企业人力资源诊断方法12596.docx

人力资源源诊断方方法 由于于人力资资源管理理诊断涉涉及企业业“人”的的管理和和“事”的的管理，因因而采用用的方法法与一般般经营诊诊断的侧侧重点略略有不同同。人力力资源管管理诊断断多采取取如下方方法： 一、调查查问卷法法 调查查问卷法法也是人人力资源源管理诊诊断最常常用的方方法之一一，即通通过设计计问卷来来了解企企业员工工的意愿愿。依据据不同的的人力资资源管理理诊断目目的，可可以设计计出调查查对象不不同、结结构不同同、调查查内容不不同的问问卷。对对调查结结果进行行加工、分析、核对后后所提出出的相应应的改革革措施，员员工也易易于接受受。经验验表明，人人们对他他们能影影响的决决定是支支持的。 调查查问卷法法可以用用来诊断断企业运运营状况况，也可可以用来来分析单单个人力力资源管管理部门门的管理理效果，是是人力资资源管理理诊断中中最有效效的方法法之一。 问卷卷调查法法，调查查面较大大，属抽抽样调查查方法。问卷调调查的进进行一般般先作问问卷设计计，根据据调查目目的编制制一套结结构性的的问句，并并由回答答人在不不受干扰扰的条件件下独立立填写，在在规定时时间内收收回，最最后由调调查人员员汇总整整理。问问卷调查查中必须须注意如如下6点点： (1)问问句贴切切，用词词正确，所所问之处处与调查查目的相相一致。 (2)一一问不能能两答，语语义明确确，不要要含糊其其辞。 (3)不不用威胁胁性的语语句。 (4)问问句排列列要合乎乎逻辑，便便于回答答者思考考。 (5)问问卷回收收率必须须达到一一定比例例。 (6)要要作问卷卷信度分分析。 二、量表表调查法法 量表表调查法法是一种种标准化化的等级级量表，通通过组织织测评、员工测测评、自自己测评评等多种种途径，对对人员管管理状况况进行全全面调查查的方法法。 量表调查查法的优优点是调调查项目目设计严严格，调调查的问问题明确确，被调调查对象象的意向向选择比比较规范范，计量量方法统统一而又又合理，调调查结果果便于计计量，便便于比较较分析，如如表3-1所示示。 三、面谈谈调查法法 面谈谈是人力力资源管管理诊断断的一个个有效的的方法。一名优优秀的诊诊断人员员只需与与少数人人进行面面谈，便便可以对对企业人人力资源源管理乃乃至整个个企业状状况有较较准确的的概念，并并对组织织运转状状况有较较准确的的认识。因此，面面谈是人人力资源源管理诊诊断人员员获取第第一手资资料的一一个有效效的方法法。 四、统计计分析法法 统计计分析法法即对人人力资源源管理部部门提供供的有关关报表用用数理统统计方法法分析综综合，揭揭示某方方面的变变动趋势势。由于于统计分分析手段段较客观观，所得得出的数数据也较较有说服服力。 五、个案案分析法法 寻找找和选择择典型事事件、典典型人物物、典型型单位进进行人员员组织、结构、功能、发展规规划和人人力开发发方面的的研究，力力求分析析方法的的科学性性和应用用上的可可操作性性 人员员功能测测评是人人员业绩绩考核的的工具，一一般要求求采用“多多层测评评法”，即即评定时时，既要要求有足足够的评评定人数数，又要要求评定定人分层层取样，保保持一个个合理结结构， 人力资源源诊断 还还要求评评定人在在没有外外界干涉涉的条件件下，独独立自主主地进行行评定，以以保证充充分发扬扬民主，从从多种角角度摄取取信息，防防止评价价的片面面性。 六、图像像描绘法法 人力力资源管管理诊断断的目的的在于改改善人力力资源管管理状况况，最终终需通过过诊断人人员、企企业管理理者和全全体员工工三方共共同努力力，促进进企业的的发展。因此，诊诊断人员员将分析析结果加加以量化化成图像像，让全全体人员员参观，听听取诊断断人员的的解释和和评论。显然，用用这种方方法所取取得的效效果比刻刻板的说说教更易易于让员员工理解解，也较较容易获获得他们们的支持持。相反反，大量量的文字字和数据据则往往往使人不不知所措措，因而而缺乏说说服力。 