人力资源作业(共6页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上职位分析问卷 一、概念职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系它是1972年由普渡大学教授麦考密克、詹纳雷特和米查姆设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。职位分析问卷的项目。 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 信息输入包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 思考过程工作中所需的心理过程； 工作产出识别工作的“产出”； 人际关系工作与其他人的关系； 工作环境完成工作的自然和社会环境； 其他特征其他工作的特征。 职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 表 PAQ问卷工作元素的分类 类 别内 容例 子工作元素数目 信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35 思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14 工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49 人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36 工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19 其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41 PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描 绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。 二、职位分析问卷（PAQ）的使用 1计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 2使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。 表 职位分析问卷范例 从上表中可以看到，书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。PAQ将工作按照7个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是说，对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。 根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的或等级。应当注意，PAQ并非的，但前者有助于后者的编制。 三、问卷实施的技术要领 实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料 的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。 功能性工作分析法功能性工作分析法（Functional Job Analysis,简称FJA）,又可称为职能工作分析法，它是美国培训与职业服务中心开发的一种以工作为中心的职位分析方法。FJA以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。FJA最基本的分析单位是任务，而不是工作本身。一、FJA有几个基本假设： 员工完成什么事件与应完成什么事件应有明确的界限。 每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关。 事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人的管理则需要运用人际关系方法。 尽管员工的行为或他们所执行的任务非常多样，但所要完成的职能是非常有限的。例如，员工与机器（床）有关的职能有进料、机器维护、机器操作、制造产品等，与公共汽车有关的职能是驾驶与控制车辆。这些职能在难度和内容上有较大的差异，但每一种职能却只在相对较窄的范围内或特定的范围内依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩效。 与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列复杂的职能包含了简单的职能。例如，编辑数据包括了比较、复制、计算，但不包括分析等。二、FJA的分析要素 1、FJA的职能等级 作为一种职位分析系统，FJA的核心是分析职位的职能。它对职能的分析是通过分析职位任职者在工作中处理数据、人、事的特征进行的。工作特点包括工作职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三类。员工的职能是指在工作过程中与人、事、数据打交道的过程。 任何工作，都离不开人、事、数据这三个基本要素，而每一个要素所包含的各种基本活动又可以按复杂程度分为不同的等级。行为难度越大，所需的能力越高，也就说明了任职者的职能等级越高。表1是FJA的职能等级表，每项职能描述了一种广泛的行为，概括了与数据、人、事发生关系时任职者所做的工作。表1 FJA职能等级表 2、职业域 职业域是对该领域各职位共同的工作任务、方法、程序等的总结，说明该领域内职位的共同特征。研究职业域对职位分析很有必要，这可以把职位分析方在一个广泛的框架内，以便了解职位的基本特征。 3、句法分析技术 在功能性工作分析中，这是一种用文字精确描述职位的方法。多用一个句子来提供有关职位内容的信息，即一个工作人员做什么，他为什么要做这项工作或他已经做了什么，以及最终结果是什么。 4、人员指导尺度 人员指导尺度将工作任务分成两类：一类是指定的，另一类是自由决定的。对指定的任务。对指定任务，职位任职者无法选择要做什么、如何做。这类任务一般是例行的、程序化的。可自由决定的任务指人员期望的，在执行任务中需要自行判断、计划、决策的。这类任务的尺度得分越高，说明工作的自由度越高。一般而言，管理层人员的工作自由度高，不确定性强，而执行操作层人员的任务一般是例行的、确定的。 5、人员特性 功能性工作分析列出了职位任职者人员所需的集中特征，分别是：接受过培训的时间（包括普通教育时间和专业技术培训时间）、性格、气质、兴趣、体能等。每项因素又细分为几个元素，每个元素均有定义和相应的等级。三、采用职能分析法的要求 采用职能分析法，应该考虑以下几项要求： 工作设施要与职工的身体条件相适应。 要对职工工作过程进行详细分析。 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。 要考虑职工的工作态度和积极性。 这几项要求已经被反映在上表中了。职能分析法的一个发展是"才能与技能分析"，它是一个较新的一个体系。员工个人工具有的才能与组织需要和适应程度是此方法关注的焦点。对于那些所需技能与产出有直接联系的组织，如科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。同时它也适 用于现代组织结构：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。但它不太适用于具有严密官僚化结构的组织。四、功能性工作分析发的结果表达 功能性工作分析法作为一个职位分析系统，从职能等级、职业域、句法分析技术、人员指导尺度和人员特性5个方面对职务进行了系统的分析和描述。通过这5个方面定量和定性的说明，可以了解一个职位的职能层次、任职人员的特点、工作任务的内容和类型等。-这些职业信息经过汇总、加工，以一定形式把结果表达出来这种表达一般采用表格的形式，也有文字说明。专心-专注-专业