：参加者人人数不同的培培训活动动形式课程的正正式程度度培训者希希望对课课堂的控控制程度度培训实施施阶段培训资源源的充分分利用:1、让被被培训者者变成了了培训者者，学员员在培训训活动中中不仅是是资源的的摄取这这，同时时应该是是一种可可以开发发利用的的宝贵的的学习资资源。22.培训训时间开开发利用用 3.培训空空间的充充分利用用。培训效果果的跟踪踪与监控控培训前对对培训效效果的跟跟踪与反反馈：了了解受训训者在实实际工作作中高度度相关的的知识、技能和和能力水水平，目目的是为为了培训训后状况况相比较较以测定定培训效效果。培训中对对培训效效果的跟跟踪与反反馈：受训者与与培训内内容的相相关性受训者对对培训项项目的认认知程度度培训内容容培训进度度和中间间效果培训的环环境培训机构构和人员员培训效果果评估：评估受训训者究竟竟学习或或掌握了了那些东东西？评估受训训者的工工作行为为究竟发发生了多多大的改改进？评估企业业的经营营绩效发发生了多多大的改改进？投资回报报率：指指培训的的货币收收益和培培训成本本的比较较。培训训成本包包括了直直接成本本和间接接成本。收益指指公司从从培训计计划中获获得的价价值。培训效率率评估：通过培培训效率率可以和和以前的的培训效效率进行行纵向对对比，与与不同企企业之间间的培训训效率进进行横向向对比，与与企业实实际达到到的效率率和应该该达到的的效率进进行基准准对比，从从而找到到差距和和改进措措施，提提高培训训质量。收集员工工职业发发展信息息的方法法通过员工工自我评评价收集集信息：教材PP2一八八通过组织织评价方方法获取取信息：人事考核核人格测试试情景模拟拟职业能力力倾向测测验:指指影响某某一大类类活动介介于智力力和知识识之间的的心理特特征。当当一名员员工希望望在企业业内横向向发展时时，职业业能力倾倾向测验验可以帮帮助预测测其在期期望的岗岗位上的的发展潜潜力。但但在职业业能力倾倾向测验验不适用用于选拔拔中高级级管理者者所需的的能力，如如决策能能力、授授权能力力是更高高一级的的能力，职职业能力力倾向测测验无法法对这类类能力进进行测量量。职业发展展计划的的含义良好的职职业生涯涯发展计计划应具具备的以以下特性性：可行性适时性适应性持续性制定员工工职业生生涯规划划应遵循循的原则则：清晰性原原则挑战性原原则一致性原原则：主主要目标标与分目目标是否否一致？目标与与措施是是否一致致？个人人目标与与组织发发展目标标是否一一致？变动性原原则激励性原原则：目目标是否否符合自自己的性性格、兴兴趣和特特长？是是否能对对自己产产生内在在激励作作用合作性原原则：个个人目标标与其他他人的目目标是否否具有协协调性和和合作性性？全程原则则具体原则则实际原则则可评量原原则：规规划的设设计应有有明确的的时间限限制或标标准，以以便评量量、检查查使自己己随时掌掌握状况况，并为为规划的的修正提提供参考考依据第四章绩绩效管理理（理论论知识：7；技能知知识：111）可能的题题型是简简答题。绩效管管理制度度的基本本内容和和要求，绩绩效考评评的内容容和标准准绩效的性性质和特特点：多因性：即绩效效跟员工工的激励励、技能能、环境境与机会会有关。多维性：即应多多维去分分析与考考评。一一名员工工的绩效效，除了了产量指指标完成成情况外外，质量量、原材材料耗损损率，能能耗、出出勤，甚甚至团结结、服从从纪律等等硬软方方面的表表现，都都需要综综合考虑虑，逐一一考评。动态性：员工的的绩效随随着时间间的推移移会发生生变化，不不能以僵僵化的眼眼光来看看待员工工的绩效效。绩效考评评的内容容业绩考评评：就是是对行为为的结果果进行考考评。如如任务完完成度、工作质质量、工工作数量量等能力考评评：考评评其在工工作岗位位上工作作过程中中显示出出来的能能力：经经验、知知识、技技能熟练练程度、判断力力、理解解力、创创新能力力、改善善力、企企划力。态度考评评:出勤勤状况、纪律性性、协作作性、积积极性、责任心心绩效考评评的步骤骤科学地确确定考评评的基础础：确定工作作要项确定绩效效标准评价实施施绩效面谈谈制定绩效效改进计计划改进绩效效的指导导绩效考评评的类型型品质主导导型：“他这人人怎样”具体掌掌握难，操操作性、效度差差，适合合对员工工工作潜潜力、工工作精神神及人际际沟通能能力的考考评。行为主导导型：“干什么么？怎么么干？”考评标标准容易易确定，操操作性强强，适合合于对管管理性、事务性性工作考考评。其其重在过过程而非非结果。效果主导导型：“干出什什么？”重点在在于产出出和贡献献，而不不关心行行为和过过程，考考评的标标准容易易制定，也也易于操操作，目目标管理理考评方方法就是是对效果果主导型型内容，其其有短期期性和表表现性的的缺点，它它对具体体产生操操作的员员工较适适合，但但对事务务性人员员不适合合。绩效管理理的考评评方法以员工行行为对象象进行考考评的方方法：关键事件件法：对对事不对对人，但但费时费费力，只只能定性性不能定定量，行为观察察量表法法：克服服了关键键事件法法不能量量化、不不可比以以及不能能区分工工作行为为重要行行动缺点点，但同同时也是是非常费费时费力力，易让让双方忽忽略了工工作的意意义。3.硬性性分布法法：简单单，但是是如果员员工的能能力呈偏偏态分布布的话，就就不大适适合了。，硬性