七、德尔尔斐催化化法 这是是一种诊诊断企业业的新方方法，其其基本步步骤是由由诊断人人员对企企业有关关方面获获取数据据或数据据抽样，然然后分析析这些数数据，并并作出带带有几个个探索主主要方面面问题的的初步报报告，再再将可供供选择的的处理观观点制成成一览表表，要求求对此提提供反馈馈或不同同意见，当当那些步步骤得到到最大限限度回答答时，即即可最后后定稿。 经典制度度 人力资源源诊断要要点 企企业人力力资源诊诊断是管管理咨询询人员通通过对企企业人力力资源管管理诸环环节的运运行、实实施的实实际状况况和管理理效果进进行调查查评估、分析人人力资源源工作的的性质、特点和和存在的的问题，提提出合理理的改革革方案以以使企业业人力资资源管理理工作达达到“人人” 与与“事”的的动态适适应性目目的的一一种顾问问服务活活动。是是帮助企企业人力力资源管管理人员员作出改改进工作作、提高高管理效效率、开开发和引引导人力力资源的的有效途途径。人人力资源源诊断的的内容主主要包括括如下几几方面： 一、人力力资源政政策和人人力资源源组织诊诊断。其其诊断要要点为： 1.企业业有无明明确的人人力资源源方针、政策； 2.人力力资源管管理组织织是否适适应企业业特点和和规模； 3.企业业员工是是否了解解企业人人力资源源方针、政策； 4.人力力资源管管理制度度是否健健全； 5.人力力资源部部门与其其他部门门上下左左右关系系是否协协调、融融洽，沟沟通是否否有效。 二、人力力资源考考核诊断断。人力力资源考考核是晋晋升、奖奖惩、培培训等人人力资源源工作的的依据，其其诊断要要点为： 1、有无无完整的的考核制制度和严严格的考考核规程程； 2.人力力资源记记录是否否完整、实事求求是； 3.人力力资源考考核方法法、程序序是否适适应不同同考核目目的和不不同考核核对象； 4.人力力资源考考核结果果是否具具有权威威性、是是否被有有效运用用。 人力资源源诊断 三、人才才教育培培训诊断断。其诊诊断要点点为： 1.人才才培训是是否在职职务分析析基础上上进行； 2.人才才培训是是否与能能力开发发有机结结合； 3.人才才培训的的重要作作用是否否被重视视； 4.人才才培训的的方式、方法、内容、设施及及实施时时间是否否有效。 四、工资资诊断。工资作作为企业业人力资资源管理理中最敏敏感领域域之一，其其诊断要要点为： 1.工资资总额诊诊断，包包括工工资总额额如何确确定；工资总总额是否否反映员员工意愿愿；是是否考虑虑了人工工费用的的支付能能力限度度。 2.工资资体系诊诊断：包包括工工资制度度是否与与企业经经营方针针、生产产性质相相一致； 是是否能吸吸引人才才、调动动员工积积极性；存在在的问题题。 3.工资资、奖金金激励结结果诊断断，包括括工资资奖金结结构；工资奖奖金能否否体现职职务差别别；提提薪、晋晋升的方方法是否否适合且且制度化化。 五、人员员调配、任用诊诊断。其其诊断要要点为： 1.人员员任用是是否有计计划依职职务要求求进行； 2.对新新进员工工如何管管理、评评价； 3.能否否做到因因事择人人，人适适其职； 4.对能能力不适适者如何何处置； 5.是否否实行能能力晋升升制度。 六、人际际关系诊诊断。其其诊断要要点为： 1.企业业经营目目标是否否得到员员工支持持； 2.是否否经常进进行员工工意见调调查； 3.各部部门、各各职务之之间权责责分割是是否明确确、协调调； 4.员工工参与管管理状况况如何。 人力资源源诊断的的实施要要点 一、预备备诊断的的实施要要点 预备备诊断是是为正式式诊断作作准备的的，因此此正式诊诊断的规规模越大大预备诊诊断越应应该细致致，只有有预备诊诊断做得得好，正正式诊断断才能迅迅速、准准确，但但预备诊诊断亦不不宜耗时时耗力过过多，以以免喧宾宾夺主。 预备诊断断包括如如下操作作： 1.预备备诊断表表的编制制：预备备诊断表表是为了了初步收收集企业业人力资资源工作作资料而而准备的的，因而而最好能能设计标标准格式式，以使使企业人人力资源源部门有有关工作作人员正正确填写写。 2.诊断断小组的的组成：即确定定诊断小小组的成成员，一一般根据据受诊企企业的状状况、规规模、诊诊断人员员的能力力以及人人力资源源部门的的实际情情况而定定，要求求诊断人人员、人人力资源源管理部部门主管管和企业业经理共共同组成成。 