供应链价值的最大化23735.docx

供应链价值最大化    不可否认 ,供应链正经历一场根本的变革。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。     过去，企企业通过控制制他们的各个个作业部门的的成本来实现现供应链的增增值。虽然他他们所采取的的方法不同，但但是一个共同同点就是仍然然停留在传统统的成本控制制模式和运作作管理的层面面。 80年年代至 900年代 ,供供应链管理工工具主要包括括物料资源计计划，准时制制生产，看板板管理，持续续改进，市场场反应和全面面质量管理。这这些工具都很很难达到实现现供应链价值值最大化和提提高价值链水水平的目的。也也就是说，以以成本为中心心的供应链管管理已经落后后了。     竞争优优势，电子商商务，产品多多样化，供应应资源的多样样化和日益提提高的客户要要求对现存的的供应链模式式提出了挑战战。首先，公公司必须认清清怎样发掘供供应链潜在的的战略价值，继继而确定供应应链在企业价价值最大化中中所扮演的角角色。     以一个个印花图板制制造商的供应应链演变过程程为例。它的的产品经历了了拥有一个巨巨大的市场份份额和很高的的利润之后销销售开始下滑滑。在保持市市场份额所作作的努力中，该该企业采用了了低价格的战战略。但是低低价格战略的的结果却是边边际利润的减减少和利润率率的降低。为为了保持一定定的边际利润润，他们采取取了上百项的的成本压缩的的变革。     当这些些短期的、战战术性的解决决方案帮助这这家印花图板板制造厂降低低了成本，维维持了利润的的同时，他们们却忽略了公公司的核心问问题，公司的的主打产品 -随着新新的印刷处理理技术的出现现（主要是数数字电脑成像像技术），基基于卤化镀银银技术的印花花图板的需求求量已经大量量的减少，印印花图板不再再是创作需要要的图像 /图画所必需需的。     这家印印花图板制造造商把自己的的供应链的角角色定义在以以降低成本为为中心的被动动反应厂商。结结果，制造印印花图板的现现有的资产和和设施不能适适应新的市场场的变化。供供应链的战略略价值达不到到最大化。 供应链的新角色色     供应链链对一个企业业所产生的作作用是巨大的的、不可替代代的。在完成成连接公司、公公司的产品或或服务和顾客客的整个供应应链的过程，即即一个需求产产生 -满足足的周期，供供应链成本可可能占到一个个企业收入的的一半或更多多。     供应链链在公司的经经营战略的主主体作用不是是仅仅成功的的满足需求的的需要。供应应链的角色可可以划分为以以下五个阶段段（五种状态态）（看图 1.0）。以以战略价值的的实现水平为为标准，最低低水平的供应应链仅仅停留留在运作管理理层面 -成本控制。在在最高的层面面，他要求一一个公司的价价值链必须能能够最大限度度的实现战略略性的价值，包包括作业成本本的控制，有有效的资本运运筹，风险管管理并且实现现收益。 图 1.0 供供应链的角色色     稳定的的厂商 /SStablee Suppplier     被动的的厂商 /RReactiive Suupplieer     有效的的被动厂商 /Effiicientt Reacctive Suppllier     有效的的主动厂商 /Effiicientt Proaactivee Suppplier     收入和和边际收益驱驱动的厂商 /Reveenue && Marggin Drriver     战略重重要性 /SStrateegic IImporttance     生产能能力递增 /Cumullativee Capaabilitties     应该注注意到，虽然然每一个角色色都有截然不不同的特征和和内涵，但各各个角色不是是相互排斥的的。例如，在在一个完整的的供应链内，一一个公司的采采购在供应链链中所扮演的的角色可能是是有效反应厂厂商，而他的的制造和物流流却是有效的的主动厂商。另另外，一个公公司的同一个个职能在供应应链上可能扮扮演不同的角角色。在前述述的印花图板板的例子中，制制造的过程和和相应的人员员要求可能在在供应链中扮扮演有效主动动厂商的角色色，但是，在在资产投资项项目中，人员员和制造过程程在供应链中中的角色可能能转化为被动动厂商。 稳定厂商 - 阶段 1     供应链链的最低的战战略价值贡献献水平是稳定定厂商状况。在在这个低水平平的价值实现现阶段，外部部环境对企业业的影响就像像它和其它公公司之间的供供应链合作伙伙伴一样关系系不大。稳定定厂商的角色色存在于发展展成熟的、变变化慢的行业业，象精制食食盐制造行业业，供应和需需求都是均衡衡的。由于供供应和需求是是确定的，就就大大减少了了对预测的需需要。由于整整个供应链是是确定的，如如每一个阶段段要生产多少少的产品是固固定的，这种种可预测性使使得供应链对对需求的变动动反应不大。它它跟下一阶段段的被动厂商商角色对需求求变化的敏感感不同。     流程规规则、员工技技能和技术重重点都是为企企业的长期运运行而设计的的，变化很少少。以生产流流程为例，由由于规模生产产，保持低成成本并不需要要进行有规律律的过程重组组，可预测性性的需求使得得对管理决策策的要求也不不高。同样，资资产投资方向向也非常具体体明确。企业业的管理费用用和管理活动动都可以减少少到最低限度度，需要对市市场的风险性性突变作出战战略性转变的的要求也不高高。 被动产商 - 阶段 2     作为一一个被动商，供供应链角色在在整个公司战战略中的作用用仍然是最小小的。