人力资源章节重点整理12481.docx

重点整理理组长：徐徐颖妃组员：幸幸玙 王王雅琨 徐妃亚亚 张海海波 罗罗启俊第一章人人力资源源管理概概述（由由徐妃亚亚整理）第一节 人力资资源的概概念一、人力力资源宏宏观概念念：人力力资源是是指能够够推动特特定社会会系统发发展进步步并达成成其目标标的该系系统的人人们的能能力总和和。微观定义义：人力力资源指指特定社社会组织织所拥有有的能推推动其持持续发展展、达成成其组织织目标的的成员能能力的总总和。二、 人力资源源在经济济增长中中的作用用经济增长长的主要要途径取取决于四四个方面面的因素素:1.新的资资本资源源的投入入；2.新的可可利用的的自然资资源发现现；3.劳动者者的平均均水平和和劳动效效率的提提高；44.科学学的、技技术的和和社会的的知识储储备的增增长。而而后两项项因素均均与人力力资源密密切相关关。因此此，人力力资源决决定了经经济的增增长。三、 人力资源源对企业业生存和和发展的的重要意意义1. 人力资源源是企业业获得并并保持成成本优势势的控制制因素2. 人力资源源是企业业获取和和保持产产品差别别优势的的决定性性因素3. 人力资源源是制约约企业管管理效率率的关键键因素4. 人力资源源是企业业在知识识经济时时代立于于不败之之地的宝宝贵财富富第二节 人力资资源管理理的概念念一、 人力资源源管理的的定义1. 人力资资源宏观观管理是是对社会会整体的的人力资资源的计计划、组组织、控控制，从从而调整整和改善善人力资资源状况况，使之之适应社社会再生生产的要要求，保保证社会会经济的的运行和和发展。2. 人人力资源源微观管管理是通通过企业业事业组组织的人人和事的的管理处处理人与与人之间间的关系系，人与与事的配配合，充充分发挥挥人的潜潜能，并并对人的的各种活活动与计计划、组组织、指指挥和控控制，以以实现组组织的目目的。二、人力力资源的的特征1、人力力资源具具有双重重性2、人与与自然的的能动性性3、人力力资源的的开发持持续性4、人力力资源的的时效性性5、人力力资源的的社会性性三、人力力资源管管理的特特征1、人力力资源管管理始终终贯彻的的主题就就是员工工是组织织的宝贵贵财富。2、人力力资源管管理强调调组织和和员工之之间的“共同利利益”并重视视发掘员员工更大大的主动动性和责责任感。3、人力力资源管管理在理理论上是是跨多个个学科的的。4、人力力资源管管理运作作的整体体性。四、人力力资源管管理的基基本功能能1、获取取（获取取包括招招聘考试试选拔与与委派）2、整合合 指被招招收的员员工了解解企业的的宗旨与与价值观观，接受受和遵从从其指导导实质内内在化为为他们自自己的价价值观，从从而建立立和加强强他们对对组织的的认同感感与责任任感 。3、 保持和激激励 指向向员工提提供奖酬酬增加其其满意，使使其安心心和积极极工作。4、控制制与调整整 控制制与调整整包括评评估员工工的素质质，考核核其绩效效，做出出相应惩惩罚、升升迁、辞辞退、解解聘等决决策。5、 开发 指对对员工实实施培训训，并提提供发展展机会，指指导他们们明确自自己的长长、短处处与今后后的发展展方向和和道路。以上五项项密切配配合，且且以职务务分析为为核心。五、 人力资源源管理的的执行者者公司规模模执行者100人人以下人事工作作总负责责人100-3000行政管理理部门300以以上人力资源源管理职职能部门门第三节 以人为为中心的的管理一、 管理思潮潮的演进进的斯科科特矩形形分析 环境境观 封闭性性 开开放性人性观理性人第一阶段段19000-19930古典管理理学派科学管理理学派第三阶段段19600-19970科学管理理科学学学派数学模型型学派社会人第二阶段段19300-19960人际关系系学派行为科学学学派第四阶段段19700至今现代综合合管理学学派1、理性性人:即即员工们们是指受受金钱的的诱使的的，是纯纯理性的的。2、社会会人：即即员工们们并不只只关心和和追求物物质待遇遇，他们们还关心心别人，包包括上级级和同事事对自己己的尊重重、信任任、关切切、友谊谊的人际际关系等等人际因因素的满满足。