3.收集集内外资资料。包包括企业业所属行行业特点点，面临临的市场场竞争和和劳务市市场状况况等有关关信息。人力资资源部门门应提供供有关企企业发展展、组织织机构、人力资资源制度度及运作作全套规规程等原原始资料料。 二、正式式诊断的的实施要要领 正式式诊断是是整个人人力资源源诊断活活动的主主体，通通常持续续较长时时间，在在这一阶阶段中，诊诊断人员员将进行行分散调调查和集集中协调调，一般般经过如如下顺序序： 1.综合合调查。其目的的在于通通过调查查企业经经营概况况和人力力资源部部门运营营状况，了了解面临临问题，制制定详细细调查方方向。诊诊断人员员可以通通过与人人力资源源部门主主管，企企业领导导人和其其他有关关人员面面谈获取取信息。 人力资源源诊断 2.详细细调查。根据人人力资源源工作的的主要职职责分类类别、有有重点地地调查分分析，此此时可采采用人力力资源工工作运作作分析，事事务、程程序分析析或依据据有关报报表进行行统计分分析等方方法。 3.总结结阶段。这一阶阶段是根根据归纳纳出的详详细调查查结果制制定综合合改进方方案，以以向企业业领导者者和人力力资源主主管进行行说明，交交换意见见，因此此需经过过如下几几步： （1）诊诊断人员员协商，对对各人调调查分析析结果进进行汇总总、讨论论、综合合，然后后就全面面改革方方案的归归纳、总总结作协协商。 （2）与与企业管管理者面面谈，主主要讨论论改革方方案的内内容及构构想，双双方相互互交换意意见、反反复讨论论研究，其其目的是是即使企企业方面面理解人人力资源源工作中中的主要要症结和和变革方方案，也也同时补补充、修修改方案案的不完完整部分分。 （3）汇汇总诊断断结果、编写诊诊断报告告书，同同时举行行诊断报报告会，让让企业管管理人员员，全体体员工和和诊断人人员共同同参加，加加深全体体人员对对变革方方案的理理解，以以促进人人力资源源改革的的顺利实实施。 人力资源源诊断实实施方法法 由于人力力资源诊诊断涉及及企业“人人”的管管理和“事事”的管管理，因因而采用用的方法法与一般般经营诊诊断侧重重点略有有不同。人力资资源诊断断多采取取如下方方法： 一、实地地观察：诊断人人员在诊诊断过程程中常到到企业内内走动，进进行现场场观察，仔仔细调查查、询问问和了解解企业的的工作气气氛。一一个富有有经验的的诊断人人员以此此往往可可以较准准确地获获得有关关人力资资源工作作状况的的感性认认识。这这种方法法直观，但但对大规规模企业业来说，则则需投入入较多人人力。 二、面谈谈：面谈谈是人力力资源诊诊断一个个有效方方法。一一名优秀秀的诊断断人员只只需与少少数人进进行面谈谈即可对对企业人人力资源源管理乃乃至整个个企业状状况有较较准确的的概念并并对组织织运转状状况有较较准确的的认识。因此，面面谈是人人力资源源诊断人人员获取取第一手手资料的的一个很很有效的的方法。 三、调查查问卷法法：调查查问卷法法也是人人力资源源诊断最最常方法法之一，即即通过设设计问卷卷了解企企业员工工的意愿愿。依据据不同的的人力资资源诊断断目的，可可以设计计出调查查对象不不同、结结构不同同、调查查内容不不同的问问卷。对对调查结结果加工工、分析析、核对对后所提提出的相相应的改改革措施施员工也也易于接接受。经经验表明明，人们们对他们们能影响响的决定定会支持持，反之之则不然然。 调查查问卷法法可用来来诊断企企业运营营状况，也也可用来来分析人人力资源源部门的的管理效效果，是是人力资资源诊断断中最有有效方法法之一。 四、统计计分析法法：即对对人力资资源部门门提供的的有关报报表用数数理统计计方法分分析综合合，揭示示某方面面的变动动趋势。由于统统计分析析手段较较客观，所所得出的的数据也也较有说说服力。 五、图像像描绘法法：人力力资源诊诊断的目目的在于于改善人人力资源源管理状状况，最最终需通通过诊断断人员、企业管管理者和和全体员员工三方方共同努努力促进进企业的的发展，因因此，诊诊断人员员将分析析结构加加以量化化成图像像，让全全体员工工参观，听听取诊断断人员的的解释和和评论。