质量管理措施与成本控制53148.docx

工程质量防控一、 培训1、 进行质量意识的的培训：增强全体员工的的质量意识是是创精品工程程的首要措施施。工程开工工前针对工程程特点，由项项目总工程师师负责组织有有关部门及人人员编写本项项目的质量意意识教育计划划。计划内容容包括公司质质量方针、项项目质量目标标、项目创优优计划、项目目质量计划、技技术法规、规规程、工艺、工工法和质量验验评标准等。通通过教育提高高各类管理人人员与分包单单位施工人员员的质量意识识，人人树立立百年大计、质质量第一的思思想，并贯穿穿到实际工作作中去，以确确保项目创优优计划的顺利利实现。项目目的各级管理理人员的质量量意识教育由由项目主管工工程师和生产产经理负责组组织教育；参参与施工的各各分包方各级级管理人员由由项目质检人人员组织教育育；施工操作作人员由各分分包方组织教教育。2、加强对分包包的培训分包是直接的操操作者，只有有分包队伍的的管理水平和和技术水平提提高了，工程程质量才能达达到既定的目目标，因此要要着重对分包包队伍进行技技术培训和岗岗位教育，帮帮助分包队伍伍提高管理水水平。项目对对分包班组长长及主要施工工人员，按不不同专业进行行技术、工艺艺、质量综合合培训，未经经培训或培训训不合格的分分包队伍不允允许进场施工工。项目责成成分包队伍建建立责任制，并并将项目的质质量保证体系系贯彻落实到到各自的施工工质量管理中中，并督促其其对各项工作作的落实。3、加强材料供供应商的选择择和物资进场场管理材料供应商的选选择结构施工阶段模模板加工与制制作、商品砼砼供应商的确确定、钢筋原原材及加工成成品采用，装装修阶段、机机电安装阶段段和设备供应应商等均要采采用全方位、多多角度的选择择方式，以产产品质量优良良、材料价格格合理、施工工成品质量优优良为材料选选型、定位的的标准。同时时要建立合格格分供方档案案库，并对其其进行考核评评价，从中定定出信誉最好好的材料分供供方。材料、半半成品及成品品进场要按规规范、图纸和和施工要求严严格检验，不不合格的立即即退货。4、明确物资的的采购程序无论是总包还是是分包、业主主采购的物资资都必须提供供样品或施工工样板间，由由业主、监理理和设计单位位（有必要时时）及项目经经理部有关部部门人员进行行定量评定，通通过打分确定定入围者。5、材料采购与与进场管理首先做好材料选选样报批工作作，对于选定定的材料要及及时对材料样样板进行封存存。根据材料料样板，选定定的材料厂商商，进行材料料订货。材料料订货计划要要根据施工图图纸要求及现现场实际尺寸寸进行编制。材材料进场严格格执行检验制制度，对照材材料计划检查查材料的规格格、名称、型型号、数量，看看是否有产品品合格证、材材料检测报告告，把好材料料质量关。对对于特殊及贵贵重材料，要要项目经理、主主管工程师与与现场材料员员共同验收。材材料进场后，对对材料堆放要要按照材料性性能、厂家要要求进行。对对于易受潮变变形、变质的的材料要上盖盖下垫，防止止材料受潮变变形。对于易易燃易爆材料料要单独存放放。对材料堆堆放地点要有有预见性，尽尽量减少材料料的搬运工作作。材料在搬搬运过程中要要注意：对于于易碎、易损损的材料要特特别提出，必必要时对工人人作书面的搬搬运指导书。材材料使用完毕毕及时清理回回收，不得浪浪费材料。材材料人员应做做好收、发、存存台帐，及时时收集材料的的材质证明及及合格证。6、加强对图纸纸、规范的学学习严格按规范施工工的工程才是是精品工程，项项目要定期组组织技术人员员、现场施工工管理人员以以及分包主要要有关人员进进行图纸和规规范的学习，做做到熟悉图纸纸和规范要求求，严格按图图纸和规范施施工。同时也也给图纸多把把一道关。在在学习过程对对图纸存在的的问题及时找找出，并将信信息及时反馈馈给业主和设设计单位。7、加强合同的的预控作用合同管理贯穿施施工经营管理理的各个环节节，约束自己己也是保护自自己的必要手手段。