企业如何建立完善的绩效管理体系系统bfmf.docx

行政与人力资源管理论文集（6）1. 如何在新职职位站稳稳脚？ 32. 人才招聘系系统 43. 如何成为绩绩效专家家1114. 让老板爱死死你1145. 人力资源部部的“七宗罪罪”356. 让部下尽心心供职220则 377. 让员工知道道：每个个人都是是重要的的3388. 亲历管理4409. 企业文化承担担适当责责任44510. 企业文化基基础知识识44711. 员工管理：对员工工违规行行为的处处理、执执行、记记录55012. 告诫职业经经理人55413. 企业如何建建立完善善的绩效效管理体体系系统统？55614. 企业人才流流失的原原因解析析55715. 企业人才流流失现象象分析66416. 企业留不住住人才的的原因及及对策66717. 企业激励病病症诊断断77018. 人力资源状状况调查查表77319. 企业制度：管理中中的“强强化” 7620. 如何授权？77821. 企业文化的的真实含含义88022. 企业培训的的10大大误区 8223. 企业文化的的结构88624. 如何与不同同性格的的人共事事88825. 企业绩效管管理的重重点99226. 企业文化执执行力：和、贤、能能、仁的的选才之之道9627. 6628. 7029. 7330. 7531. 8532. 9133. 99634. 9735. 98如何在新职职位站稳稳脚？俗话说“新新官上任任三把火火”，大凡凡新担任任一个领领导职位位者，不不管你是是部门经经理、主主管还是是公司总总经理、，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。但这三把火火是三味味真火还还是小打打小闹的的星星之之火，不不同领导导管理能能力的人人燃烧出出来的可可能就完完全不一一样的了了。有的新官一一上任喜喜欢调整整人员，铲铲除异己己，提拔拔自己的的亲信。有的新新官上任任会对部部门结构构工作流流程进行行大幅度度重组。有的新新官上任任会不动动声色，按按兵不动动，高深深莫测。职场的的变化形形形色色色，却又又暗藏玄玄机。三把火火是必然然要烧的的，否则则你这领领导就不不能叫领领导，但但火得循循序渐进进的烧，太太猛则可可能会酿酿成火灾灾，造成成不可收收拾的后后果；太太弱则不不能发出出自己的的光和热热，难以以树立自自己的威威信，为为自己日日后的管管理增加加难度，甚甚至把自自己也熄熄灭了。不管是是老板还还是你的的下属员员工，在在你刚上上任期内内，对你你的关注注度一定定是最高高的，大大家都在在密切的的关注你你的“火”的力度度和强度度。笔者的的朋友程程东，现现任某跨跨国公司司华南区区营销总总经理，他他总结出出的他的的“三把火火理论”，非常常精辟：第一把把火树声声威、第第二把火火去痼疾疾，第三三把火暖暖人心。程东220000年曾空空降加入入某大型型饮料企企业任营营销总监监，当时时公司交交给他的的下属营营销队伍伍有2660多人人。该公公司产品品在行业业中处于于前几名名的位置置，采用用的营销销模式是是分公司司与代理理商相结结合的方方式，在在部分省省份设立立了分公公司，另另外部分分省份是是采用代代理模式式进行经经营。当当时该营营销部门门面临的的主要问问题是：1 人人员涣散散，公司司制定的的业绩指指标严重重脱离实实际，业业务人员员根本完完不成任任务，拿拿不到业业绩提成成，业务务人员积积极性不不高。 2 在在外人员员缺乏有有效管理理，很多多业务员员在外兼兼职或者者领差旅旅费混日日子。 3 业业绩的下下降已经经使公司司的利润润越来越越薄，经经营困难难，一些些竞争对对手已经经趁机做做大，对对市场蚕蚕食鲸吞吞。4 部分代代理商开开始动摇摇，特别别是几个个大客户户正在准准备转移移经营重重心，代代理其它它品牌的的产品。5 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提交辞职报告。