显然，用用这种方方法所取取得的效效果比刻刻板的说说教更易易于让员员工理解解，也较较易获得得他们的的支持。相反，大大量的文文字和数数据则往往往使人人不知所所措，因因而缺乏乏说服力力。 六、德尔尔斐催化化法：这这是一种种诊断企企业的新新方法，其其基本步步骤是由由诊断人人员对企企业有关关方面获获取数据据或数据据抽样、然后分分析这些些数据并并作出带带有几个个探索主主要方面面问题的的初步报报告，再再将可供供选择的的处理观观点制成成一览表表，要求求对此提提供反馈馈或不同同意见，当当那些步步骤得最最大限度度回答时时即可最最后定稿稿。 以上提供供的几种种人力资资源诊断断方法各各有其特特点，诊诊断人员员可在实实际工作作中谨慎慎选择，方方能取得得满意的的效果。 人力资源源诊断工工作准则则 一、要明明确。人人力资源源诊断的的根本目目的在于于充分发发挥企业业员工的的积极性性、创造造力和潜潜能，以以及改善善人力资资源管理理效果，提提高企业业组织效效率，因因而人力力资源诊诊断不是是为了把把员工管管“死”，也也不会损损害员工工的根本本利益，企企业管理理人员和和全体员员工必须须理解认认识到这这一点，人人力资源源诊断工工作才能能顺利、有效进进行、所所提供的的改革方方案才能能有广泛泛的群众众基础。 二、要分分析人力力资源部部门与企企业各职职能部门门的密切切联系。人力资资源管理理涉及到到的绩效效、士气气、价值值取向、行为方方式均体体现在企企业员工工投入、转换、产出的的各项基基础活动动中，与与财务管管理、物物资管理理、信息息管理的的功效关关系十分分密切，因因此进行行人力资资源诊断断不可把把目光仅仅局限于于人力资资源部门门内部工工作，要要树立全全面、全全过程的的系统人人力资源源管理思思想，这这样才能能正确认认识企业业人力资资源工作作中存在在的实质质问题，在在制定改改善方案案时，才才能与企企业各职职能部门门的业务务管理工工作和整整个企业业的经营营管理有有机衔接接，不至至于“只只见树木木，不见见森林”而而导致人人力资源源管理工工作与其其他部门门的工作作割裂开开来。 三、人力力资源诊诊断应与与培训工工作结合合起来，以以提高企企业人力力资源部部门工作作人员的的素质。诊断是是短期的的，管理理却是长长期的，只只有通过过诊断活活动普及及有关现现代化管管理的理理论和实实践知识识，使人人力资源源管理者者掌握科科学的人人力资源源管理方方法，才才能保证证企业人人力资源源工作长长久高效效运作。 四、人力力资源诊诊断必须须尊重企企业现行行的人力力资源政政策和人人力资源源安排。一个企企业得以以生存发发展，必必有其存存在的依依据，其其原有的的人力资资源管理理制度、体系和和规程与与企业生生产经营营的性质质和管理理风格有有密切联联系，片片面否定定企业原原有做法法只会造造成管理理上的混混乱。因因此，人人力资源源诊断报报告书的的提出应应把握住住“分寸寸”，既既要克服服阻力，大大胆改革革，又要要循序渐渐进，与与其他改改革配套套进行，人人力资源源诊断才才会取得得满意的的效果。 人力资源源诊断观观察一览览表 1.组织织结构 1-1-1 是是否以机机构划分分职能 1-1-2 各各部门主主管与下下属比例例是否适适当 1-1-3 有有无流动动性 1-1-4 为为执行职职务其人人数与工工作是否否相当 参考资料料：组织织图、职职务说明明书 1-2 命令系系统 1-2-1 是是否有明明确规定定 1-2-2 系系统是否否以职能能为中心心 1-2-3 上上下横纵纵关系是是否明确确 1-2-4 有有无双重重指令系系统 1-3 责任权权限 1-3-1 有有无有名名无实的的规定 1-3-2 规规定的内内容是否否正确 1-3-3 是是否适当当授权给给部属 1-3-4 有有无相互互矛盾的的职能 参考资料料：责任任权限表表、决策策权限规规定 1-4 委员会会 1-4-1 委委员会的的数目是是否能与与经营规规模相称称 人力资源源诊断 1-4-2 有有无活动动 1-4-3 效效率是否否在提高高 参考资料料：委员员会有关关规定 2. 