目标管理简介17886.docx

Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目标管理：怎样获得一个好“目标”？企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制定了年度工作计划，但一年过去了，好像大家的工作情况和上一年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。 有目标，但不是好目标任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上，企业经常犯各种各样的错误：第一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。第二、目标标总是变变来变去去。 我我曾听到到有人很很形象地地比喻他他们老板板的目标标，“我我们老板板的目标标是一个个移动靶靶，他给给了我一一个目标标，我刚刚往这儿儿跑了，他他又移到到另外一一个地方方了，没没几天他他又变方方向了，我我们就在在不停地地追他的的目标。”有有些经理理还说，“现现在不仅仅是移动动靶， 简直是是飞靶，我我们根本本不知道道下一步步它会往往哪儿变变，假如如是导弹弹发射，我我们还可可以计算算一个抛抛物线的的轨迹，提提前做点点准备，但但我们老老板的目目标变化化一点轨轨迹都没没有，这这靶你说说怎么打打。第三、目标标十分模模糊。最最常见的的情况是是有总体体的目标标，没有有具体的的目标。比比如，企企业谈得得最多的的就是明明年的销销售额在在增长到到50000万还还是5个个亿、利利润要达达到多少少多少，却却没有规规划过具具体的目目标，如如成本如如何控制制、销售售费用如如何投放放、营销销部门是是要增加加人员还还是通过过培训来来提高人人员的水水平，这这都没有有具体的的方向。说说白了，这这种目标标完全是是一种口口号式的的目标，没没法具体体指导企企业的工工作。另另外一种种情况就就是只注注重定量量的目标标，定性性的目标标却很模模糊。 要特别别强调定定性的目目标在在企业里里面，大大家关注注最多的的是定量量目标。我我在给企企业做咨咨询的时时候，安安排他们们制定一一个定性性的目标标、一个个定量的的目标，定定量目标标大家一一般都能能写得不不错，但但定性的的目标呢呢，大部部分写不不好。营营销部门门可以定定销量，生生产部门门可以定定产量，但但对于行行政部、财财务部、人人力资源源这些部部门，不不知道如如何定目目标，结结果营销销部门经经常抱怨怨这些部部门不配配合工作作，拖了了他们的的后腿，到到年终总总结的时时候，这这些部门门的工作作做得好好不好，吵吵成一锅锅粥，还还是说不不清。即即使在定定量目标标定得比比较明确确的销售售部门，也也往往是是只注重重销售额额、费用用等这些些定量目目标，而而像营销销管理水水平的提提高、员员工的职职业生涯涯规划、营营销培训训体系建建设等等等定性目目标，基基本没定定过。为为什么一一定要有有这类定定性目标标，因为为如果销销售经理理只是为为了完成成一个所所谓的定定量目标标，他有有可能会会透支公公司的所所有资源源来完成成。公司司给他定定了一个个70000万的的销售额额目标，为为了拿到到奖金，他他也许不不会管要要透支公公司多少少的资源源，比如如人员加加班加点点、对大大客户竭竭泽而渔渔，结果果可能是是：今年年大家没没有时间间接受培培训，明明年可能能他能力力就差了了；今年年只顾冲冲销量，营营销管理理也顾不不上标准准化、流流程化，结结果几个个重要员员工离职职就可能能造成一一大片市市场的丢丢失很多老老板意识识不到这这种透支支资源的的后果，以以为任务务完成了了今天就就万事大大吉。 实际上上，通过过不断地地实践，企企业会慢慢慢总结结出制定定定性目目标的方方法。例例如，人人事部制制定如下下目标: 6月月10日日之前，为为了符合合公司互互联网业业务的发发展，人人事部经经理助理理的目标标是协助助人事经经理召开开一次招招聘会;面试应应聘人员员;制订订出新部部门的工工作规范范，并交交公司行行政会讨讨论。这这个目标标虽然是是定性，但但基本上上符合了了SMAART的的原则，是是一个好好目标。 