面对这样的现实情况，程东可谓是临危受命。因为此前程东一直在食品饮料行业工作，积累了比较丰富的经验，所以对公司的市场很快就有了较深入的了解。他冷静地分析了当时的情况，并在最短的时间内对35名区域经理、分公司经理的情况进行了一番详细摸底，这批人中有不少是公司的开国元老，封疆大吏。他知道，必须以最快的速度来改变现在的局面，否则市场再放任下去整个销售体系可能会崩溃。在上任第七天他即紧急召回所有区域经理级别以上人员回公司开会，详实而有依据的对市场进行了深入分析，并一一列举提出了现时的主要危机。然后重新制定了现时阶段最切合实际的任务目标，重新调整了激励与奖惩机制。并亲自担任主讲师，对人员进行了为期一天的专业营销培训，对整个行业及公司的现状和未来作了详细的分析。因为良好的教育背景及企业高层管理实战经验，陈东丰沛的知识在讲课当场就征服了很多区域经理，令那些老油条们也不禁心悦诚服，很多分公司经理看到势头收回了辞职报告，程东迅速在下属面前树立起了自己良好的威信。会后过了5天，程东又进行了一项重大的决定：全国一半左右的分公司经理、区域经理进行了岗位对调，然后，各分公司进行人员调整，营销部总共裁减去80多人。同时加强规范了分公司的管理制度，并说服老板坚决解雇掉了5个纪律涣散不服从工作分配的老员工。因为总总人数减减少了近近1/33，所以以程东有有很容易易就说服服了老板板调整薪薪资。于于是在调调整人员员的同时时，程东东又宣布布：所有有留任人人员全部部上涨110%的的基本工工资，并并约定三三个月内内能完成成基本任任务的可可以立即即拿到提提成奖励励，超额额完成任任务300%的业业务人员员另有奖奖励。而而连续三三个月完完不成任任务的770%的的员工，公公司将予予以解雇雇。经过一一番大浪浪淘沙般般的整顿顿，整个个营销部部门的战战斗力立立刻就体体现出来来了，部部门的办办事效率率明显提提高，业业务员有有了压力力也有了了很大的的动力，都都使出了了自己的的浑身解解数，有有了业务务员的努努力沟通通，再加加上一些些其它的的举措，代代理商又又纷纷看看到了公公司的希希望，信信心倍增增，很多多大客户户又逐渐渐恢复了了原来的的销势，销销售网点点也逐渐渐规范起起来。这样，在在短短一一个月时时间之内内，陈东东用他的的魄力和和能力，迅迅速重塑塑了一个个营销部部。三个个月后，他他的努力力得好回回报，市市场业绩绩开始平平稳上升升。而现现在，公公司部门门人数只只有原来来的2/3，做做的是同同样的事事情，业业绩不降降反升，而而市场人人员的收收入也普普遍得到到增加，皆皆大欢喜喜。程东的的上任三三把火确确实烧出出了效果果，开会会和培训训树立了了自己的的威信；调整人人员规范范制度又又去除了了一些主主要的病病症，显显示了公公司的决决心；通通过加薪薪，改善善提成制制度等又又温暖了了留下来来的人的的心，让让他们信信心好感感倍增。这这一切都都为他的的后续管管理带来来了极大大的便利利。作为新新上任的的职场经经理一、“火”前调研研必不可可少调研不不仅仅用用在市场场，在公公司内部部，你常常常有必必要也进进行一些些调研，起起码在以以下几方方面你要要下功夫夫。1、行行业、公公司及上上司、老老板调研研首先，作作为管理理者，你你要问自自己，你你熟悉你你要从事事工作的的行业特特征吗？行业里里的管理理方式有有哪些共共性和特特点？以以及，你你了解你你的公司司吗？你你是否了了解公司司的过去去，现在在的状况况？公司司的各级级管理者者有多少少，实际际权力者者有哪些些？你了了解你的的上司吗吗，你是是否知道道你上司司做事的的风格？你的老老板是理理性型的的还是感感性型的的？你的的公司是是否有家家族化的的烙印？2、明明确公司司及你部部门的发发展目标标上司（或或老板）选选你来作作为管理理者的目目的是什什么？上上司对你你的期望望值是多多少？是是希望你你来组建建一个新新的部门门还是管管理既有有部门？