供应链链通常通过对对公司的销售售和市场战略略做出响应并并支持，来满满足需求。被被动产商的状状态是非常不不稳定的，若若要保证高水水平的服务，则则需要不计成成本的投入。除除非一个公司司在其它功能能领域（例如如，需求产生生，生产创新新，等等）或或者其它的价价值活动（如如产品领导能能力和客户亲亲密程度）等等方面明显地地优于别人，否否则，作为一一个反应供应应者，公司长长期的生存是是极其困难的的。     其它的的功能部门包包括供应链本本身都把供应应链看作是一一个成本中心心。尽管供应应链可能会努努力控制成本本，通常这些些努力是失败败的或者达不不到既定的目目标。各功能能部门独立控控制并且经常常寻求他们自自身效率的最最大化，而以以损害整个供供应链系统为为代价。管理理趋向于把工工人看作是 “ 可代替的的资产 ” ，用很少的的金钱和时间间投入就能够够进一步地提提高作业工人人的技能。很很少把注意力力放在获取竞竞争的技术、资资产投入，或或者更改现存存的技术来支支持最新的销销售和市场需需求。一个信信念就是不惜惜成本地确保保持续的生产产能力。 主动厂商 - 阶段 3     由被动动厂商过渡到到有效被动产产商，供应链链仍然没有被被提升到竞争争的战略角度度，或者说，仅仅仅意识到它它的战略意义义。供应链仍仍然是一个满满足需求的角角色，而不是是带动需求。然然而，现代供供应链作为一一个有效的、集集成的整体，在在满足需求的的同时它是一一个低成本、优优秀客户服务务的整合的供供应链，切不不能各自为营营。     一个内内部的集成供供应链的流程程寻求的是降降低最终产品品的总的交付付成本。不再再是制造部门门为获得它自自己的效率最最大而损害到到物流和采购购。生产线经经理、管理员员等等都具有有并且理解绩绩效标准，这这些标准明确确了他们的行行为怎么影响响上游和下游游的流程。他他们的活动都都以减少最终终产品的总的的交付成本作作为准则。     很多公公司把视线移移向改进作业业效率的管理理概念，而不不注意资产成成本方面的的的管理。技术术的角色也发发生变化。在在他们降低总总的交付成本本的努力中，很很多公司把技技术的获得看看作是供应链链的首要任务务。公司抱着着降低劳动成成本和改进生生产能力和生生产量的目的的，投资于新新的设备和自自动化系统。 有效的主动产商商 - 阶段段 4     从有效效被动厂商向向有效的主动动厂商的转变变才是一场真真正的变革。制制造和销售、市市场部门的关关系从结构上上发生了根本本的变化。现现在，链条上上各环节之间间对于新产品品设计或者一一种能够进一一步降低供应应链成本和复复杂性的新原原料替代品等等信息提前向向对方法提出出建议。供应应链完全了解解它所需要努努力的目标，并并且销售和市市场功能被供供应链视作一一个组成部分分。供应链必必须能够循序序渐进，按照照既定目标自自我完善，从从而不断提高高供应链的效效率。     在供应应链流程整合合方面，有效效的主动产商商与有效被动动产商区别不不大。然而，供供应链以主动动带动需求为为目标，通过过产品设计或或者服务改善善来更进一步步地提高供应应链效率。此此外，供应链链各个环节了了解他们的行行动对上游和和下游环节的的影响，也明明白带动需求求的决策对整整个供应链活活动的影响。     有效的的主动厂商适适当地投资于于新的技术 -集成的信信息系统。允允许诸如销售售、采购、生生产和物流不不同的部门能能够分享相同同的信息并且且同时共享建建议和思想。 收入和边际利润润驱动厂商 - 阶段 5     收入和和边际利润驱驱动厂商对供供应链的变革革更进一步。在在满足需求和和需求带动方方面完成公司司间的整合，实实现了真正的的供应链整合合。在供应链链的发展中，供供应链真正被被定位在公司司间的合作战战略的水平。高高层的战略方方针包括对供供应链的积极极预测。个人人电脑的订单单生产（ bbuild-to-orrder）的的供应链模式式是边际利润润驱动厂商的的好例子。     供应链链新的战略建建立在它与外外部组织的交交互作用的基基础之上。企企业资源规划划系统达到与与顾客和供应应商以及其他他结盟伙伴的的双向的、即即时的数据连连接。真正的的 “ 拉动式 ” 需求信在组组织间无缝地地传递企业间间达成一个共共同的利润目目标，并且完完全实现预测测、计划和补补货程序的整整合，达到提提高库存透明明度、连续补补货甚至共同同的产品设计计水平。技术术知识与伙伴伴分享。业绩绩衡量提升到到总供应链的的收入、成本本、资产回报报和收益性等等方面。     技术的的重点放在于于信息系统的的发展。和顾顾客、供应商商和结盟伙伴伴的即时的信信息交互作用用是无价的。即即时的信息交交流能力的投投资，无论是是直接的，或或者是由第三三方提供的形形式，产生的的回报是巨大大的。 小结     对于很很多企业来说说，供应链价价值能够通过过提升供应链链的战略重要要性来实现最最大化。供应应链必须实现现从成本向价价值目标观念念的转变。企企业领导者必必须清楚这种种转变的必要要性。然而，仅仅仅是思想观观念的转变是是不够的，只只有采取行动动才能实现真真正的供应链链变革。组织织结构、基础础设施、作业业流程、和管管理系统不仅仅仅局限于企企业内部的供供应链，而必必须与客户、供供应商和结盟盟伙伴进行整整合。     把生产产能力的提升升结合到供应应链的战略性性分析，有一一点老调重弹弹，但对供应应链变革过程程的演示作用用具有明显的的效果。