制定目标的的七个步步骤第第一步，理理解公司司的整体体目标是是什么。第第二步，制制定符合合SMAART原原则的目目标。第第三步，检检验目标标是否与与上司目目标一致致。这前前三步，大大部分中中层管理理者都知知道，但但往往是是到这一一步就算算完事了了，岂不不知，问问题才刚刚刚开始始。第四四步，确确认可能能碰到的的问题，以以及完成成目标所所需的资资源。当当上司给给我们确确定目标标的时候候，我作作为一个个部门的的领导，我我应该提提出，完完成这些些目标，我我会遇到到哪些困困难，为为解决这这些困难难，需要要哪些资资源和条条件，要要提前做做什么样样的工作作。为什什么很多多公司年年终总结结的时候候容易扯扯皮？老老板说你你没完成成目标就就没有奖奖金，下下面人却却说没完完成有原原因，广广告预算算说好115000万，你你最后批批款的时时候，只只拔了7750万万，完成成70000万的的目标，我我算好要要15000万的的广告投投放，你你拦腰砍砍一半，我我的任务务当然没没法完成成说说了一大大堆，吵吵成一锅锅粥。目目标管理理就是设设定目标标，关注注结果。但但每一个个目标的的实现都都要有一一个过程程，需要要很多资资源和条条件，所所以谈目目标，一一定要谈谈条件约约束。什什么样的的条件达达成什么么样的目目标，如如果事先先不约束束条件，大大家来谈谈这个目目标根本本就没有有意义。第第五步，列列出实现现目标所所需的技技能和授授权。现现在很多多老板定定目标的的时候，只只管描绘绘美好的的大饼，而而不考虑虑人的能能力能不不能达到到。在市市场竞争争激烈的的情况下下，有可可能保持持原来的的2000万，他他的能力力都需要要有个很很大的提提高，更更别说去去增加目目标了。如如果目标标是4000万，怎怎么办呢呢，它需需要的能能力与2200万万的目标标是不一一样的，或或者是提提前培训训，提高高他的技技能，或或者可能能就得换换人了。 有一个个企业的的老总，年年初的时时候他跟跟人力资资源部的的经理说说，你把把公司的的考核制制度重新新修订一一下，这这项工作作作为人人力资源源部的目目标，写写到20002年年度的工工作计划划中去。结结果呢，到到四、五五月份的的时候，出出问题了了，人力力资源部部经理根根本就没没有这个个能力写写考核制制度，写写一遍，老老总不满满意，又又写一遍遍，老总总还是不不满意，现现在都66月份了了，考核核制度的的影子还还没有呢呢，各级级经理还还眼巴巴巴地等着着用这个个作为依依据，来来给下边边进行考考核呢！这时开开始找专专家了，找找专家也也得有一一个周期期啊，一一来二去去又拖过过去几个个月，这这目标肯肯定是达达不成了了。所以以，在开开始设定定目标的的时候，必必须考虑虑到，要要完成这这个目标标，需要要什么样样的知识识技能。 另外外，授权权也非常常重要。目目标管理理有一个个很重要要的特点点，就是是设定目目标，关关注结果果。如果果你不授授权，事事事都等等老板的的指示，那那就不叫叫目标管管理了。比比如说公公司今年年打算招招聘5000个新新员工，这这是人力力资源部部的一个个目标，但但招聘涉涉及到要要参加招招聘会，需需要老总总批，招招聘要登登广告，这这也需要要老总批批，件件件事情都都需要批批。最后后，招来来的这些些人，怎怎样进入入岗位，开开始工作作，还需需要与老老板与各各部门讨讨论批准准层层层、事事事都需需要请示示，老板板觉着累累，下面面的人也也觉着累累，事情情也没办办好。如如果企业业不做好好授权的的工作，企企业就不不是在做做目标管管理。 第第六步，制制定目标标的时候候，一定定要和相相关部门门提前沟沟通。有有个公司司想开拓拓华东市市场，设设立了一一个大的的华东区区，下面面要设五五个办事事处，任任务是完完成30000万万的销售售额，这这是公司司给定的的目标。然然而，都都到年中中了，五五个办事事处，才才到了三三个经理理，还有有很多的的业务人人员和销销售人员员都没到到，而且且这三个个办事处处的主任任也是刚刚到。也也就是说说，人事事部门根根本就没没有及时时为他们们招到人人，销售售经理很很生气，就就找人力力资源部部：你看看这都到到年中了了，你让让我怎么么完成目目标？这这个事情情应该说说是人力力资源部部的责任任，但人人力资源源部的经经理一句句话就挡挡回去了了：我们们确实想想把事情情做好，但但我们只只有两个个人，老老板不给给我增加加人，我我整天加加班还忙忙不过来来呢！