3、封闭闭性关系系：即企企业对其其员工的的管理，纯纯属“内部事事物”与环境境不相干干，在管管理中，无无需注意意环境条条件的特特点与变变化。4、开放放性关系系：即企企业与环环境是密密不可分分的，两两者间存存在不断断的相互互作用，因因而内部部管理，不不能不考考虑外部部环境的的制约。第四节 传统人人事管理理与现代代人力资资源管理理一、 传统的人人事管理理的职能能1、 传统的人人事管理理的职能能早期：人人员的招招聘、选选拔、委委派、工工资发放放、档案案保管。后期：职职务分析析、职务务描述的的编写，绩绩效考评评制度与与方法的的拟定，奖奖酬制度度的设计计与管理理，其他他人事规规章的制制定，员员工的培培训活动动的规划划与组织织等。2、 传统的人人事管理理的性质质行政事务务性的工工作，很很少涉及及企业高高层战略略决策。二、 人事管理理向人力力资源管管理的转转变1、变化化过程1) CEO亲亲自过问问2) 加大在管管理工作作的投资资3) 选派能力力强的进进行管理理人工作作4) 人事管理理人才出出现在高高层5) 注重培训训6) 人力资源源管理取取代人事事管理7) 人力资源源管理的的社会地地位提高高8) 管理价值值观的变变化9) 人力资源源管理被被提高到到企业战战略高度度10) 出现对人人力资本本和人力力资源会会计理论论与实践践的探索索2、促进进转变的的内、外外因人员因素素1) 员工队伍伍文化构构成改变变，平均均学历显显著提高高。环境因素素1) 科技发展展是技术术更新加加速；企企业对白白领员工工依赖性性更高2) 世界市场场的形成成，资金金，技术术，人力力的跨国国流动对对人力资资源及其其管理提提出了新新的要求求；市场场竞争激激化经济济波动与与通货膨膨胀都对对就业状状况造成成影响3) 法律方面面，民权权运动、平等就就业、各各种反歧歧视立法法纷纷出出台。三 、战战略性人人力资源源管理传统人力力资源管管理与战战略性人人力资源源管理的的区别传统的人人力资源源管理战略性的的人力资资源管理理HR的职职责焦点HR的角角色创新时间视野野控制工作设计计关键投资资经济责任任职能专家家员工关系系变革的追追随者和和响应者者缓慢、被被动、零零碎短期官僚的角角色、政政策、程程序紧密型劳劳动部门门、独立立、专门门化资本、产产品成本中心心事业管理理者与内部及及外部客客户的合合作关系系变革的领领导者和和发起者者迅速、主主动、整整体短期、中中期、长长期有机的、灵活的的，根据据成功的的需要广广泛的、灵活的的、交叉叉培训，团团队人、知识识投资中心心战略性的的人力资资源管理理可以帮帮组织得得到三种种关键成成果：提提高工作作绩效、提高顾顾客和员员工的满满意度、提高股股东价值值。第二章 人力力资源战战略与规规划（由由幸玙整整理）第一节 企业经经营战略略概述一、 企业战略略的概念念和层次次企业战略略是企业业在追求求长远目目标时，因因其环境境的挑战战所采取取的方式式或反应应。一般般分为三三个层次次：总体体战略、事业战战略和职职能战略略总体战略略主要用用于多元元化的企企业里，是是企业的的长远发发展方向向，用以以决定企企业所要要经营的的产品或或服务范范畴，以以及企业业资源的的分配和和整合。事业战略略主要用用以整合合事业单单位的功功能，是是各事业业单位在在配合总总体战略略的同时时，也可可以发挥挥独特的的竞争优优势。职能战略略主要用用以整合合各职能能单位内内的活动动，使其其发挥最最大的优优势，以以协助事事业战略略达成企企业的总总体战略略。二、 企业经营营战略类类型1、企业业基本竞竞争战略略：成本本领先战战略（沃沃尔玛、格兰仕仕和福特特）；产产品差别别化战略略；市场场焦点战战略2、企业发发展战略略：成长长战略（集集中式、纵向整整合式、多元化化）；维维持战略略； 收缩缩战略（转转向、转转移、破破产、移移交）；重组战战略（兼兼并、联联合、收收购）33、企业业文化战战略：发发展式、市场式式、大家家庭式、官僚式式（注意意：每个个企业的的经营战战略是竞竞争战略略、发展展战略和和文化战战略的综综合运用用）第二节 企业业人力资资源战略略分析一、 人力资源源战略的的定义和和作用人力资源源战略是是为了应应对企业业变化而而制定的的一种方方向性的的行动计计划，它它提供了了人力资资源管理理如何与与获得和和保持企企业竞争争优势的的企业行行动一致致的思路路。