人人力资源源政策 2-1 合理的的政策 2-1-1 经经营者是是否有现现代人力力资源管管理意识识 2-1-2 是是否实施施有效政政策 2-1-3 处处理问题题时是否否有违度度和人情情味 参考资料料：人力力资源管管理各种种计划书书和记录录 2-2 人力资资源管理理组织 2-2-1 组组织的性性质与人人力特征征是否适适宜 2-2-2 现现场的人人力资源源管理组组织是否否适宜 2-2-3 组组织的事事务手续续是否适适宜 参考资料料：人力力资源管管理规章章、事务务处理流流程 2-3 人力资资源研究究 2-3-1 是是否在研研究有关关职务与与组织问问题 2-3-2 是是否在研研究有关关人力资资源管理理的惯例例 2-3-3 有有无利用用报纸杂杂志等刊刊物进行行研究 参考资料料：各种种机构发发布的统统计报告告文件的的运用状状况 3. 招招募员工工 3-1 录用计计划 3-1-1 是是否依生生产、销销售、预预算等计计划录用用人员 3-1-2 有有无现场场管理者者参与计计划拟定定 3-1-3 对对劳动供供给来源源的选择择、开发发、维持持如何 3-1-4 是是否参考考社会劳劳动力市市场状况况作计划划 参考资料料：有关关录用的的各种文文件 3-2 录用方方法 3-2-1 录录用的手手续和组组织是否否适宜 3-2-2 测测验种类类、内容容、方法法是否适适宜 3-2-3 有有无优先先雇用亲亲友情形形 3-2-4 是是否有雇雇用那些些易拉帮帮结派者者 3-2-5 是是否对家家庭交友友等背景景进行调调查 3-2-6 中中途录用用方法是是否适宜宜 3-2-7 对对中途录录用者经经历、背背景调查查是否适适宜 参考资料料：有关关录用规规则、程程序、内内容、工工具、记记录 3-3 接纳方方法 3-3-1 试试用期间间与处理理是否适适宜 3-3-2 是是否使录录用者充充分了解解人力资资源管理理规定 3-3-3 对对年轻员员工的关关心是否否适宜 参考资料料：就业业规定、工资制制度、新新进员工工教育培培训办法法 4. 人人力资源源考核 4-1 记录整整理 4-1-1 是是否作了了完善的的整理 4-1-2 保保管是否否适宜 参考资料料：人名名册、人人力资源源考核记记录、人人力资源源档案、出勤卡卡、工资资卡、劳劳务合同同等 4-2 晋升、升级 4-2-1 方方针是否否彻底 4-2-2 标标准是否否适宜 4-2-3 考考选办法法是否公公平适宜宜 人力资源源诊断 4-2-4 是是否对制制度内容容、运行行、升职职等考试试作记录录 参考资料料：人力力资源考考核记录录、升职职记录等等 4-3 离职制制度 4-3-1 为为配合调调整生产产导致的的人员调调整适宜宜度 4-3-2 是是否与辞辞职者面面谈以作作深入研研究 4-3-3 退退休制度度的运用用是否适适宜 参考资料料：有关关辞退、辞职记记录、规规定 5. 工工作守则则 5-1 就业守守则 5-1-1 必必要事项项是否已已全部包包括 5-1-2 是是否已为为全体员员工了解解 5-1-3 与与其他规规则关系系是否合合理 参考资料料：就业业规则、工资规规定、退退休金规规定、出出差规定定、假日日规定、安全卫卫生规定定等 5-2 勤务 5-2-1 勤勤务时间间长短是是否适宜宜 5-2-2 出出退勤的的时间规规定是否否明确 5-2-3 加加班处理理是否适适宜 5-2-4 出出差处理理是否适适宜 5-2-5 对对休假的的时间是是否考虑虑适宜 5-2-6 对对假期时时间考虑虑是否适适宜 5-2-7 换换班制是是否合理理 5-2-8 休休假的安安排是否否适宜 参考资料料：有关关勤务管管理的规规定 5-3 规律 5-3-1 有有关人员员的行动动规则是是否有明明文规定定 5-3-2 员员工规则则是否熟熟悉 5-3-3 各各级干部部能否以以身作则则 参考资料料：奖惩惩规定、调查流流程 6. 