问问题就出出在这了了，我们们事先是是设定了了目标，但但我们没没有考虑虑到人力力资源部部只有两两个人，人人手不够够。所以以，在这这里我们们有必要要强调一一个内部部客户的的概念。我我们都知知道要向向供应商商事先定定货，供供应商要要向客户户事先订订货，这这就是所所说的要要进行目目标对话话。人员员招聘要要找人力力资源部部，财务务结算要要找财务务部，产产品销售售可能还还要涉及及到市场场部等等等，你需需要这么么多部门门的支持持，你的的目标才才能完成成。要解解决这个个问题，就就要在制制定目标标的时候候，通过过目标对对话的方方式，使使大家了了解互相相的需求求，关键键是要双双方互相相订货。所所以企业业应该把把年末制制定目标标的会议议，变成成一个内内部订货货会。第第七步，防防止目标标滞留在在中层不不往下分分解。公公司把年年度计划划往下分分解的时时候，起起码是严严肃的，是是要开会会，做正正式传达达的。但但问题是是，很多多老总以以为把目目标分解解到部门门就完事事了。而而中层则则通常是是把目标标领回来来之后，不不再往下下分解。为为什么中中层不愿愿意往下下分解目目标呢？ 一、有有些人认认为没有有必要分分解，每每周靠例例会给下下面的人人布置工工作。 二、认认为基层层的人素素质比较较低，不不适宜做做目标管管理。他他老觉得得很多人人能力不不行，让让这些人人对结果果负责，到到时候做做得一蹋蹋糊涂，还还是自己己来收拾拾烂摊子子。 在这个个地方，我我觉得要要澄清几几个问题题。 1、确确实有一一些工作作不宜进进行目标标分解。企企业里确确实有一一些重复复性的、事事务性的的工作是是不必进进行目标标分解的的，如打打字员就就是每天天按上级级指令把把工作保保质保量量地完成成。 2、遵遵循800/200法则。目目标管理理就是抓抓重点，就就是抓那那个能给给我们带带来800%价值值的那个个20%的工作作。 3、管管理方式式有问题题，习惯惯于指挥挥命令式式。企业业里任务务重，经经理们弦弦都绷得得很紧，每每天像打打仗一样样给下属属布置任任务，最最常见的的就是，某某某某你你明天去去见哪个个客户，甚甚至告诉诉他去拜拜访的时时候，该该怎么进进门，怎怎么说话话 有一次次我去一一个企业业，问他他们的经经理，你你今天表表扬谁了了没有？没有。那那你今天天都批评评谁了？都批评评了。中中国的管管理者最最擅长就就是指挥挥、下命命令，批批评、指指责下属属。这种种管理不不适合目目标管理理。 4、员员工的素素质并非非想象中中那么差差。老总总和经理理们为什什么会感感到没法法授权，就就是觉得得下面的的人不行行，所以以不给授授权、不不给机会会、不给给训练，但但事实上上，很多多员工并并不是能能力真得得差，而而是没有有锻炼的的机会和和展现的的舞台。目标管理：有目标标，还要要有工作作追踪中中国的经经理，一一切行动动听指挥挥的执行行力是比比较强的的，工作作的计划划性还可可以，最最差的是是什么呢呢？一个个是沟通通能力，再再一个就就是工作作检查和和追踪能能力。在在欧美，最最强的是是沟通能能力、工工作检查查和追踪踪能力。 德鲁鲁克大师师的目标标管理在在全球普普及甚广广，但实实施中却却有很多多企业走走形变样样，其中中一个痼痼疾就是是工作追追踪很差差，如果果没有工工作追踪踪，目标标管理也也就只剩剩下了美美丽的目目标这个个外壳。上上次我们们讨论了了如何制制定一个个好目标标，这次次我们一一起来探探讨如何何在目标标管理中中进行工工作追踪踪。企业培培训师：刘捷 目标管管理重在在工作追追踪根根据管理理大师德德鲁克的的观点，目目标管理理所要达达到的两两个核心心目的，一一个是激激励，一一个是控控制。通通过设定定目标对对整个组组织的行行为进行行控制，从从这个意意义上讲讲，那就就不光是是设定目目标，而而是要使使整个组组织把各各种资源源调动起起来，围围绕目标标往前走走，这就就需要不不断对工工作进行行追踪。如如果发生生了偏离离，通过过工作追追踪及时时把这个个偏离的的情况进进行评估估，然后后把这个个信息进进行反馈馈，并采采取一定定的措施施，保证证我们的的目标能能够按照照原来的的设定实实现。 如何进进行工作作追踪中层经经理根据据工作追追踪方法法，进行行下面的的工作： ·衡量量工作进进度及其其结果。 ·评估估结果，并并与工作作目标进进行比较较。 ·对下下属的工工作进行行辅导。 ·如果果在追踪踪的过程程中，发发现严重重的偏差差，就要要找出和和分析原原因。 ·采取取必要的的纠正措措施，或或者变更更计划。 有的经经理认为为工作追追踪应以以下属的的工作表表现为主主，每天天都能保保证不迟迟到、不不早退，在在领导视视野所及及的范围围内勤奋奋工作的的就是好好员工，问问他们这这样做的的理由，他他们会说说“我就就看到某某某工作作认真了了，所以以他就是是好员工工，某某某人我从从来没看看见他干干什么。” 实际上上，因为为经理的的精力有有限，不不可能对对所有下下属的工工作表现现都能凭凭着主观观的感觉觉感觉到到。一方方面造成成工作追追踪的片片面性，另另一方面面，很可可能伤害害到其他他员工的的感情，从从而起不不到工作作追踪、进进行阶段段性工作作评价的的作用。到到头来，没没有人再再去重视视这个过过程。 因此，工工作追踪踪应当着着重客观观性的标标准-工工作成果果，同时时也要兼兼顾主观观性的标标准工作方方法和个个人品质质。 完成计计划并不不等于没没有偏移移目标有一家家IT方方面的集集团，在在北京有有一家分分公司，年年中的时时期，总总部发现现分公司司已经实实现了全全年的营营业额，所所以就认认为这个个分公司司已经达达成目标标了。但但到年末末的时候候发现，分分公司的的营业额额里超过过一半不不是来自自销售总总部给它它的产品品，而是是他们发发现一些些客户有有特别需需求，就就组织了了一帮人人给客户户量身定定做软件件而来的的。 从营业业额的角角度讲，它它是完成成了。但但是实际际上，它它没有完完成公司司的目标标，作为为北京分分公司，它它最核心心的目标标是销售售工作，这这是公司司战略布布局当中中的一个个组成部部分。最最后公司司在年终终总结的的时候说说，我们们养你干干嘛，在在我的战战略棋盘盘上，你你这个分分公司没没有意义义，你挣挣钱多有有什么意意义，我我公司今今年的新新产品想想在北京京市场销销售，你你没有打打开市场场局面。 实质上上，我们们工作追追踪是追追什么？是追踪踪业绩情情况与目目标的距距离，还还是追踪踪他和目目标之间间的偏离离程度？应当说说，工作作追踪首首先要追追踪的是是他是不不是在朝朝着我们们的目标标走，偏偏离目标标是最可可怕的，表表面上完完成计划划并不等等于没有有偏离目目标。 订目标标为什么么没有用用？为为什么在在企业里里，大家家会说计计划赶不不上变化化，目标标变来变变去，觉觉得订目目标没有有用？主主要有以以下几点点原因： 第一，目目标经常常变。很很多企业业的目标标，每年年都订，但但每年都都变，这这就失去去了订目目标的严严肃性。在在这种情情况下，他他知道你你现在订订了，将将来还要要变，结结果订目目标的时时候，经经理们心心中实际际上是不不在乎的的。 第二，不不关注目目标的结结果。目目标进行行得怎么么样，没没有及时时进行修修正和评评估。在在这种情情况下，经经理们就就完全按按照自己己的想法法做事情情。很多多企业里里面，前前面订了了目标以以后，后后期到底底做了什什么，是是不是按按照这个个目标来来走，到到最后是是不是达达成了目目标也没没有人管管，完全全没有工工作追踪踪，这样样一来，做做为执行行层的经经理来讲讲，对目目标实际际上是不不认同的的，或者者说是根根本没有有认真去去推进。 没有授授权就谈谈不上目目标管理理当我我们谈到到目标管管理的时时候，就就涉及到到授权问问题。实实际上，目目标管理理和授权权是统一一的，如如果没有有相应的的授权，就就没有相相应的目目标管理理。 我们现现在要讲讲的问题题是，给给了下属属一定的的授权后后，为什什么还要要进行追追踪？下下属也会会问这个个问题，你你既然授授权了，怎怎么还老老是横加加干涉。这这就需要要我们清清楚，工工作追踪踪和授权权其实是是不矛盾盾的。工工作追踪踪的要害害就在于于，对于于你的工工作过程程和进展展情况与与目标之之间的吻吻合程度度进行评评价，就就是说，你你现在的的行为是是离我们们的目标标近了，还还是远了了。如果果偏离了了，我们们就要给给你一个个反馈，通通过这个个反馈，能能够使你你尽快地地更正，并并且围绕绕这个目目标来进进行工作作。 