通常老老板选择择一个管管理者肯肯定是希希望管理理者能给给部门带带来绩效效带来提提升，带带来新的的变化。或或者就是是部门出出现了比比较大的的问题，希希望新管管理者能能临危授授命，力力挽狂澜澜。总之，你你要清楚楚你的使使命，从从而来明明确你的的目标。3、下下属员工工及你的的前任调调研你的下下属员工工的心态态如何？他们能能力如何何？下属属中有没没有特殊殊背景关关系者的的存在？你的下下属团队队是否具具有凝聚聚力和战战斗力？你可能能需要通通过直接接和间接接的方式式去了解解你的下下属员工工，以方方便你的的管理。你的前前任是为为何离开开的？是是升迁了了还是降降职了还还是离开开公司了了？下属属们对前前任的评评价如何何？下属属们是否否喜欢前前任的管管理方式式？老板板是如何何评价你你的前任任的？是是否希望望你对前前任的工工作有所所超越？认认真总结结学习前前任的经经验可以以让你少少走弯路路。4、公公司各部部门关系系调研你的部部门在公公司中地地位如何何，和其其它部门门的关系系处理得得怎么样样？公司司最要害害的部门门是哪一一个？以以及公司司各部门门的整体体运行是是否流畅畅等？各各部门领领导的特特点是什什么？有调查查才有发发言权，及及时收集集好相关关方面的的资料，在在你的头头脑里整整理分析析。知己己知彼，才才能让你你在新的的环境里里游刃有有余。二、点点火一定定要选择择好的燃燃料燃料是是火的基基础，火火势要旺旺但又不不能污染染环境。点点火要拿拿紧要问问题入手手，着力力解决公公司最迫迫切需要要的问题题。往往往一些最最敏感的的问题往往往最能能体现你你的能力力，树立立你在公公司的威威信，但但处理不不好也会会引火烧烧身，导导致出师师未捷自自己先下下课。火用什什么来烧烧？是先先树声威威，还是是先去痼痼疾或是是先暖人人心？是是准备用用温火徐徐徐烧之之，还是是用烈火火来催焰焰？所以新新上任的的你，一一定要尽尽快了解解部门各各方面的的情况，找找出最迫迫切的问问题点，并并在你的的能力范范围内及及时拿出出解决方方案。三、要要善于维维持火势势和效果果火点起起来了，维维持好也也是很关关键的，切切不能如如昙花一一现般。解决问问题要彻彻底，切切不可遭遭遇阻力力就半途途而废，否否则很容容易给人人留下笑笑柄，令令威信丧丧失。新新的管理理者，往往往因为为根基未未稳，遭遭受的阻阻力也可可能会比比较多，所所以，贵贵在坚持持和魄力力。员工对对新的管管理者是是否认可可大都在在第一个个月便基基本定型型。如果果你是提提升上来来的，你你又必须须注意和和以前员员工的关关系，因因为以前前平级的的同事变变成了上上下级，这这种角色色的转换换可能让让很多人人不适应应，以前前你和他他们甚至至可以说说是拍肩肩膀称兄兄道弟的的关系，现现在你在在工作中中也许又又必须和和他们保保持一定定的距离离，因为为你是管管理者。当当然，这这和每个个人的管管理方式式有关。三三把火要要顾及下下属员工工的心理理，你必必须有效效取得你你的下属属支持，才才能让火火势稳定定。在维持持好的同同时，还还要适当当抓住时时机，添添油打气气，增强强火的效效果。还有，要要及时对对火后的的现场迅迅速进行行修复整整理，小小心殃及及其它部部门，给给你带来来后患。四、点点火还需需借东风风好风才才能助火火势，万万事具备备，别欠欠东风，所所以一定定得把握握风势，让让火烧得得更有效效。如果果当年“东风不不与周郎郎便”，恐怕怕真的要要“铜雀春春深锁二二乔”了。解决问问题是要要适当借借助外力力和环境境因素。比比如上司司或老板板的支持持，比如如市场环环境的变变化，社社会关系系资源等等等。新到一一个岗位位，上司司对你的的信任和和怀疑值值可能都都是比较较高的。一一方面因因为也许许对你了了解不深深，可能能还对你你将信将将疑，另另一方面面是他能能提拔聘聘请你肯肯定是对对你充满满期望。新新入职的的管理者者，如果果能及时时拿出合合理有效效的方案案，一般般比较容容易说服服上司而而获得有有力支持持。