（人力资资源战略略属于职职能战略略，支持持企业总总体战略略和事业业战略）作用：人力资源源战略指指导着企企业的人人力资源源管理活活动，它它使人力力资源管管理的活活动之间间能够有有效地互互相配合合。因此此不同的的人力资资源战略略必然会会影响到到人力资资源的管管理活动动。 人人力资源源战略和和企业战战略之间间的一致致性是提提高企业业绩效的的关键所所在，不不同的企企业战略略要求有有不同的的人力资资源战略略与之相相适应。二、 人力资源源战略的的分类1） 根据美国国康乃尔尔大学的的研究，人人力资源源战略可可分为三三种： 诱引战战略（高高薪） 投资战战略（长长期雇佣佣关系，注注重培训训和开发发） 参与战战略（团团队、自自我管理理和授权权）2）史史戴斯和和顿菲的的研究 人力力资源战战略可能能因企业业变革的的程度不不同而采采取以下下四种战战略：第三节 人力力资源战战略与企企业战略略的整合合一、 人力资源源战略与与企业竞竞争战略略和文化化战略的的配合（奎奎因研究究）二、 人力资源源战略与与企业发发展战略略的配合合（冯布布龙等研研究）集中式单单一产品品发展战战略与家家长式人人力资源源战略的的配合纵纵向整合合式发展展战略与与任务式式人力资资源战略略的配合合多元化化发展战战略与发发展式人人力资源源战略的的配合第四节 人人力资源源规划人力资源源规划的的基本概概念1、 人力资源源规划的的含义人人力资源源规划又称称人力资资源计划划（huumann reesouurcee pllannningg），是是一套确确保企业业适当的的时间里里和在适适当的岗岗位上获获得适当当的人员员（ 包包括数量量、质量量、种类类和层次次等），并并促使企企业和个个人获得得长期效效益的措措施。广广义，人人力资源源规划是是预测未未来的组组织任务务和环境境对组织织的要求求以及为为完成这这些任务务和满足足这些要要求而提提供人员员的过程程。2、 人力资源源规划的的战略性性决定（11）预警警式或反反应式规规划；（22）狭窄窄的或广广泛的规规划（33）正式式的或非非正式的的规划（44）与企企业的战战略性规规划方案案的松散散结合或或完全整整合：（55）灵活活性或不不具灵活活性规划划3、 人力资源源规划的的程序 1）收收集人力力资源规规划所需需的信息息(内部部、外部部) 22）预测测人员需需要3）清清查和记记录内部部人力资资源情况况 4）确确定招聘聘需要(先考虑虑内部再再到外部部招聘)5）与与其他规规划协调调 6）评评估人力力资源规规划第五节 人力力资源预预测一、 人力资源源需求预预测1、人力资资源需求求预测是依依据组织织的发展展前景、组织能能力及岗岗位要求求，综合合考虑各各种因素素，对未未来所需需员工数数目和类类别（含含数量和和质量）进进行估计计的活动动。2、人力资资源需求求预测方方法：主观判判断法经验预预测法团体预预测法：德尔菲菲法、名名义团体体法德尔尔菲法：定义：是是20世世纪400年代末末由兰德德公司“思想库库”发展而而来，由由若干专专家（并并非学术术意义上上的）对对每一问问题达成成意见的的程序化化方法简要过程程：专家家匿名函函询调查查专家进进行预测测组织者者对专家家意见进进行整理理并反馈馈由专家家对预测测事项作作出评价价和说明明反复33-5轮轮定量分分析预测测法工作负负荷法趋势预预测法多元回回归预测测法二、 人力资源源供给预预测1、 外部人力力资源供供给预测测2、 内部人力力资源供供给预测测(企业业人员编编制、技技能清单单)3、 内部人力力资源供供给预测测方法人员替替代法马尔可可夫分析析法外部劳动动力市场场影响因因素：人人口因素素、社会会因素、地理因因素、员员工类型型及其具具备的资资质、企企业人力力资源开开发政策策等。