工作追追踪的最最大误区区：不是是追踪目目标，而而是追踪踪下属的的方式工作追追踪当中中最经常常出现的的问题是是经理人人在工作作追踪的的时候，他他追踪的的不是目目标，而而是下属属的实现现方式。 比如，在在规定的的市场区区域里，经经理一年年要完成成销售额额5000万，这这是公司司设定的的目标，那那么，一一个月就就是400多万。如如果连续续2个月月，上司司看到销销售额没没完成，就就容易产产生干涉涉，然后后在旁边边支招，或或者是喋喋喋不休休。这实实际上是是在追踪踪他的实实现方式式，而不不是一年年5000万销售售额的目目标了。 那么上上司是如如何看待待工作追追踪的呢呢？ 第一，下下属是不不是把他他所有的的资源和和精力都都用在来来达成目目标上。如如果是，那那就不需需要对他他进行纠纠正。有有可能是是他在能能力上、方方式方法法上不行行，那我我们需要要做的就就是教练练的工作作，在能能力方面面对他进进行培训训、或资资源方面面给予补补充。 第二，要要明确授授权，以以免造成成下属在在工作时时事事请请示。 现在有有些老总总很忙，忙忙得不可可开交，就就是因为为他没有有授权。比比如说，企企业里要要搞培训训，这不不是个太太大的事事，应该该授权人人力资源源部经理理来办，但但事实上上呢？培培训费用用要老总总签字，安安排什么么人培训训，要老老总签字字，定什什么时间间培训要要老总签签字，这这都得老老总说了了算，人人力资源源经理也也就是个个事务员员。 像这种种情况，你你说老板板是追踪踪还是没没有追踪踪呢？他他说他在在追踪，他他事事都都在追踪踪。但是是我们说说，这不不是工作作追踪。 工作追追踪是在在给人充充分授权权的情况况下，让让下属在在按照自自己的想想法做事事情的基基础之上上所进行行的追踪踪。而且且，工作作追踪不不是干涉涉，不是是说你来来替下属属做决定定、给下下属支招招，而是是对下属属的工作作做出一一个目标标完成情情况的评评价。 目标管管理要想想起到一一个激励励下属的的作用，关关键就是是你让下下属按照照自己的的想法做做事情。如如果决策策都让你你一个人人做了，那那就不叫叫工作追追踪了，更更不是目目标管理理了。 工作追追踪第一一步：搜搜集信息息搜集集信息现现在主要要有这样样几种途途径和方方式。 A、建建立定期期的报告告、报表表制度。很很多公司司销售部部门、生生产部门门的定期期报告制制度要好好一些，甚甚至连值值班日志志都已经经很规范范了，但但其他大大多数部部门可能能就是以以口头汇汇报为主主，这是是不行的的，一定定要制订订严格的的报告、报报表制度度。 B、定定期的会会议。 C、现现场的检检查和跟跟踪。 这些工工作就方方法而言言，并不不复杂，但但关键是是要能细细致并且且不断坚坚持。 工作追追踪第二二步：给给予评价价在进进行工作作追踪进进行评价价时要注注意以下下四个要要点。 第一、要要定期的的追踪。管管理者有有时候工工作一忙忙，就顾顾不上去去了解下下属的工工作情况况，而一一旦形成成三天打打渔、两两天晒网网的习惯惯，下属属的工作作就有可可能渐渐渐松懈。对对下属工工作追踪踪要养成成定期的的习惯，同同时让下下属也感感到主管管有定期期检查的的习惯，这这是非常常重要的的。 第二、分分清楚工工作的主主次。管管理者的的事务很很多，不不可能事事事追踪踪，因此此一定要要分清事事情的主主次，对对重要的的事一定定要定期期检查，而而次要的的事则不不定期抽抽查。 第三、对对工作进进行评价价。工作作评价的的一个重重点是看看目标是是否偏离离，有时时候是与与目标有有差距；有时候候是具体体的方法法的差异异；有时时候看上上去业绩绩实现了了但目标标实际上上是偏离离了，就就像前文文所述分分公司的的例子。如如果评价价发现目目标有偏偏离，就就要及时时把他拉拉回来。 第四、避避免只做做机械式式的业绩绩和目标标的比较较，应当当发掘发发生偏差差的原因因。 在分析析偏差时时，必须须首先分分清哪些些是下属属无法控控制的因因素引起起的。比比如分配配去做市市场调研研，但是是经费迟迟迟无法法到位，下下属无法法找到足足够的调调研员，从从而延误误了时间间。其次次还应分分清哪些些因素归归因于下下属本人人，比如如由于下下属工作作不得力力造成销销售额没没有完成成。正确确地分清清这两类类原因，就就可以有有针对性性地在采采取相应应的措施施。 