笔者有有个朋友友，在公公司从基基层业务务员一直直做到区区域经理理、大区区经理、直直到公司司的营销销总监，每每个岗位位他都能能做得很很成功，有有个很重重要的原原因就是是公司几几个大客客户对他他的认可可和鼎力力支持，他他来解决决市场上上存在的的一些问问题常常常比较顺顺利，从从而让老老板对他他格外倚倚重。及时取取得上司司或者关关键人物物的充分分支持，有有他们的的推波助助澜，或或者充分分利用环环境因素素、各类类社会关关系等，经经常能起起到事半半功倍的的效果。每个新新上任的的管理者者的环境境和所面面临的问问题可能能都不一一样，如如果你想想在你的的职位里里发光发发热发出出能量甚甚至大放放异彩，请请先慎重重烧好你你的三把把火。人才招聘系系统一、制定招招聘录用用计划 制制定人才才招聘计计划，通通过定期期或不定定期地调调配人力力资源，招招聘到行行业所需需要的各各类人才才，实现现公司人人力资源源的合理理配置。1、确定企企业编制制 根据公公司的组组织系统统表：机构图图和岗位位图确定定组织系系统表及及每个岗岗位上需需求的人人数。 11)薪金金调查调查本行业业岗位所所需的人人才在人人才市场场上的薪薪酬定位位，也就就是说这这些人所所要求得得到的报报酬。调调查不同同工种、不不同岗位位的人才才。所要要求的工工资水平平大约是是多少，我我们在不不突破公公司人力力成本限限额的情情况下，等等同或不不低于市市场人才才价格的的水平情情况下考考虑我们们支付的的薪金标标准。 22)公司司实际需需求量 公司目目前处于于初创阶阶段，可可以分阶阶段，根根据实际际需求和和发展规规划，以以适当偏偏多考虑虑实际需需求量。 33)考虑虑公司未来来发展的的需要 。 考考虑到公公司拟在在郑州市市区建设设3000余个连连锁店，我们不得不为明天付钱培养未来所需人才。企业中很多重要岗位，都要经过培训才能上岗，我们在招聘人员时就要考虑这个提前量。4)为提高高工作效效率和服务质量量 我我们要轮轮流对公公司参与与招聘的的人员进进行各项项必要培培训。(2)确定定招聘录录用对象象 11)录用用人数 根据公公司编制制和公司司近期及及长远需需要确定定录用数数量。 编制内内的录用用人员由由用人部部门提出出申请，人人事部进进行招聘聘，编制制外的录录用人员员由用人人部门按按规定程程序报总总经理审审批增编编。 22)录用用对象及及来源录用什么么样的人人按部门和技技术岗位位分类不不同，对对求职者者年龄、性性别、学学历、工工作经验验、工作作能力、个个性品质质等表格格化描述述。人才来源源： A内内部招聘聘 、 建议议公司在在第一批批录用的的员工中中坚持素素质最好好的原则则，将第第一批店店当作人人才的摇摇篮，争争取在一一年内使使公司的的连锁店店具备克克隆功能能。 建议议二：第第二批连连锁店最最好采用用内部招招聘的方方式进行行，因为为首先内内部职工工比较熟熟悉企业业内部的的工作环环境，熟熟悉企业业内部的的行为规规范、管管理要求求以及相相关技术术，容易易适应工工作岗位位；其次次公司也也可以节节省一部部分培训训费，如如有关企企业行为为规范以以及企业业方针、精精神等方方面不再再需要培培训。另另外，公公司内部部员工的的招聘比比较容易易。因为为公司在在发布招招聘信息息时相对对省事，而而且公司司领导对对自己内内部员工工的表现现、能力力、背景景资料比比较清楚楚，测试试过程也也相对简简单；再再者，从从招聘预预算、开开支、店店长的薪薪金报酬酬等方面面可以降降低公司司的运营营成本；最后一一个好处处是容易易招聘，布布告在员员工较集集中的地地方贴，标标明招聘聘岗位、人人数、条条件即可可。2、招聘途途径选择择参考：A利用各各种职业业介绍所所招聘； B利用用各种人人才市场场或劳务务市场等等招聘；C通过各各级人才才库、人人才招聘聘洽谈会会招聘；D内部报报考招聘聘；E利用新新闻媒体体刊登广广告招聘聘；F通过各各种关系系介绍招招聘。