工工资报酬酬 6-1 工资报报酬 6-1-1 各各种待遇遇、津贴贴构成比比率是否否适当 6-1-2 体体系是否否公平、明了 6-2 基本薪薪金 6-2-1 是是否能符符合经营营内容、规模 6-2-2 有有无考虑虑到职务务、能力力、效率率因素 6-2-3 构构造是否否公正、明了 6-2-4 是是否考虑虑同行同同业同职职位状况况 6-2-5 是是否考虑虑物价因因素 参考资料料：工资资制度、有关统统计资料料 6-3 各种津津贴 6-3-1 津津贴的种种类与内内容是否否适宜 6-3-2 以以盈余分分配津贴贴的内容容是否适适宜 6-4 提薪制制度 6-4-1 定定期提薪薪是否合合适？ 6-4-2 升升职等办办法是否否合理 6-4-3 是是否曾对对制度的的合理性性与运用用效果作作评定 参考资料料：工资资制度、人力资资源考核核制度有有关升职职等规定定 6-5 奖金制制度 6-5-1 奖奖金的来来源如何何确定 人力资源源诊断 6-5-2 分分配方法法是否公公正 参考资料料：工资资规定、奖金考考核办法法、人力力资源考考核制度度 6-6 补偿制制度 6-6-1 对对公伤补补偿的实实施状况况如何 6-6-2 对对伤病补补偿实施施如何 6-6-3 休休假时工工资给付付标准如如何 6-6-4 补补偿制度度实施是是否合理理 参考资料料：工资资规定、就业规规则、保保险医疗疗规定 6-7 退休金金制度 6-7-1 制制度内容容是否合合理 6-7-2 执执行是否否适宜 6-7-3 有有无研究究年金事事宜 参考资料料：退休休制度及及有关记记录 7. 员员工福利利 7-1 保险 7-1-1 办办理手续续是否有有效率 7-1-2 员员工的受受益程度度是否高高 参考资料料：有关关保险规规定、记记录 7-2 福利活活动 7-2-1 宿宿舍与住住房设施施是否合合理 7-2-2 伙伙食内容容与设施施是否适适宜 7-2-3 其其他福利利设施是是否适宜宜 参考资料料：福利利制度及及支出记记录 7-3 文化体体育 7-3-1 文文化体育育娱乐活活动是否否有计划划性 7-3-2 员员工参加加率是否否高 7-3-3 各各种设施施的经营营是否适适宜 参考资料料：各种种有关规规定 8. 安安全卫生生 8-1 安全管管理 8-1-1 是是否有计计划的实实行安全全管理 8-1-2 管管理组织织是否适适宜 8-1-3 安安全设施施是否健健全 8-1-4 有有无推行行安全教教育 8-1-5 预预防火灾灾与消防防体制的的训练如如何 参考资料料：安全全管理规规定及安安全记录录 8-2 卫生管管理 8-2-1 管管理计划划是否适适宜 8-2-2 对对工作环环境是否否考虑 8-2-3 定定期检查查卫生工工作进行行如何 8-2-4 对对工作特特有伤病病是否充充分防治治 8-2-5 医医疗设施施是否健健全 参考资料料：有关关卫生管管理的规规定 9. 教教育训练练 9-1 新进员员工教育育 9-1-1 内内容与期期间是否否适宜 9-1-2 效效果有否否提高 9-1-3 企企业外教教育训练练处理是是否适宜宜 参考资料料：新进进员工教教育训练练规定、培训制制度、培培训记录录 9-2 再训练练 人力资源源诊断 9-2-1 再再教育训训练的方方法与期期间是否否适宜 9-2-2 效效果有无无提高 9-2-3 监监督人员员培训是是否适宜宜 参考资料料：再教教育训练练规定、升级规规定 10. 传播活活动 10-11 意见见交流 10-11-1 意见交交流的机机会是否否充分 10-11-2 与干部部的接触触是否充充分 10-11-3 能否活活用提案案制度 10-11-4 能否活活用人力力资源协协商制度度 参考资料料：会议议规定、会议状状况、民民主制度度 10-22 公司司方针传传达 10-22-1 对内刊刊物是否否被活用用 10-22-2 能否借借公告、广告作作充分说说明 10-22-3 对家庭庭传播活活动是否否充分 10-22-4 对传播播活动效效果是否否作评估估 11. 人际关关系 11-11 人情情处理 11-11-1 规定与与程序是是否明文文 11-11-2 是否被被活用 11-11-3 效果有有无提高高 11-22 精神神关怀 11-22-1 干部有有无努力力创造公公司良好好气氛 11-22-2 与业务务外人员员接触是是否充分分 11-22-3 对员工工关心是是否充分分 11-22-4 能否充充分了解解员工家家庭与环环境 参考资料料：咨询询制度、人力资资源记录录、信息息交流程程序 12. 