工作追追踪第三三步：及及时反馈馈经理理必须定定期地将将工作追追踪的情情况反馈馈给下属属，以便便下属: 1、知知道自己己表现的的优劣所所在。 2、寻寻求改善善自己缺缺点的方方法。 3、使使自己习习惯于自自我工作作追踪及及管理。 如果发发现下属属目标达达成不理理想，那那么可以以提建议议。有的的下属，当当你指出出他的工工作偏离离了目标标，他能能够很快快地意识识到这一一点，根根据主管管的建议议去进行行调整。另另一种方方式就是是强行把把目标拉拉回来。 不论是是采用哪哪种方式式，都必必须做到到及时反反馈，这这样坚持持得时间间长了，大大家就会会发现，凡凡是偏离离公司目目标的事事情是绝绝对不允允许的，这这就在公公司内形形成了一一个基本本的职业业原则。既既激励大大家去完完成目标标，又威威慑那些些有可能能故意偏偏离目标标的人。 学会授授权，改改变工作作追踪方方法要要做好目目标管理理，领导导者必须须改变自自己的领领导方法法。第一一个是心心态，切切忌事事事指挥，横横加干涉涉，越殂殂代疱的的现象。做做为下属属，他在在公司里里面一般般都是希希望把事事情做好好，他不不会说是是要故意意把事情情做砸。关关键是你你允不允允许下属属按照自自己的想想法做事事情，我我觉得这这一点是是需要明明确的。就就是说在在某种程程度上，我我们要允允许下属属按照自自己的想想法做事事情。 第二个个就是要要对下属属做教练练工作。国国外在这这一点上上做得比比较好，他他把这个个人放到到这个岗岗位上，是是经过严严格培训训和锻炼炼后的，是是这个人人确实具具有了这这个岗位位的工作作能力。而而我们国国内的有有些企业业，他把把这个员员工放到到这个岗岗位上，实实际上是是有一定定距离的的。 对这种种情况，有有的就可可能说，我我这儿招招不来这这个人。这这没错，事事实情况况是招不不到正好好合适的的现成的的人才，但但是企业业一定要要有计划划。首先先对这个个人的能能力进行行提高和和训练，然然后在他他的能力力达成基基本要求求的情况况下，给给他一些些机会，让让他去做做事情，这这样的情情况下，才才能减少少一些干干涉，也也才能保保证我们们的工作作追踪不不是给下下属下命命令或者者是支招招。 如何克克服下属属的抵触触措施施一、使使下属了了解有效效工作追追踪的必必要性。 ·计划划的偏差差是很自自然而且且是可预预知的。 ·及时时觉察出出偏差是是非常重重要的。 ·按照照这种方方式，他他们会更更容易达达到目标标。 ·如果果下属更更清楚自自己错误误的话，他他们就更更容易进进行改进进。 ·如果果经理更更了解下下属的需需求的话话，就更更容易协协助他们们工作。 措施二二、使下下属了解解工作追追踪不是是简单的的监督工工作情况况，关键键还在于于辅助下下属更好好地完成成工作，达达成预定定的工作作目标。通通过工作作追踪，及及时发现现存在的的问题，及及时进行行相关的的调整，找找到解决决问题的的方法和和措施，这这样，有有利于下下属独立立工作能能力的提提高。 措施三三、在设设定目标标、计划划工作、追追踪绩效效表现，以以及执行行改正措措施时，要要让下属属们亲自自参与。 措施四四、工作作追踪中中，遵循循对事不不对人的的原则，保保持客观观冷静的的态度。不不能与员员工算旧旧帐。 措施五五、不要要以权威威的形式式、以命命令的方方式进行行工作追追踪。中中层经理理应时刻刻牢记目目标管理理中主要要角色是是完成各各项工作作的下属属，自己己承担的的是引导导、辅助助的任务务，以便便充分发发挥下属属的工作作积极性性，提高高下属工工作能力力的作用用。 措施六六、中层层经理要要对下属属遇到的的困难表表现出理理解，并并针对不不同情况况，努力力帮助下下属解决决困难。对对于较困困难的与与不可避避免的问问题要有有弹性。在IT企业业中，目目标管理理的影子子随处可可见，但但要真正正使员工工的积极极性发挥挥出来，并并不是“影影子”所所能完成成的。目目标管理理并不仅仅仅是目目标管理理这么简简单，它它有一套套完备的的目标体体糸 MBBO(mmanaagemmentt byy obbjecctivves,目标管管理)，是是企业为为了实现现自身的的任务与与目的，根根据企业业所处的的环境，从从全局出出发，在在一定时时期内，为为企业组组织各层层从上至至下制定定切实可可行的目目标，并并且企业业各层人人员必须须在规定定时间内内完成的的一种管管理方法法。