第六节 人力力资源规规划的编编制平衡人力力资源供供求的措措施1、求过于于供的情情况（人人员短缺缺）即企企业所需需劳动力力质量和和数量无无法得到到满足。2、供过过于求的的情况(人员过过剩) 裁员（ddownnsizzingg）：指指以强化化企业竞竞争力为为目的而而进行的的有计划划的大量量人员裁裁减。 包括四四种方法法：临时时解雇、解职、鼓励提提前退休休、鼓励自自动辞职职。裁员的主主要原因因有4个个： （1）许许多企业业都在努努力降低低成本，而而由于劳劳动力成成本在公公司的总总成本中中占有很很大一部部分，因因此它就就很自然然地就成成为企业业最先下下手的地地方。 （22）在有有些企业业中，关关闭落后后的工厂厂或者是是在老工工厂中引引进新的的技术都都会减少少劳动力力的需求求量。 （33）许多多兼并和和收购事事件减少少了企业业中的官官僚性日日常管理理部门，从从而替换换出了许许多管理理人员和和一些专专业技术术人员。 （4）许许多公司司由于经经济方面面的原因因而迁离离原来的的公司地地址。裁员可能能失败原原因：1 成本过高高。西方方裁员通通常要支支付相当当于两到到三年的的全额工工资。中中国的企企业辞退退一名员员工必须须支付其其三个月月及以上上的全额额工资。2 裁员运动动放走了了核心员员工（裁裁员计划划必须是是自由的的）3 留下来的的人有不不安全感感4 中国政府府要求稳稳定压倒倒一切（国国企）第三章职职务分析析与职务务描述（由由罗启俊俊整理）第一节 职务分分析概述述一、职务务分析的的含义1、职务务：指同同类职位位或岗位位的总称称?2、职务务分析：全面了了解一项项职务的的管理活活动，是是对该项项职务的的工作内内容和职职务规范范的描述述和研究究过程，即即制定职职务描述述书的系系统过程程二、 职职务分析析的基本本术语1、行动动（工作作要素）：工作活活动中不不便再继继续分解解的最小小的单位位。2、 任务务：工作作活动中中为达到到某一个个目的而而由相关关行动直直接组成成的集合合，是对对一个人人从事的的事情所所做的具具体描述述。3、职责责：由某某一个人人就某一一个方面面承担的的一项或或者多项项任务的的集合。4、职位位分类岗位：由由一个人人来完成成的一项项或者多多项相关关职责组组成的集集合。职位：一一个或一一组职责责类似的的岗位所所形成的的组合，根根据组织织目标为为个人规规定的一一组任务务及相应应的责任任。职位族：企业内内部具有有非常广广泛的相相似内容容的相关关工作群群。职系：一一些工组组性质相相同，而而责任轻轻重和困困难程度度不同的的职位系系列。 职职组：工工作性质质相近的的若干职职系总和和职级：工工作内容容、难易易程度、责任大大小、所所需资格格皆相似似的职位位职等：工工作性质质不同，但但困难程程度、职职责大小小，工作作所需资资格等条条件充分分相同的的职级职务：是是一组重重要责任任相似或或相同的的职位5、其他他相关术术语职权：依依法赋予予职位的的某种权权力，以以保障履履行职责责，完成成工作任任务。职职业：由由不同组组织中的的相似工工作组成成跨组织织工作集集合。工作族：指两个个或两个个以上的的工作任任务相似似或人员员特征要要求相似似的一组组工作。职业生涯涯：一个个人在其其工作生生活中所所经济的的一系列列职位、工作或或职业第二节 职职务分析析的方法法一 访谈谈法1.访谈谈对象：工作人人员本人人或其主主管人员员。2.形式式：个人人访谈；集体访访谈；管管理人员员访谈。3.缺点点：员工工故意夸夸大其工工作任务务作用和和重要性性的可能能二 观察察法1.适用用：工作作相对稳稳定、标标准化、周期短短的以体体力活动动为主的的。如装装配线工工人2.优点点：有助助于了解解岗位工工作条件件、环境境、工具具、设备备等方面面的比较较客观的的信息。3.缺点点：分析析者的旁旁观可能能给工人人造成压压力不适用：1.工工作周期期长的岗岗位 2.