上下关关系与民民主建设设 12-11 认识识 12-11-1 经营者者能否重重视良好好的关系系 12-11-2 工会的的作用如如何 12-11-3 管理者者与被管管理者之之间关系系是否协协调 12-11-4 双方是是否了解解有关政政策规定定 12-22 纠纷纷处理 12-22-1 和平交交涉和意意见交流流委员会会是否有有作用 12-22-2 交涉途途径是否否有效 参考资料料：过去去纠纷处处理记录录 组织温度度调查表表 1.我们们这个组组织里的的笨蛋和和做事效效率高的的人好像像一样多多。 2.职责责的划分分不清楚楚。 3.似乎乎没有人人清楚地地知道我我们组织织中问题题出在哪哪里。 4.我们们的组织织并不缺缺乏技能能，但已已有的技技能不是是我们组组织所需需要的。 5.如果果大家能能对他们们的工作作再表现现出更多多的兴趣趣，对组组织会有有好处。 6.好的的建议不不被当作作一回事事。 7.每个个部门各各自为政政。 8.经理理人员相相信大家家只为金金钱工作作。 9.大家家对谁来来构成组组织里的的“关键键人物”一一点都不不清楚。 10.大大家并没没有足够够的时间间来计划划未来。 11.大大家对薪薪水分配配的比例例看法相相当不一一致。 12.要要花很多多时间才才能让大大家同意意什么是是作业的的标准。 13.工工作的划划分不清清楚。 14.授授权不够够。 15.经经理人员员好像没没有足够够的时间间来认真真地做好好训练工工作。 16.我我们组织织里并没没有实实实在在的的诱因来来促使改改进作业业，所以以大家都都不在乎乎改进。 17.与与传统不不一样的的观念从从来没有有被听进进去。 18.各各个团体体并没有有聚集在在一起来来解决共共同问题题。 19.经经理人员员相信监监督愈严严，生产产效率愈愈高。 20.我我们的组组织常常常需要从从外面雇雇用新的的经理人人员。 21.我我主要的的问题之之一是不不知道上上面期望望我怎么么表现。 22.由由于别的的公司薪薪水高，使使这里的的员工常常辞职。 23.干干工作的的人的水水准一年年不如一一年。 24.我我们组织织的标准准已不合合时宜，需需要赶上上时代。 25.只只有高阶阶层的经经理人员员有资格格参与重重要的决决定。 26.各各个部门门对训练练所采取取的态度度不一样样。有的的当它是是一回事事，有的的不当它它是一回回事。 27.惩惩罚的次次数似乎乎比奖赏赏的次数数多。 28.只只要我们们的组织织多冒一一点险，就就会增加加成功的的机会。 29.大大家并不不打算说说出他们们真正的的想法。 30.经经理人员员相信大大家基本本上是懒懒惰的。 31.我我们组织织并不准准备储备备人才，来来接替未未来的位位置。 32.组组织对员员工说的的是一回回事，而而评判又又是另外外一回事事。 33.顺顺从好像像得到最最好的奖奖赏。 34.大大多数新新进的人人员很快快就离职职了。 35.我我们组织织的各个个领导各各自为政政。 36.我我们组织织并不清清楚组织织里有哪哪些人才才。 37.工工作上需需要的技技能并非非有系统统学来的的，而是是偶尔拾拾得的。 38.大大家被剥剥削工工作努力力但报酬酬不足。 39.革革新经常常得不到到奖赏。 40.只只要压力力一来，每每个人只只顾自己己而不管管组织的的利益。 41.经经理人员员想到回回到纪律律至上的的时代。 42.管管理部门门并不发发掘和培培养有潜潜能的人人。 43.个个人的目目标和组组织的目目标很少少能一致致。 44.薪薪资制度度使大家家的工作作不能做做最好的的配合。 45.许许多员工工只是勉勉强能达达到标准准的工作作效率。 46.高高级主管管要做的的事太多多，而无无法直接接处理每每一件事事。 47.做做决定时时所需的的正确资资料并不不能马上上得到。 48.经经理人员员必须刻刻苦学习习，因此此他认为为别人也也必须跟跟他一样样。 49.组组织里的的人并不不完全知知道他们们的表现现是怎样样被评判判的。 50.与与我们竞竞争的组组织，好好像有比比较先进进的观念念。 