MBBO自“管管理大师师”德鲁鲁克在管管理的实实践里里提出后后，在不不断的完完善中长长足的发发展，现现已经成成为企业业管理的的重要组组成部分分。中国国改革开开放引进进先进管管理理论论与经验验，其中中重要的的一项内内容就是是目标管管理。事事物不断断地发展展着，“目目标管理理”也被被时代赋赋予了更更丰富的的内涵! IT企企业目标标管理的的现状 IT企企业目标标管理覆覆盖面大大，目标标管理的的意识较较强。联联想与TTCL是是运用目目标管理理非常成成功的企企业。联联想阵容容庞大，对对销售人人员的目目标管理理为联想想电脑在在亚太地地区保持持第一的的位置立立下汗马马功劳。在在IT中中小企业业的“归归口管理理”，其其实就是是目标管管理的变变形。观观念引导导行动，只只有意识识到了需需要变革革，才有有可能变变革。经经营的理理念，如如无边漫漫海的灯灯塔。IIT企业业的目标标管理有有良好的的发展意意识软环环境。目目标管理理的概念念德鲁克克在19956年年就提出出过，在在19778年传传入中国国后，历历经二十十多年了了。在IIT企业业中，目目标管理理已经成成为企业业管理的的重要组组成部分分。 ITT企业没没能充分分提高员员工工作作积极性性。在IIT企业业中，目目标管理理的影子子随处可可见，但但要真正正使员工工的积极极性发挥挥出来，并并不是“影影子”所所能完成成的。目目标管理理并不仅仅仅是目目标管理理这么简简单，它它有一套套完备的的目标体体糸。IIT企业业有技术术含量极极高的特特点，市市场风险险大，企企业目标标管理体体糸在制制定，执执行，控控制的过过程中，科科学合理理难度大大。拿软软件服务务提供商商来说，产产品的开开发无形形，针对对性强，开开发的周周期长短短不一，目目标较难难定位。但但从社会会角度看看，“人人”的潜潜能无限限，“人人”的利利用有限限，目标标管理就就要抓住住要点充充分发挥挥人的潜潜能。 IIT企业业没有充充分利用用目标管管理的控控制职能能。目标标管理的的关键点点在一头头一尾，尾尾就是控控制。从从经济学学与财务务角度来来看，企企业是一一个循环环体，没没有终点点。控制制是目标标管理的的一个循循环的终终结，也也是良性性循环的的开始。IIT企业业经常忽忽略了控控制在目目标管理理中的地地位。有有些ITT企业制制定了目目标，并并且也依依照计划划在执行行，但在在考核目目标的完完成情况况的时候候，又不不严格按按目标体体糸进行行，而经经常按客客户的满满意度来来考核员员工的绩绩效。其其中，还还有一些些重要的的原因，目目标的完完成情况况，还与与环境等等一些客客观因素素相关，特特别是竟竟争因素素。如果果不能夹夹进这些些对目标标的完成成情况造造成重大大影响的的因素考考虑进去去，目标标管理就就是畸形形管理，有有效控制制职就是是纸上谈谈兵。 IIT企业业不能准准备把握握目标管管理周期期。ITT企业自自身的发发展周期期都难以以确定，今今天发展展势头凶凶猛明天天就“名名落西山山”。IIT企业业在实行行目标管管理的过过程中，同同样会碰碰到目标标实现的的周期问问题。目目标执行行的时间间越长，越越带有战战略目的的，目标标执行的的时间越越短，越越与战术术结盟。目目标管理理量化、具具体，所所对应的的周期较较短，与与企业的的战术定定位一致致。但目目标管理理的周期期以什么么为参照照物呢？这个“短短期”也也是相对对的，意意义不仅仅仅在于于一个月月还是一一年，IIT业内内各种行行业有不不同目标标周期。当当然，与与企业自自身的生生产周期期、运转转周期更更为相关关。结合合中国企企业的现现状，也也就不难难理解为为什么不不能把握握目标管管理的周周期了。 IIT企业业订立的的目标体体糸不够够灵活。计计划的一一个基本本特征，要要求计划划本身具具有灵活活性，以以适应变变化的环环境。就就是在计计划的执执行过程程中，必必须考虑虑一些可可能发生生并且会会妨碍计计划顺利利完成的的因素。比比如说一一份建筑筑实施计计划，必必须考虑虑在项目目实施过过程中可可能三天天下雨，两两天停工工。按这这样所做做出的目目标体糸糸才有伸伸缩性，更更合理。目目标体糸糸不够灵灵活，当当在执行行过程中中所遇到到的现实实问题，员员工的积积极性就就受到影影响。 