因此要要特别注重分分包的选择，将将各分包方价价格、工期、质质量目标，细细化合同的内内容写入合同同中，合同内内容要力求全全面严谨、责责权明确、不不留漏洞。并并严格按合同同内容组织施施工。过程质量监控8、对分包的管管理分包管理必须以以合同为依据据，各种管理理制度为附件件。要把分包包管理纳入总总包管理中去去，接受总包包组织和协调调。在各项工工程施工前组组织有分包技技术人员参加加的方案讨论论，全面听取取其合理意见见和建议。在在工程施工阶阶段可通过各各种施工表格格，责令分包包定期填写上上报，由总包包审定。要求求分包执行总总包下达的各各项施工方案案、技术交底底、整改通知知、指令或指指导书等。同同时要注意多多与分包主要要管理人员沟沟通，了解他他们的一些想想法。对分包包工作中一些些好的做法、建建议给予表扬扬和支持，对对分包出现的的质量问题，不不论大小一定定不能放过，分分析原因提出出批评甚至罚罚款。9、技术管理开工前，根据工工程特点，制制定需要编制制的施工组织织设计和施工工方案清单，明明确时间和责责任人。施工工组织设计和和方案在定稿稿前都要召开开专题讨论会会，充分参考考有关人员和和分包的意见见。每个方案案的事实都要要通过方案提提出、讨论、编编制、审核、修修改、定稿、交交底、实施几几个步骤进行行。方案一旦旦确定就不得得随意更改，并并组织项目有有关人员及分分包负责人进进行方案交底底。如提出更更改必须以书书面申请的方方式报项目主主管工程师批批准后，以修修改方案的形形式正式确定定。现场实施施中，项目派派专人负责在在施工组织设设计和方案的的现场实施中中跟踪检查工工作，将方案案与现场实施施中部一致的的情况及时回回报给技术负负责人，通过过修改方案明明确如何解决决。10、过程质量量控制的制度度质量例会制度、质质量会诊制度度、每月质量量讲评制度项目经理部每周周召开工作协协调会，生产产经理对上周周的质量动态态做一全面的的总结，指出出施工中存在在的质量问题题以及解决这这些问题的切切合实际、可可操作性强的的措施，并形形成会议纪要要，以便在召召开下周例会会时逐项检查查执行情况。对对执行不力者者提出警告，并并限期整改。11、每周质量量例会制度由项目主管工程程师主持，参参与项目施工工的所有分承承包技术负责责人参加，首首先由分包单单位汇报上周周施工项目的的质量情况、质质量体系运行行情况，质量量上存在的问问题及解决问问题的办法，以以及需项目经经理部协助配配合事宜。项目主管工程师师认真听取汇汇报，分析上上周质量活动动中存在的不不足或问题，并并和与会者共共同商讨解决决质量问题所所采取的措施施，会后予以以贯彻执行。每每次会议都要要做好纪要，并并分发与会者者，作为下周周例会检查执执行情况的依依据。12、样板制度度即在分项（工序序）施工前，由由专业工长依依据施工方案案和技术交底底以及现行的的国家规范、标标准，组织进进行分项（工工序）样板施施工，在施工工部位挂牌标标明工序名称称、施工责任任人、技术交交底人、操作作班长、施工工日期等。将将每一层的第第一个施工段段的各分部分分项工程及重重点工序作为为样板，请监监理共同验收收，样板未通通过不得进行行下一道工序序。同时分包包在样板施工工中接受了技技术标准、质质量标准的培培训，做到统统一操作程序序，统一施工工做法，统一一质量验收标标准。13、三检制度度及检查验收收制度三检制自检：在每一分分项工程施工工完后由施工工班组对所施施工产品进行行自检，如符符合质量验收收标准的要求求，由班组长长填写自检记记录表。互检：经自检合合格的分项工工程，在项目目经理部专业业质检员的组组织下，由分分包方工长及及质量员组织织上下工序的的互检，对互互检中发现的的问题上下工工序班组认真真及时地予以以解决。交接检：上下工工序班组通过过互检认为符符合分项工程程质量验收标标准要求，在在双方填写交交接检记录，经经分包方工长长签字认可后后，方可进行行下道工序的的施工。项目目质检员亲自自参与监督。