世界知名企业的人才法则14103.docx

世界知名名企业的的人才法法则 （转载载）世界知名名企业的的人才法法则来源源：北京京人才市市场报 20004-007-119       甲骨文文：团队队招聘     美国甲甲骨文公公司是全全球最大大的企业业软件供供应商。为了招招聘人才才，甲骨骨文公司司经常会会有大手手笔，比比如将哈哈佛大学学某届管管理班的的全部学学员悉数数招进。为了自自主开发发软件，甲甲骨文公公司拥有有一支超超过20000人人的研发发队伍，与与众不同同的是，这这支研发发队伍分分成400个小组组，每一一个小组组都是以以团队方方式招聘聘进来的的。      惠普：充分信信任     惠普被被誉为“硅谷常常青树”，在高高科技行行业闻名名遐迩。这是一一个包容容性很强强的企业业，人才才得到充充分的信信任和尊尊重。在在招聘员员工时，公公司只问问对方能能够为企企业做些些什么，而而不是强强调对方方是从哪哪里来的的。在处处理问题题时，只只给基本本原则，而而把具体体的细节节留给基基层经理理。由于于保留了了发挥的的空间，因因此员工工能做出出合适的的判断。惠普是是美国最最早实行行弹性工工作制的的企业，允允许科技技人员在在家里上上班。由由于实施施分层管管理，各各类人员员各负其其责，自自我管理理。公司司要求员员工了解解个人的的工作情情况对企企业大局局的影响响，提高高自身技技能，以以适应顾顾客不断断变化的的需要。对于那那些离开开惠普后后又想返返回的人人，公司司从不采采取歧视视的态度度。曾有有一位高高级经理理，可以以说是三三进三出出，但仍仍然得到到重用。他深为为感动，带带着一种种自愧心心理，更更加珍惜惜自己的的岗位，加加倍努力力地工作作。     精密公公司：一一日经理理     即定期期让员工工*流当当经理管管理企业业事务。“一日日经理”和和真正的的经理一一样，拥拥有处理理公务的的权力。当一日日经理对对员工有有批评意意见时，要要详细记记录在工工作日记记上，并并让各部部门、车车间的员员工收阅阅。各部部门、车车间的主主管，要要依据批批评意见见随时改改进自己己的工作作。这样样，大部部分担任任过“一一日经理理”的职职员，对对企业的的向心力力大大增增强，企企业管理理成效显显著。韩韩国精密密机械公公司实行行这一管管理制度度的第一一年就节节约成本本3000多万美美元，企企业将部部分作为为奖金发发放给员员工，令令全体员员工皆大大欢喜。      罗氏：员工第第一     罗氏经经营的高高招在于于，别人人尽力讨讨好顾客客，它则则把重心心放在公公司雇员员身上，做做到“员工第第一”。罗氏氏认为，在在市场观观念上自自然应该该是“顾客第第一”，但“攘外必必先安内内”，在经经营管理理上，则则必须做做到“员工第第一”。因为为公司市市场行为为的全部部过程自自始至终终都体现现着员工工参与的的主导作作用。在在这种思思想的主主导下，公公司把首首要工作作放在激激发雇员员的忠心心和进取取心上，给给大家营营造出一一个快乐乐舒心的的工作环环境，进进而创造造出最佳佳的工作作成果。     通用：不拘一一格     通用公公司的董董事长杰杰克·韦尔奇奇曾说：“在公司司工作，你你每天都都应该感感到骄傲傲。”他强调调，公司司从不在在意员工工来自何何方、毕毕业于哪哪个学校校、出生生在哪个个国家。公司拥拥有的是是知识界界的精英英人物，年年轻人在在公司可可以获得得很多机机会，根根本不需需要论资资排辈的的等待，公公司有许许多300刚出头头的经理理人，他他们中的的大部分分在美国国以外的的国家受受过教育育，在提提升为高高级经理理人之前前，他们们至少在在通用的的两个分分公司工工作过。在世界界各地的的通用公公司的经经理主管管人员都都接受同同样的培培训。公公司还有有一些制制度，让让年轻人人所取得得的成就就在公司司内能被被其他人人所知。      微软：内部推推荐     美国微微软公司司被看作作是全球球最吸引引人才、最有利利于人才才发展、最留得得住人才才的公司司之一。微软认认为，公公司的首首要任务务就是寻寻找致力力于通过过软件的的开发来来改善人人们生活活的人才才，不管管这样的的人才生生活在何何处，公公司都要要将他们们网罗至至旗下。微软主主要依*公司内内部员工工的推荐荐，特别别是当公公司进入入一个新新的市场场时，微微软有将将近400的员员工是通通过这个个途径进进入公司司的。      当开发发美国以以外的市市场时，微微软公司司宁愿用用当地的的人，而而不愿从从总公司司派人。因为公公司认为为只有当当地的人人，才了了解当地地的价值值观、工工作方式式、人们们如何使使用技术术、谁是是主要的的竞争对对手等。微软公公司分布布在世界界各地的的分公司司，从开开发软件件到许可可证发放放等业务务往来，都都依*电电子邮件件来完成成。微软软的所有有分公司司都遵循循同样的的领导者者评估条条例，它它包括“管管理组织织的健康康细则”，各各地的员员工就是是通过细细则上列列出的119条标标准（例例如工作作环境是是否满意意、分公公司是否否有明确确的目标标等）来来对自己己的经理理进行评评估。这这便于比比较各个个分公司司的经理理，尽早早发现诸诸如士气气低下等等问题，并并及早纠纠正。      