以以脑力活活动为主主的工作作三 问卷卷调查法法1、 职位分析析问卷（PPAQ）每个职务务要素都都采用以以下6个个记分标标准进行行度量：（1）使使用程度度（2）对对职务的的重要性性（3）所所需时间间（4）发发生的可可能 行（55）对各各单位及及部门适适用性（66）特殊殊记分?最后：以以五个尺尺度去衡衡量所有有工作：具有决决策、沟沟通和社社交能力力；执行行技术性性工作的的能力? 身身体灵活活度；操操作设备备与器械械的能力力；处理理资料的的能力2、管理理职位描描述问卷卷（MPPDQ）3、综合合性职务务分析问问卷四 工作作日记法法优点：信信息可靠靠性高；所需费费用少；适于确确定有关关工作职职责、工工作内容容、工作作关系、劳动强强度等方方面的信信息。缺点：使使用范围围小，只只适用于于工作循循环周期期短，工工作状态态稳定的的工作；整理信信息工作作量大，个个人常会会因为工工作忙而而耽误记记录；可可能会产产生信息息失真。五 资料料分析法法利用现有有资料，如如岗位责责任制文文本，了了解每个个工作的的任务、责任、权力、工作负负荷、任任职资格格。六 功能能性职务务分析方方法七 关键键事件记记录法1.关键键事件是是指使工工作成功功或失败败的行为为特征或或事件。2.对事事件的描描述内容容包括： （11）导致致事件发发生的原原因和背背景； （22）员工工的特别别有效或或多余的的行为； （33）关键键行为的的后果； （44）员工工自己能能否支配配或控制制上述后后果。八 工作作秩序分分析法?九 实验验法第三节 职务分分析的程程序职务分析析的基本本程序：准备阶阶段：确确定工作作分析的的目的和和用途；向有关关人员宣宣传；成成立工作作分析小小组；对对人员培培训并准准备选取取样本调 查阶阶段：确确定工作作进度，编编写调查查问卷，收收集资料料及相关关信息?分析阶段：收集、分析、综合工工作信息息?完成阶阶段：草草拟，对对比，修修正，定稿，应应用，总总结，归归档。第四节 职职务描述述书的编编写职位分析析的作用用：1、为人人力资源源规划提提供必要要的信息息。2、为人人员的招招聘录用用提供明明确的标标准。3、为人人员的培培训与开开放提供供明确的的依据。4、为制制定公平平合理的的薪酬政政策奠定定基础。5、为科科学的绩绩效管理理提供帮帮助。需要进行行职位分分析的情情况：1、新成成立的公公司。2、 战略的调调整、业业务的发发展。使使工作内内容和工工作性质质发生了了变化。3、 企业由于于技术创创 新和和劳动生生产率提提高，需需要重新新进行定定岗和定定员。4、 建立制度度的需要要。5、企业业没有进进行过职职位分析析。职位说明明书的主主要内容容：职位位标识、职位概概要、履履行职责责、业绩绩标准、工作关关系、使使用设备备，工作作环境和和工作条条件，任任职资格格，其他他信息。第四章 员工招聘聘与甄选选（由徐徐颖妃整整理）第一节 员工招招聘概述述一、员工工招聘的的意义及及策略性性决定（一）员员工招聘聘的意义义1、关系系到企业业的生存存和发展展2、确保保员工队队伍良好好素质的的基础3、难度度大，一一旦失误误，企业业将损失失严重（二）员员工招聘聘的策略略性决定定1、识别别工作空空缺2、怎样样弥补工工作空缺缺：通过过内部培培训来加加强员工工的技术术和专业业性还是是从外部部招聘技技术和专专业人员员3、辨认认目标在在哪里：进行内内部招聘聘还是向向外招聘聘5、怎样样让目标标知道：招聘渠渠道（报报纸、网网上、广广告等）6、会见见候选人人二、员工工招聘的的原因和和要求（一）员员工招聘聘的原因因1、新公公司成立立；2、调整整不合理理的员工工队伍；3、现有有职位因因种种原原因发生生空缺；4、公司司业务扩扩大；5、为改改造企业业文化而而引进高高层管理理人员和和专业人人才。