51.每每一个经经理都对对自己的的部门负负责，并并不欢迎迎别人干干涉。 52.这这组织所所以存在在，唯一一的理由由是要替替股东赚赚钱。 53.大大家并不不知道这这个组织织对他们们未来的的打算是是什么。 54.组组织依照照个人的的性格而而不是按按他们的的贡献来来评判员员工。 55.一一般说，组组织并没没有适当当的方法法来奖赏赏特别努努力的表表现。 56.新新进的员员工似乎乎得到较较好的工工作，这这引起大大家愤愤愤不平。 57.有有些部门门人多但但贡献少少。 58.组组织根据据老观念念而非新新观念来来作业。 59.经经理人员员没有能能力训练练他人。 60.危危急时，经经理人员员并不会会全心全全意地帮帮助组织织。 61.有有些事情情一旦要要成了既既定的作作业后，就就很少受受到挑战战。 62.开开会不受受欢迎，因因为常常常是没有有结果的的。 63.部部门经理理并不关关心员工工工作是是否快乐乐。 64.管管理业绩绩和发展展是不能能计划的的，因为为牵涉的的因素太太多。 65.这这个组织织的未来来计划很很差。 66.这这个组织织所付的的薪水无无法吸引引有足够够才能的的人。 67.这这个组织织中人才才实在不不多。 68.组组织里重重要的事事情经常常要么不不做，要要么一做做做两次次。 69.没没有将劳劳工流动动率的数数字计算算出来。 70.只只要有恰恰当的技技能，便便可以使使生产增增加。 71.我我并不觉觉得我想想要做的的事情有有人支持持。 72.这这是个变变化的时时代，而而这个组组织的步步调却不不够快。 73.一一个部门门学到的的经验，并并没有转转移到其其他部门门。 74.这这个组织织并没有有想使工工作变得得有趣而而且有意意义。 75.很很多人在在这个组组织里接接受了训训练，却却替竞争争的组织织工作。 76.目目标表达达不清楚楚。 77.大大家必须须工作很很长的时时间才能能获得刚刚够生活活的薪资资。 78.这这个组织织雇用了了几乎没没有才能能和经验验的人。 79.有有些经理理人员工工作量过过多，有有些却过过少。 80.员员工并不不知道薪薪资竞争争的程度度，因为为没有比比较的数数字可供供参考。 81.这这个组织织并不鼓鼓励大家家的技术术赶上时时代。 82.就就因为大大家没有有机会贡贡献，所所以也就就不专注注了。 83.大大家并不不喜欢“破破坏现状状”。 84.组组织内的的竞争如如此激烈烈，以致致产生破破坏性的的影响。 85.经经理并不不认为大大家对他他们自己己的工作作生活性性质有兴兴趣。 86.高高阶层经经理人员员的经验验不够广广泛。 87.须须优先办办理的事事不清楚楚。 88.大大家觉得得他们好好像在二二流的组组织工作作。 89.在在改选时时，这个个组织容容易选出出适当可可用的人人才。 90.谈谈论改组组是没有有用的，大大家的态态度已经经不会改改变了。 91.由由经理部部门控制制的信息息，并不不是需要要用时就就有。 92.如如果职员员的技能能较好，便便可以更更好地改改进产品品的质量量。 93.这这个组织织的薪资资低于标标准，大大家不满满意。 94.经经理人员员对外在在环境的的改变并并没有足足够的反反应。 95.虽虽然大家家可以互互相帮助助，但他他们似乎乎心不在在此。 96.大大家并不不直呼经经理的名名字。 97.经经理不相相信管理理教育对对他们能能有什么么作用。 98.计计划似乎乎不实际际。 99.这这个组织织的一切切福利比比其他类类似的组组织差。 100.这个组组织并没没有许多多大家认认可的备备选措施施，每个个经理根根据自己己认为最最好的方方法去选选择。 101.部门经经理并没没有认识识组织对对一个“不不满的员员工”所所付的代代价。 102.想想看看新进员员工刚进进来的几几天，组组织是如如何地对对待他们们，便知知道有时时候他对对组织的的印象不不好是不不足为怪怪的。 103.大家希希望他们们的工作作有更多多的挑战战。 104.面对问问题时，并并不开放放和坦诚诚。 105.每一个个团体无无意采取取步骤来来改变他他们在一一起工作作的方法法。 人力资源源诊断 106.