英特尔尔：突出出创新     英特尔尔以其不不断推出出新的升升级换代代的品牌牌而闻名名于世，这这种创新新精神同同样也体体现在它它的人才才录用上上。公司司在各高高校招聘聘应届毕毕业生时时，对那那些在校校期间曾曾完成过过颇有创创意性项项目的学学生格外外看重，即即使他们们各科成成绩是33分（及及格）也也不会嫌嫌弃。为为了让员员工保持持最佳的的工作状状态，英英特尔公公司经常常让员工工调换工工作。去去年，公公司的667万万名员工工中，有有20曾在公公司内部部进行了了工作调调换。这这个做法法让公司司的组织织保持一一种流动动状态。因为公公司一直直在超速速运行，它它的产品品开发周周期为66个月，要要求每一一个身处处其中的的人要有有极强的的适应能能力，如如果做不不到这点点，就无无法在公公司里生生存。为为了让新新手更快快地适应应高速运运转的工工作环境境，有一一系列的的程序帮帮助新人人共同通通过公司司的日常常运作，了了解当今今科技发发展方向向。公司司里还设设有奖励励先进个个人与集集体的专专项奖金金。每一一个员工工还有公公司股票票的选择择权，这这是公司司给员工工的一种种福利。      索尼：不迷信信专家     近几年年来，日日本索尼尼公司在在招聘大大学生时时，对学学校名称称采用“不准问问、不准准说，不不准写”的“三不”方针。公司认认为，在在激烈的的竞争和和多变的的时代，企企业需要要各种人人才，只只有将各各种不同同的人聚聚集在一一起，才才能更好好地发挥挥创造性性，开发发出新产产品。只只在少数数名牌大大学中招招聘人才才，会使使企业失失去活力力。索尼尼公司创创始人之之一井深深大说：“我从不不迷信专专家，专专家倾向向于争辩辩你为什什么不做做或不能能做某种种事情，而而我们经经常强调调的是从从无到有有，去实实干。”因此，索索尼喜欢欢思想敏敏锐、不不墨守陈陈规、勇勇于探索索创新的的人，他他们鼓励励科技人人才“跳槽”，可以以在公司司任何部部门寻找找新的职职位，“毛遂自自荐”参与项项目的开开发研究究。公司司认为，这这种人思思想开放放，思维维活跃，兴兴趣广泛泛，具有有创造意意识和创创新精神神，是实实干家而而不是空空谈家，有有培养和和发展前前途，应应加以重重用。     思科：业务拉拉人     思科的的业绩发发展不是是先找人人来开拓拓市场，而而是市场场业绩在在前跑，然然后找人人跟进这这项业务务。思科科还认为为，士气气跟工作作和家庭庭生活的的平衡关关系很大大，公司司需要帮帮助员工工寻找一一个非常常好的平平衡点。员工在在思科工工作，既既能够胜胜任挑战战，又有有许多学学习的机机会，而而且也能能对家庭庭有所照照顾，这这三个加加在一起起，才能能提高满满意度。     IBMM：业务务承诺      IBMM每个员员工工资资的涨幅幅，都有有一个关关键的参参考指标标，这就就是个人人业务承承诺计划划。制定定承诺计计划是一一个互动动的过程程，员工工和他的的直属经经理坐下下来共同同商讨，立立下一纸纸一年期期的军令令状。经经理非常常清楚手手下员工工一年的的工作目目标及重重点，员员工自己己自然也也要努力力执行计计划。到到了年终终，直属属经理会会在员工工立下的的军令状状上打分分。当然然，直属属经理也也有自己己的个人人业务承承诺计划划，上一一级的经经理会给给他打分分，层层层“承包包”，谁谁也不能能搞特殊殊。IBBM的每每一个经经理都掌掌握了一一定范围围的打分分权力，可可以分配配他所领领导团体体的工资资增长额额度，有有权力决决定将额额度如何何分给手手下的员员工。      戴尔：特种部部队     电脑制制造商美美国戴尔尔公司在在世界各各地的分分公司都都聘用当当地的人人才做经经理，假假如需要要，同时时为他们们配备从从美国总总公司派派去的长长期驻外外经理主主管人员员。不过过，戴尔尔还有一一支“特种部部队”，它由由专业人人员组成成，常常常从一个个市场到到另一个个市场，帮帮助那里里的经理理拓展戴戴尔在当当地的业业务。巴巴迪·格里芬芬就带领领着这样样一支队队伍在世世界各地地“游荡”。“格里芬芬小队”先在得得克萨斯斯州的奥奥斯汀市市掌握设设计戴尔尔生产线线的要点点，然后后飞往爱爱尔兰、马来西西亚、中中国，根根据当地地的实际际情况，在在那里建建立戴尔尔新的生生产线。     摩托罗罗拉：培培训与回回归并举举     在摩托托罗拉，要要求工程程师必须须有400年的学学历，而而不仅仅仅是4年年。强调调“终生生不断学学习，才才能使人人们向传传统提出出挑战”。19993年77月组建建了摩托托罗拉大大学，公公司规定定，所有有员工不不论职位位高低，无无一例外外每年必必须接受受不少于于5个工工作日的的培训。这所大大学每年年提供1170多多门课程程，完全全满足员员工“充充电”的的需要。据统计计，公司司每年用用于员工工培训的的费用已已经超过过10亿亿美元。摩托罗罗拉公司司对员工工关怀备备至，就就是那些些辞职离离开公司司的人，如如能在990天内内归来，以以前的工工龄还可可照样计计算。此此举感动动了离职职出走的的员工，吸吸引他们们中的许许多人回回归。有有的不但但下决心心重返公公司，而而且宁肯肯退还他他们辞职职时领取取的补偿偿金。