（二）员员工招聘聘的要求求1、符合合国家的的有关法法律、政政策和本本国利益益；2、确保保录用人人员的质质量(辨辨认人才才:价值值体系、能力、专才）；3、努力力降低招招聘成本本，提高高招聘的的工作效效率；4、公平平原则三、招聘聘过程中中的工作作职责分分工注:表中中的数字字表示招招聘工作作中各项项活动的的顺序注意事项项：1、招聘聘活动中中避免言言过其实实(离开开公司会会有2332原则则) 2指的是是员工22周后离离开公司司，其原原因可能能是公司司的真实实情况与与了解的的不符；3指的的是员工工3月后后离开公公司，其其原因可可能是员员工不适适应公司司文化；2指的的是员工工3年后后离开公公司，其其原因可可能是员员工认为为没有晋晋升空间间2、实事事求是的的告诉应应聘者能能够公开开提供的的信息，但但是要注注意保密密3、正确确描述公公司的历历史 4、准确确描述招招聘的职职位 5、描述述公司环环境 6、不要要说不知知道的该该职位的的发展方方向和前前途7、鼓励励求职者者问问题题 第二节 员工招招聘过程程管理一、制定定招聘计计划人力资源源部根据据用人部部门的增增员申请请，结合合企业的的人力资资源规划划和职务务描述书书，明确确一定时时期内需需招聘的的职位、人员数数量、资资质要求求等因素素，并制制定具体体的招聘聘活动的的执行方方案。二、 发布招聘聘信息招聘收益益金字塔塔：到底底为招聘聘到某种种岗位上上足够数数量的合合格员工工需要吸吸引多少少应聘者者，可以以根据过过去的经经验数据据来确定定。例：需要要新雇佣佣人员1100个个，根据据招聘收收益金字字塔，招招募所吸吸引来的的求职者者就需要要24000个三、 应聘者申申请和资资格审查查（一）求求职申请请表的设设计作用：初初始阶段段筛选工工具。要求：只只能要求求申请人人填写与与工作内内容有关关的情况况问题：精精确性注意：避避免非法法的或不不适宜的的问题内容：个人基本本情况年龄、性性别、住住处、通通信地址址、电话话、婚姻姻状况身体状况况等求职岗位位情况求职岗位位、求职职要求（收收入待遇遇、时间间、住房房等）工作经历历和经验验以前的工工作单位位、职务务、时间间、工资资、离职职原因、证明人人等教育培训训情况学历、学学位、所所接受的的培训等等生活和家家庭情况况家庭成员员（父母母、配偶偶、小孩孩等），兴兴趣，个个性与态态度其他获奖情况况，能力力证明、未来的的目标等等（二）资资格审查查背景材料料的可信信程度、离职原原因、求求职动机机、能岗岗匹配原原理（应应聘所任任职务、技能、知识与与应聘岗岗位之间间的联系系）第三节 员工招聘聘的渠道道一、两种种招聘来来源的比比较二、内部部招聘内部提拔拔、工作作调动、岗位轮轮换、重重新聘用用、公开开竞聘 三、外部部招聘1、广告告招聘招聘广告告的内容容：单位情情况简介介职位情情况介绍绍职务名称称、所属属部门、主要工工作职责责任职资资格要求求专业、工工作经验验、学历历、能力力等相应的的人力资资源政策策薪酬水平平、培训训学习等等应聘者者应准备备和提交交的材料料简历、学学历学位位复印件件、资格格证书复复印件、身份证证复印件件、照片片等应聘的的联系方方式传真、通通信地址址、Emmaill邮箱一般不提提供电话话提供应聘聘的时间间范围或或截止日日期2、人员员推荐（员员工、企企业上级级主管机机关的工工作人员员及关系系单位的的主管）3、校园园招聘4、职业业介绍机机构（猎猎头公司司“搜捕”和推荐荐高级主主管人员员和高级级技术人人员。费费用一般般为所荐荐人才年年薪的 1/44 到 1/33。）5、招聘聘会：劳劳务市场场（低端端）和人人才交流流中心（中中高端）6、网络络招聘第四节 人员测评评与甄选选的方法法一、 面试法面试法指在在主考人人面前，应应聘者用用口述方方式回答答问题，主主考人根根据应聘聘者在面面试过程程中的行行为所反反映出的的个性特特点、态态度、潜潜能等信信息，予予以评定定成绩，最最终作出出人力资资源决策策。（一） 面试程序序1、 面试前的的准备阶阶段确定面试试的目的的和维度度（知识识和经验验；动机机；智力力；个人人特质），设设立好门门槛。115分钟钟准备（55分钟浏浏览简历历，注意意空档）。注意：环境、座位的的选择，观观察。2、 面试的开开始阶段段 创造一一种和谐谐的面谈谈气氛，建建立友好好、信任任的关系系。3、 正式面试试阶段多问开开放式/引导式式的问题题。识别别有没有有撒谎。注意倾倾听不要忽忽略非语语言行为为。 面试的的速度。