检查验收制度14、挂牌制度度技术交底挂牌在工序开始前针针对施工中的的重点和难点点现场挂牌，将将施工操作的的具体要求写写在牌子上，既既有利于管理理人员对工人人进行现场交交底，又便于于工人自觉阅阅读技术交底底。施工部位挂牌在现场施工部位位挂“施工部位牌牌”，牌中注明明施工部位、工工序名称、施施工要求、检检查标准、检检查责任人、操操作责任人等等，保证出现现问题可以追追查到底，并并且执行奖罚罚条例，从而而提高相关责责任人的责任任心和业务水水平，达到练练队伍、造人人才的目的。半成品、成品挂挂牌制度对施工现场使用用的钢筋原材材、半成品、水水泥、砂石料料等进行挂牌牌标识，标识识需注明使用用部位、规格格、产地、进进场时间等，必必要时注明存存放要求。15、问题追根根制度对施工中出现的的质量问题，严严格执行追根根制度。追根根制度按以下下程序执行：会诊；查原因、挖根子子；追查责任人；限期整改；验收结果；写总结、立规矩矩。16、奖惩制度度实行奖惩公开制制，制定详细细的、切合实实际的奖惩制制度和细则，贯贯穿施工的全全过程。由项项目质检员负负责有关管理理人员对在施施作业面进行行检查和实测测实量。对严严格按质量标标准施工的班班组和人员进进行奖励，对对未达到质量量要求和整改改不认真的班班组进行处罚罚。合格互检交接检分包队伍三检记录质量评定项目质检员核查监理工程师认可贴标识转入下到工序合格合格不合格不合格不合格自检通病分析攻关纠正措施纠正：1. 针对工程特点，对对质量目标重重新分解，落落实时到人。2. 制定改进措施计计划。3. 对监理例会提出出的问题进行行反馈，并制制定纠正措施施。纠正措施：1. 将质量目标及时时分解到人，并并进行定期考考核。2. 按照程序文件的的要求，制定定改进措施计计划。3. 对监理例会提出出的问题，及及时进行反馈馈加强信息沟沟通。成本管理由于大型承包利利润点数已经经在建筑行业业公开化透明明化，如果要要想从市场中中获得更大的的利益可以考考虑省去中间间环节费用，将将大的劳务发发包化整为零零改为单项发发包，而且无无形中提升了了项目管理力力度，降低了了成本；现阶阶段的突出矛矛盾在于项目目管理受大劳劳务管理牵制制，工程款不不到位容易出出现全线停工工，化整为零零后则不需要要对全线停工工有所顾虑。从从而增强小劳劳务对公司项项目部的依附附便于管理，并并可以避免现现阶段项目班班子对大劳务务管理缺失现现象；更可以以省掉中间环环节费用。北北京韩建集团团便是采取此此发包形式的的成功实例（以以现在各项目目管理人员配配备情况，足足可以满足管管理需求）。成本增加的主要要原因分析1、 施工组织设计无无材料进场时时序计划，容容易给公司材材料统一调配配带来困难，无无法提前进行行市场行情分分析对比，致致使所用材料料成本增高；如各项目部部材料扎堆统统一报公司采采购部在进行行市场行情分分析对比又有有可能造成材材料进场滞后后、窝工带来来更大的损失失，只有材料料进场时序计计划随施工方方案及时上报报方有利于提提前做好材料料行情对比分分析考察；或或将个材料采采购人员也进进行工程项目目责任制划分分但归公司采采购科统一管管理。2、 材料计划用量往往往与实际用用量不符，偏偏差较大，致致使成本控制制竣工结算不不精准。3、 施工材料浪费较较严重，项目目部现场无库库房，很多材材料直接由总总库进入大劳劳务队库房存存在真空环节节。4、 工程变更价款的的追加与确认认不及时，往往往会出现工工程费用已发发生甲方变更更价款未能按按实际发生确确认或着根本本就把小量的的经济变更列列为施工技术术措施来运作作。5、 公司的施工成本本前期预测与与项目部的施施工成本计划划、成本控制制及后期的施施工成本核算算分析等联动动机制确立和和运行脱节。6、 进度管理与合同同约定脱节，合合同预算额与与项目管理实实际发生量脱脱节；7、 合同质量目标与与施工质量标标线处罚机制制能否正常运运转。8、 建筑市场风险预预控机制的运运行，项目管管理权责的划划分与落实等等。9、 大劳务由于诸多多原因的消极极怠工、窝工工等全线停滞滞。