3、招聘录录用经费费预算 招聘聘预算为为以后开开展招聘聘录用活活动提供供经费基基础。这这项经费费预算要要根据本本公司的的经济情情况、人人员需求求情况、人人才市场场价格而而定。 此项经经费预算算主要包包括以下下几个部部分： 参与与招聘录录用活动动的有关关人员工工资； 广告告费：包包括广告告制作费费、广告告代理费费、宣传传资料费费、录用用指南制制作费等等； 考核核费：包包括考试试场地费费、试题题印刷费费等； 差旅旅费：包包括录用用人员的的交通费费、住宿宿费、伙伙食补助助等； 其他他费用：包括电电话费、通通信费、文文具费、场场地租借借费和杂杂费等。二、确定招招聘录用用程序1、招聘申申请程序序和申请请增编程程序2、招聘程程序 1)企企业内部部招聘程程序 可由人人事部经经理公布布内部招招聘广告告，接受受内部职职工报名名或申请请部门负负责人提提对人员进行行筛选。再再将适合合的名单单交给申申请部门门负责人人，对其其进行考考核，考考核后报人事部经经理征求求意见。人人事部经经理提出出意见后后将名单单交给该该部门负负责人，部部门对名单签批批后再交交还人事事部经理理，然后后人事部部经理将将名单上上报总经经理批准准，经总总准后，发录录用通知知。 22)企业业外部招招聘程序序 由人事事部经理理负责刊刊登招聘聘信息，收收集应聘聘资料，对对应聘资资料进行行筛选工工作得出的名单单进入考考核程序序。 (3)考考核程序序 考核由由人事部部经理进进行目测测，申请请部门负负责人进进行面试试，主要要考查专专业知识识该岗位非常常重要，则则聘请有有关专家家进行素素质测试试，考核核结果汇汇总至人人事部经经理处。 (4)录录用程序序 j 可可由人事事部经理理将考核核记录提提请申请请部门负负责人及及有关专专家审核核，审核核后写出出拟定录录用名单单，交人人事部对对名单上上人员背背景进行行审查，然然后交总总经理签签批。签签批后，人人力资源源部经理理发布录录用通知知。 (5)签签约程序序 可由人人事部经经理对应应聘人介介绍该工工作岗位位的岗位位描述并并商谈薪薪金、福福利等条条件，双双方同意后，签签订劳动动合同。(6)岗前前培训程程序人事部经理理将录用用者名单单交培训训部经理理进行岗岗前培训训或整体体培训。(7)上岗岗程序人事部经理理提交录录用名单单给申请请部门经经理；岗岗前培训训合格后后，进入入具体工工作程序序。三、考核、测测评和审审查1、考核部部门 一一般考核核由人力力资源部部进行，专业考核用用人部门门（筹备备期组成成考核小小组协同同）进行行。2、考核环环境的布布置墙上布置：公司的的基本色色、公司司的旗帜帜、公司司的介绍绍、公司司领袖人人物的照照片、展展柜里摆摆设公司司经营的的产品。公公司最好好有公司司沙盘（或或组织图图），可可更清楚楚地展现现公司的的全貌，以以便观察察应聘者者对公司司的兴趣趣和性格格的表现现。3、考核方方式：分为目测、面面试、笔笔试和具具体操作作。（1)目测测 通通过应聘聘者填表表和等候候面试的的过程，观观察应聘聘者的性性格、对对公司的的态度，以以至预测测将来对对工作的的态度；此阶段段考官应应努力达达到主观观的客观观性；目目测考官官一般应应由人力力资源部部经理担担任。主主要参照照招聘面面试目测测表044考核应应聘者的的仪表、身身体语言言、气质质。（2)面试试 面面试间应应有一台台摄像机机，这样样易于全全面保留留面试现现场的资资料，如如果参加加的人过过多，考考官不可可能当场场决定聘聘用哪个个人，面面试结束束后再看看录像将将对最后后决定有有很大帮帮助；在在面试中中考官应应注意确确认应聘聘者姓名名，以便便在观看看录相时时对号入入座。A、初试 这这一过程程要考察察应聘者者的能力力，对社社会、企企业和工工作的观观点和态态度，对对工作条条件的要要求等等等；通常常初试的的时间为为一五至至20分分钟；初试由人人力资源源部过滤滤掉那些学学历、经经历和资资格条件件不合格格的应聘聘人员。