目标管理不不可或缺缺 目标管管理量化化了企业业的目标标，从而而使企业业的目标标具体化化、可视视化。企企业所面面临的市市场环境境风云变变幻，竟竟争越来来越强烈烈，企业业对市场场的把握握能力有有限，社社会资源源的有限限性加速速了市场场的滚动动性。企企业的生生存，首首先需要要一个明明确的市市场定位位，然后后才是品品牌打造造、市场场推广、实实现赢收收等一糸糸列企业业行为。总总之，企企业的市市场定位位是企业业运作的的“龙头头”。目目标管理理为企业业自身的的定位提提供了巨巨大的帮帮助，促促使企业业根据自自身所拥拥有的资资源与所所处的位位置，不不断地寻寻找自身身在市场场中的定定位，并并且使企企业的目目标“量量化”。企企业只有有在“量量化”的的情况下下，才能能打开引引擎，开开动起来来。这些些在ITT界表现现的尤其其明显。 目目标管理理使企业业对“人人”的管管理轻松松自然。一一位ITT业著名名公司CCEO曾曾经说，如如果一把把大火烧烧光了所所有的厂厂房与设设备，只只要他的的人还在在，给他他时间，他他就能再再次做出出一个同同样影响响力的公公司。任任何人都都不能忽忽视“人人”在市市场中所所占着的的主导地地位。IIT企业业以高科科技为发发展动力力，ITT企业对对人才求求之若渴渴，把对对人的管管理方案案放到了了企业主主管人员员最重要要的卓面面位置。企企业的管管理者是是企业文文化的核核心，企企业资源源的掌握握者与企企业资讯讯结构的的设计者者。除了了对最基基层员工工有着约约束力之之外，目目标管理理直接指指向管理理者，更更重要的的是对管管理者的的管理。管管理者的的动力来来自于明明确的计计划目标标，管理理者的积积极性与与动力的的去向来来源于上上级的有有力指导导。而目目标管理理解决了了这个问问题。 目目标管理理加强了了管理者者对本身身的约束束力。在在IT企企业中，“人人”在目目标管理理中有了了很大的的自主性性，把对对“人”的的管理从从上级转转移到了了企业中中的“人人”本身身，这是是目标管管理的一一大创新新。它强强调自我我的管理理与控制制。社会会发展的的趋势与与社会中中“人”作作为社会会的主导导的觉悟悟不断提提高，要要求自己己实现的的愿望日日渐强烈烈。马斯斯洛的需需要层次次理论说说明社会会的个体体正向往往着“自自我实现现”。他他们渴望望更多自自己发挥挥与展现现自我的的空间。据据某些权权威机构构调查，990.11的人人愿意在在有较大大自主性性企业体体现自我我，更希希望企业业让自己己管自己己。现在在高科技技企业组组织越来来越松散散，包括括现在新新潮的SSOHOO一族，员员工有更更多的自自主权，更更加忠于于自我！企业个个体的需需要，演演变成了了企业的的需要。企企业对企企业个体体的管理理的本质质并不在在于管理理个体本本身，这这并不是是目标，而而在于实实现企业业的最终终目标-赢利利。ITT企业的的员工多多数受过过高等教教育，有有较强的的自我实实现的欲欲望。于于是ITT企业，自自已管自自己：现现实所需需；目标标管理：水到渠渠成。 目目标管理理是集权权与分权权发展的的必然结结果。不不管是扁扁平结构构还是垂垂直结构构的企业业组织，都都存在集集权与分分权的问问题，在在管理学学叫做“管管理宽度度”。就就是主管管人员所所应该管管理人员员的数目目，最高高效率为为合理人人数的唯唯一主宰宰。中国国企业因因其高度度集权与与解放初初期的工工农业混混乱局面面等历史史原因，集集权做得得很好，企企业的稳稳定性高高，但过过度集权权，企业业没有活活力，没没有生气气，难以以在市场场经济中中生存。分分权，给给管理带带着更多多的挑战战性。而而目标管管理就是是面临这这样的挑挑战而生生。它给给分权戴戴上了质质量标签签。集权权与分权权矛盾的的发展，目目标管理理立现。而而目标管管理可以以让ITT企业的的最高管管理者把把更多的的心思放放在企业业目标任任务上，而而不是考考虑应该该给自己己的直接接下属多多少权力力、时间间与空间间。 目标标管理加加大了对对员工绩绩效的考考核力度度。目标标管理所所制定的的员工所所要完成成的任务务其实在在企业财财务年度度的后期期成了考考核员工工成绩的的最重要要标准。过过程不重重要，结结果重要要。ITT企业计计划在制制定、执执行、考考核的过过程中，控控制贯穿穿始终。IIT企业业组织结结构趋于于社会化化，管