了解求求职动机机，询问问离职原原因、求求职目的的、个人人发展、对应聘聘职位的的期望等等。4、 面试的结结束阶段段 留十几分分钟给他他提问题题，整理理笔记，填填写面试试评价表表，核对对材料，做做出总体体评价意意见。（二） 面试的类类型1、从面面试的问问题结构构来分：结构化化面试。即提前前准备好好问题和和各种可可能的答答案。非结构构化面试试。即随随机面试试混合式式面试2、从参参与面试试的人员员来分类类：个别面面试：一一个面试试人对一一个应聘聘者；小组面面试：多多个面试试人对一一个应聘聘者； （压力力较大）集体面面试：多多个面试试人对若若干名应应聘者。（压力力最大）3、从面面试的组组织形式式来分类类：压力面面试。从从应聘者者的背景景中寻找找弱点，通通常是具具有攻击击性的或或敌意的的 BDD面试（行行为描述述面试）。描述过过去实际际情景中中的反应应。（基基于行为为的连贯贯性原理理）能力面面试，SSTARR面试法法。关注注如何去去实现所所追求的的目标。询问在在给定情情景中会会有什么么样的行行为反应应。STARR面试法法：Situuatiion：情景：过去在在什么情情况下做做的；Targget:目标是是什么？Actiion:行动：做了什什么事情情？Resuult:结果是是什么？（三） 定型面试试题的制制作技巧巧1、必须须有一定定的情景景或背景景资料。2、没有有统一答答案，给给每一个个应聘者者留有充充分的回回答问题题的空间间。3、每一一种答案案都能表表现应聘聘者某一一方面的的能力或或特征。4、应聘聘者无须须事先准准备，均均可从过过去的知知识和经经验中去去获得自自己的答答案。5、应能能留给面面试考官官继续提提问的线线索。二、测评评法(一)人人才测评评中心(Asssesssmennt ccentter)也称评价价中心法法，是一一种标准准化的评评价、选选拔管理理人员的的方法。它是首首先由专专家分析析某种职职位所必必需的能能力和态态度，并并设计能能够让应应聘者表表现出其其能力及及态度的的测验（如如创立一一个模拟拟的管理理系统或或工作场场景），再再将被测测试者纳纳入该系系统中，采采用多种种评价技技术和手手段，观观察和分分析被测测试者在在模拟的的工作情情境压力力下的心心理和行行为，由由一组评评审员各各自观察察并记录录应聘者者的表现现，最后后综合评评估报告告，作为为其录用用、晋升升等的参参考依据据。人才测评评中心具具体方法法：除心心理测试试、笔试试、面试试外有1、 公文筐处处理：真真实管理理环境各各类公文文2、 无领导小小组讨论论：临时时工作小小组讨论论复杂问问题3、 角色扮演演：人际际关系环环境处理理矛盾冲冲突4、 管理游戏戏：实际际工作任任务合作作完成（二） 个性心理理测评1、个性性的意义义及与管管理成就就的关系系个性是在先先天和环环境影响响下形成成，并在在社会实实践活动动中经常常表现出出来的、比较稳稳定的、区别于于他人的的个性倾倾向和个个体心理理特征的的总和。包括：（1）个个性倾向向指人人对社会会环境的的态度、行为的的积极性性特征。它包括括：需要要、动机机、兴趣趣、理想想、信念念、世界界观等。（2）个个性心理理特征包括括气质、性格和和能力。气质：人人的心理理活动的的动力特特征。（天天生的）稳稳定沉着着具有内内倾气质质性格：人人对现实实的稳定定的态度度和习惯惯化了的的行为方方式。（后后天培养养）能力：人人能够顺顺利完成成某种活活动所必必备的特特征。一一般能力力（IQQ）和特特殊能力力。2、与管管理关系系较密切切的个性性特征（1）以以品质为为基础的的个性特特征：感情的稳稳定性。神经质质VS淡淡定感情的倾倾向性。外向性性VS内内向性（2）以以个人的的动机(需要)为基础础的个性性特征：成就动动机/情情谊动机机/权力力动机 。不同同的强度度组合（3）以以认知风风格为基基础的个个性特征征。