B、复试(评定性性面试)：由部门门主管或或高级主主管做决决定性面面试。要要求考官官在有限限的时间间内通过过问答式式交流，挖挖掘和发发现应聘聘者的闪闪光点。复试可进行行一次或或两次；面试小小组每位位考官从从自己的的角度观观察应聘聘者，提提出不同同的问题题，并对对应聘者者做出独独立的评评价意见见。然后后对每考考官的评评定结果果进行综综合比较较分析，最最后做出出录用决决策。考核内容参参考面试试提问表表：评分及聘聘用决定定过程的的步骤主主要分为为：A审定各各项目之之间的重重要性与与相互联联系B详细记记录应聘聘者的反反映C填写面面试评价价表D检查评评分与记记录E做聘用用决定第一步：审审定各项项目之间间的重要要性与相相互联系系 首先将将评价项项目按优优先次序序分组，一一类为“必必须”、一一类为“可可有”。即即：通过过对该岗岗位的工工作分析析确定各各项目的的考察深深度；所所以在挑挑选的时时候就要要按不同同的要求求，调整整评价应应聘者的的项目分分数比重重。 例如：外资企企业驻中中国代表表处的前前台接待待员和分分公司一一个部门门的接待待员相比比较，虽虽然她们的工工作岗位位相同，但但工作要要求肯定定有区别别。第二步：详详细记录录应聘者者的反映映第三步：填填写评价价表(见见面试评评价表003) 第四步步：检查查评分与与记录 在检查查评分时时，统计计招聘小小组各个个成员对对相同的的考核项项目给予予同样的的分数并并争取找找出原因因。 第五步步：作出出聘用决决定 将评价价表的评评分加起起来，然然后将应应聘者的的名字，按按分数从从高到低低排列出出来。按按名单招招聘最高高分的应应聘者避避免单个个考官主主观性和和个人偏偏好，并并尽快进进一步面面谈待遇遇和保险险等敏感感问题，如如其拒绝绝，可依依次招聘聘其他应应聘者。面试测评评者要求求面试测评者者要求具具备以下下条件： A掌掌握相关关的人员员测评要要求； B了了解企业业状况及及岗位空空缺： C能能公正客客观地评评价应聘聘者； D熟熟练运用用各种面面试技巧巧； E丰丰富的工工作经验验、应变变能力； F具具备相关关的专业业知识。 面面试测评评者测评评一般由由人事部部门主管管、用人人部门主主管和相相应的专专业人员员组成，企企业可视具体岗岗位、具具体情况况选择面面试测评评表。（3)笔试试 面试之之后，对对考虑录录用的应应聘者进进行笔试试。笔试内容容 普通通知识普通知识的的测试以以考核语语文、英英语翻译译、逻辑辑、哲学学等有关关方面的的知识。 专业业知识根据不同部部门应用用不同的的试题。心理测试试出一些选择择题，判判断应聘聘者的性性格类型型、思维维方式、观观点等。试题来源源：挑选精兵强强将组成成试题编编写小组组，编写写出试题题和标准准答案，英英语等非非常专业业的知识识可以外外聘专家家出题，专业知识的试卷比较难出，需要精通这一专业的人直接出题。 要获获得一份份有价值值的试卷卷，就需需要付出出一定的的代价，如如购买试试题或请请专家出出题，需需要一定定的经费费。但是是，相对对于能聘聘用上一一个好员员工为企企业创造造更多的的价值，在在试卷的的小投资资是非常常值得的的。具体操作作 操操作测试试是针对对那些需需要实际际操作的的岗位设设置的考考试，这这些岗位位要求动动手能力力强所以，只有有在岗位位上亲自自动手，才才能反映映出一个个人的专专业能力力。 例例如：电电脑打字字需要打打字员亲亲自上机机，因此此考柱时时可让打打字员直接上上机，打打出一篇篇文章后，查查看打字字的错误误率、所所需时间间，才能能证明这这个打字字员的打打字水平平。 操操作测试试的测试试者需是是这个岗岗位的直直接负责责人，也也就是将将来被录录用者的的直接上上级。3审查 (1)基基本审查查 审审查的内内容主要要包括：身份证证的审查查，学历历、职称称证书的的审查，其其他各种种证书的的审查(如电工工本、锅锅炉本等等)，还还有社会会关系的的审查及及奖惩情情况的审审查。 (2)经历审查 主要是是对应聘聘人在本本行业、本本专业、本本岗位的的经历、成成就的审审查，尤尤其是对对上一个个工作单位的的经历审审查更为为重要。对上一个单单位的经经历审查查包括： 在上上个工工作单位位的位置置及成就就； 在上上一个工工作单位位的工作作习惯； 上一一个工作作单位的的工资水水平： 上一一个单位位的企业业文化： 上一一个单位位的人际际关系。 审查工工作主要要由人力力资源部部负责，审审查方式式有面谈谈审查、电电话审查查及派专专人审查查；人力力资源部部掌管审审查权，对对审查结结果负责责，对错错审和漏漏审承担担责任；申请（用用人）部部门掌握握录用权权；总经经理掌握握批准权权。案例分析：麦当劳是一一个非常常典型的的成功案案例：值值得反复复研究其其克隆功功能 麦麦当劳是是一个典典型模式式化管理理的企业业集团，短短短300年，麦麦当劳在在世界各各地区已已拥有1140000多家家连锁店店，而且且每年还还要新增增10000多家家，可称称得上是是世界第第一大速速食连锁锁企业。世世人为之之称奇的的是麦当当劳的模模式化管管理。在在麦当劳劳集团的的所有企企业中，接接待顾客客、调味味、进货货、销售售、店面面检验、利利益管理理等，规规定详尽尽，任何何人都可可以做，不论在什么地方，借何人之手，做出来的味道都是一样的。麦当劳在世界各地都有统一形象、白色的房屋、黄色的M标志和可爱的麦当劳大叔。 麦麦当劳的的模式化化管理主主要体现现为管理理的五个个统一： (1)统统一的产产品模式式，包括括： 产品的的品种。如如：巨无无霸、麦麦香鸡、麦麦香鱼、麦麦乐鸡等等。 产品的的质量。高高标准的的质量要要求，面面包不圆圆和切口口不平都都不要，一一片小小小的牛肉片都都要经过过40多多项质量量控制检检查。 产品的的口味。任任何两家家连锁店店的“巨巨无霸”都都如出一一炉。 产品的的包装。在在包装盒盒、饮料料盒、于于提小袋袋上都印印着带有有金黄色色M的麦麦当劳标标志，醒醒目而简简练。 科学统统一的食食品营养养配比。营营养丰富富，价格格合理，让让顾客在在清洁的的环境中中享受快快捷的营营养美食食，叫做做“物有有所值”。 (2)统统一的运运营模式式，包括括： 员工规规范。员员工上岗岗操作前前须严格格用杀菌菌洗手液液洗手消消毒。各各个岗位位的员工工都要不不停地做做清洁工工作。 岗位职职责。将将餐厅分分为二十十多个工工作段，每每个工作作段都有有一套岗岗位工作作检查表表，详细细说明各各工作段段应准备备和检查查的项目目、操作作步骤、岗岗位职责责。 晋升制制度。员员工进入麦麦当劳后后将逐步步到各工工作段学学习，表表现突出出的员工工会晋升升为训练练员，负负责训练练新员工工；训练练员表现现好的，可可进入管管理组。所所有的经经理都从从员工坐坐起，必必须高标标准地掌掌握所有有基本岗岗位操作作，以及及岗位工工作检查查表规定的的要求。 培训制制度。餐餐厅经理理学习一一套四册册的管理理发展手手册，并并被送往往总部学学习，高高一级经经理将对对低一级级经理、员员工实行行一对一一训练，合合格之后后方能晋晋升。 相对统统一的价价格。 (3)统统一的服服务模式式，包括括：微笑服务务。微笑笑是麦当当劳的特特色，所所有的店店员都面面露微笑笑，活泼泼开朗地地和顾客客交谈、做做事，让让顾客感感觉满意意。快捷准确确的服务务。排队队不超过过2分钟钟，顾客客点完所所要食品品后，服服务员要要在一分分钟内将将食品送送到顾客客手中。舒适的就就餐环境境，清洁洁、明朗朗伴随着着轻松的的音乐。提供儿童童生日会服务务，为团团体免费费送餐服服务。(4)统一一的装修修模式，包包括：鲜明富有有个性而而统一的的店面设设计地板铺设设；店内摆设设；桌椅设计计等。 (5)统一的的宣传及及促销方方案，包包括：统一的广广告和形形象：抽奖促销销；经济套餐餐促销：试销方案案等。