也叫叫决策风风格 在收收集信息息方面：感觉型型 /直直觉型 在处处理信息息方面：感情型型 /思思维型（4） 以职业风风格为基基础的个个性特征征：“工匠”型：技技术专家家，工作作狂“斗士”型：领领袖欲很很强，渴渴望权利利“企业人人”型：管管理者，忠忠实可靠靠但进取取心不强强“赛手”型：具具有强烈烈的进取取心和成成就欲3、个性性的测量量（1）自自陈式测测评：卡卡特尔116种个个性特征征问卷1187道道题（2）投投射测评评 罗夏赫赫墨迹测测评 主题统统觉测评评 句子完完成式量量表笔迹学学测评（三） 心理素质质和潜质质测评1、价值值测评2、职业业兴趣测测评：揭揭示了人人们想做做什么和和喜欢做做什么霍兰德的的职业兴兴趣理论论霍兰德将将职业环环境和人人格以同同样的维维度分为为6个类类型：现实型(Reaalissticc)研究型(Invvesttigaativve)艺术型(Arttisttic)社会型(Socciall)企业型(Entterpprissingg)常规型(Connvenntioonall)一个人的的职业是是否成功功，是否否稳定，是是否顺心心如意，在在很大程程度上取取决于其其人格类类型与职职业类型型之间的的匹配情情况。 六个角分分别表示示六种职职业类型型和六种种劳动者者类型，即即人职匹匹配关系系。3.智力力测评4.情商商测评（四）能能力测评评职业能力力倾向性性测评（1）普普通能力力倾向测测评（2）特特殊职业业能力测测评文书能力力测评：核对、按字母母顺序排排列、数数字计算算、发现现错误和和运算推推理等项项目；拼写、阅读理理解、词词汇和语语法等项项目。机械能力力测评：测量人们们对机械械原理的的理解以以及判断断空间形形象的速速度与准准确性。（3）心心理运动动机能测测评：测量手指指的灵活活性、操操作能力力、运动动能力、肌肉的的协调能能力、手手和眼的的协调能能力以及及反应时时间等。七个项目目：循轨轨、敲击击、打点点、摹写写、定位位、定块块、追视视从能力、专才角角度分66个类型型：单一技术术人才，“1”型潜度通才才，“一”型多功能技技术人才才，“V”型有沟通协协调能力力的技术术人才，“U”型职业经理理人才，“#”具有宏观观控制能能力的综综合经营营人才，“米”第五节 招招聘评估估一、招聘聘结果成成效评估估（一）成成本效益益评估 1、招聘聘成本包括：直直接成本本（招聘聘费用、选拔费费用、录录用员工工的家庭庭安置费费用和工工作安置置费用、招聘人人员的差差旅费、招待费费等）；间接成成本（内内部提升升费用、工作流流动费用用）2、 成本效用用总成本效效用=录录用人数数/招聘聘总成本本3、招聘聘收益成本比比=（所所有新员员工为组组织创造造的总价价值/招招聘总成成本）*1000%（二）录录用人员员数量评评估录用比=（录用用人数/应聘人人数）*1000%招聘完成成比=（录录用人数数/计划划招聘人人数）*1000%应聘比=（应聘聘人数/计划招招聘人数数）*1100%（三）录录用人员员质量评评估二、招聘聘方法的的成效评评估1、效度度评估效度又称称为有效效性或正正确性，指指一种甄甄选技术术能够真真正衡量量所要衡衡量对象象的程度度。效度可分分为：预预测效度度、同测测效度、内容效效度、效效标效度度2、信度度评估信度（可可靠性，是是指测试试的一致致性）。信度系系数0.85以以上可信信。重测测信度、对等信信度、分分半信度度3、效度度与信度度的关系系信度是效效度的必必要而非非充分条条件 第五章 员工培训训与发展展（由王王雅琨整整理）第一节 员工工培训和和发展概概述一、员工工培训和和发展的的概念 培训是是通过教教学或实实验的方方法，使使员工在在知识、技术和和工作态态度方面面有所改改进，达达到企业业的工作作要求，培培训强调调即时成成效。发展则是是增进员员工的知知识和能能力，以以满足企企业目前前和将来来的工作作需求。发展强强调企业业长期的的需要，利利益也较较为间接接。二、员工工培训和和发展的的作用（一）提提高工作作绩效（二）提提高满足足感和安安全水平平（三）建建立优秀秀的企业业文化和和形象 三、员工工培训和和发展原原则（一）学学以致用用原则（二）专专业知识识技能和和企业文文化并重重原则 （三）全全员培训训和重点点提高结结