如何成为绩绩效专家家绩效管理以以其完善善的体系系、完美美的流程程和持续续改进的的良性循循环深得得管理者者们的喜喜爱，正正在受到到越来越越多的关关注和研研究，被被管理学学家喻为为管理者者的圣杯杯。绩效管理里里包含了了大量的的管理思思想和管管理技巧巧，如XX型的管管理风格格，授权权沟通，计计划监督督，员工工激励，员员工培训训，员工工的自我我管理与与自我实实现，等等等。可可以说，绩绩效管理理是所有有管理理理念和管管理手段段的综合合，企业业的管理理就是企企业对绩绩效的管管理。从这个意义义上讲，绩绩效管理理是管理理者的圣圣杯一点点都不为为过。 对管理者来来说，如如何才能能获得这这个圣杯杯才是至至关重要要的，获获得圣杯杯需要做做哪些方方面的努努力才是是他们最最为关心心的问题题。 我认为，获获得圣杯杯的过程程，就是是管理者者和员工工成为绩绩效管理理专家的的过程，而而且这是是一个长长期的过过程，一一个管理理者和员员工共同同修炼的的过程。 一、修炼什什么 要回答修炼炼什么的的问题就就首先要要弄明白白绩效管管理是什什么。 绩效管理是是管理者者和员工工就员工工绩效进进行对话话的过程程，在这这个过程程中，管管理者和和员工共共同制定定绩效管管理的目目标，通通过管理理者持续续不断的的辅导和和员工的的个人努努力，最最终达成成目标。 简单地说，绩绩效管理理就是管管理者和和员工的的对话过过程，在在这个过过程中，管管理者和和员工共共同进步步，共同同提高，达达到两者者成为绩绩效专家家的目的的。所以，管理理者和员员工所要要共同修修炼的主主要任务务有两个个：一是是绩效目目标的制制定，一一是对话话即绩效效沟通。这这两个工工作做好好了，绩绩效管理理的目的的就达到到了，管管理者离离那座圣圣杯就越越来越近近了，绩绩效专家家的修炼炼就能有有成效了了。 二、修炼的的步骤 修炼的步骤骤即是绩绩效管理理的流程程问题，即即管理者者和员工工如何做做才能完完成绩效效管理的的流程，在在绩效管管理的系系统中完完成绩效效专家的的修炼？ 通常，一个个完善的的绩效管管理体系系有如下下五个构构件：设定绩效管管理的目目标；持续不断的的沟通过过程；记录员工的的绩效表表现，形形成管理理文档；绩效考评；绩效管理体体系的诊诊断和提提高. 这五个构件件既是绩绩效管理理体系的的组成部部分，又又是绩效效管理体体系的流流程。一一个完整整的绩效效管理体体系必须须同时具具备上述述五个构构件，缺缺一不可可。 三、怎么修修炼 怎么修炼的的问题即即是管理理者和员员工绩效效管理的的流程中中如何去去做的问问题。 一）管理者者的修炼炼 1.帮助员员工确立立绩效管管理的目目标 绩效目标的的设定是是绩效管管理的一一个关键键，也是是一个难难点，绩绩效目标标设立了了，达到到量化的的要求，衡衡量的标标准明确确了，考考核的期期限确定定了，绩绩效管理理就成功功了一半半。 设立绩效目目标的时时候，管管理者需需要充分分收集有有关员工工绩效的的资料，认认真研究究企业的的战略目目标、远远景规划划和年度度经营计计划，员员工的职职务说明明书，员员工以前前的绩效效评价。在在与员工工进行充充分沟通通的基础础上，与与员工就就下列问问题达成成共识，形形成员工工的绩效效目标：员工应该做做什么工工作？工作应该做做得多好好？ 为什么做这这些工作作？ 什么时候应应该完成成这些工工作？为完成这些些工作，员员工需要要得到哪哪些支持持，需要要哪些提提高哪些些知识、技技能，得得到什么么样的培培训？管理者能为为员工提提供什么么样的支支持与帮帮助，需需要为员员工扫清清哪些障障碍？ 通过这些工工作，管管理者与与员工达达成一致致目标，使使得员工工更加有有的放矢矢的工作作，管理理者更加加明确地地实施管管理职责责。 2.通过持持续不断断的沟通通辅导员员工提高高业绩水水平 目标制定之之后，管管理者和和员工所所共同关关心的一一个问题题是如何何通过共共同的努努力去实实现目标标，通过过实现目目标来提提高员工工的绩效