MBA实战管理书籍之领导变革2790.docx

前言六年前，我我曾写过一一本名为领领导变革(Leadding Channge)的的书。该书书主要关注注的问题是是，在当今今这个日趋趋动荡的世世界里，那那些赢家们们到底是通通过什么方方式来进行行组织变革革的？应当当说明的是是，这里的的“变革”是指企业业进行的新新技术采用用、重大战战略变移、流流程重组、兼兼并收购、业业务重组、企企业为增强强创新能力力而进行的的尝试、以以及文化变变革等活动动。在对1100个案案例进行详详细研究之之后，我发发现大多数数人都没有有很好地处处理大规模模的企业变变革，由于于对成功的的大规模变变革的案例例接触太少少，他们犯犯了很多本本来可以避避免的错误误。在当今今这个充满满难以预料料的变动的的世界里，这这些错误所所造成的后后果可能是是非常严重重的。本书书的主要目目的就是使使大家更多多地了解那那些成功的的变革是怎怎样进行的的，并将对对那些在变变革中取得得成功的企企业所采取取的八步流流程进行详详细地描述述。领导变革革的篇幅幅相对较短短（大约只只有2000页），一一方面是因因为我一向向喜欢简短短精到，另另一方面是是因为我当当时的研究究成果只有有那么多。这这就使得许许多有趣的的问题都没没有在那本本书里得到到解答，尤尤其是没有有介绍书中中描述的那那些成功人人士的经验验。这些问问题一直都都在我的脑脑海里盘旋旋，直到我我接到德勤勤咨询公司司的邀请进进行一个跟跟进项目。他他们表示准准备进行大大规模的访访谈以发现现更多的关关键问题，并并愿意收集集更多的案案例故事来来帮助人们们更好地理理解我在上上一本书里里提到的八八步流程。这这个建议听听起来不错错。所以我我就接受了了他们的建建议，然后后我们把此此次合作的的成果整理理成册，于于是就有了了这本书。德勤公司的的团队由丹丹·科恩率领领，他们对对来自美国国、欧洲、澳澳大利亚和和南非的990多家组组织的2000多位工工作人员进进行了访谈谈。而且在在进一步获获得更多信信息的过程程中，我们们又与其中中的一些人人进行了多多次联系。最最后，我们们把研究的的重点集中中到了800个故事上上面，并明明确列出了了这些故事事的来源。在在这本书里里，我们共共收集了334个最有有教育意义义的故事。领导变革革描述了了人们在探探索新的企企业运营方方式时所采采用的八个个步骤。在在变革之之心当中中，我们进进一步研究究了人们在在实施这八八个步骤时时所遇到的的主要问题题，以及他他们是如何何成功地处处理这些问问题的。我我们的主要要发现简单地说说就是：在进行大大规模变革革的时候，企企业所面临临的最核心心的问题绝绝对不是战战略、结构构、文化或或系统当然，所所有这些问问题都是非非常重要的的。但问题题的核心却却在于如何何改变组织织当中的人人们的行为为，而在那那些比较成成功的组织织当中，改改变人们行行为的一个个重要方式式就是改变变他们的感感受在那些些非常注重重分析和量量化评估的的组织当中中更是如此此，在那些些自认为自自己很聪明明的MBAA学生当中中也不例外外。在成功功的大规模模组织变革革当中，人人们总是能能设法帮助助其他人以以一种能够够影响他们们的感受（而而不仅仅是是思维）的的方式来观观察问题和和寻找解决决方案。感感受然后会会影响一个个人的行为为，而且这这种影响力力足以帮助助人们克服服大规模组组织变革中中通常存在在的很多障障碍。相反反，在那些些不大成功功的案例当当中，这种种观察感受改变的模模式就很少少出现。在我们这个个时代，几几乎所有的的书本和正正规教育所所强调的重重点都是以以分析和思思维为导向向的。感受受被看成是是一种“软性”的东西，人人们很少会会用一种比比较严肃的的口吻来讨讨论它。在在大多数情情况下，感感情甚至被被认为是一一种偏离正正轨的东西西（比如说说，你可能能经常会听听到这种说说法，“不要那么么感情用事事！”）虽然最最近情况已已经开始发发生变化，但但关于感情情在企业变变革中所发发挥的作用用的讨论还还是少之又又少，比如如说，我就就很少听说说有哪位正正在进行组组织变革的的领导会用用手套、摄摄像机、飞飞机票、办办公室设计计、新员工工培训、故故事、和屏屏幕保护程程序等手段段来影响员员工的感受受，并进而而改变他们们的行为。在写作本书书的过程当当中，我们们所有的内内容都是围围绕这八个个步骤展开开的，因为为这也正反反映了人们们经历变革革流程的先先后顺序。如如果说成功功的组织变变革是一个个“流”的话，本本书的章节节安排正是是遵从这个个“流”的先后顺顺序展开的的。在整本本书里，我我们尽可能能多地使用用了书中的的基本观点点。是的，我我们会进行行一些分析析，但我们们更多地是是从真实人人物的角度度谈论发生生在他们工工作当中的的一些真实实故事。而而且我们都都给出了这这些人的姓姓名除了少少数的几个个案例之外外，书中出出现的大部部分姓名都都是真实的的。约翰·科特特麻萨诸塞 剑桥致谢本书是许多多人共同努努力的结晶晶。我们要要向Islla Beeaumoont和RRichaard SSkipppon表示示诚挚的感感谢，他们们投入了很很多时间来来帮助我们们联系公司司、安排访访谈、整理理案例、并并思考这些些案例背后后的意义。DDustyyn Buunkerr，Steefan Laubber，JJudy Le和KKen LLove也也在访谈和和案例收集集方面提供供了很多帮帮助我们要要向他们表表示感谢。特别感谢德德勤咨询公公司的Dooug MMcCraackenn，Steephenn Sprrinklle，Suusan Grettchkoo和Gerrry PPulveermaccher，他他们为本项项目的完成成无私奉献献了很多宝宝贵的时间间。德勤公公司的许多多负责人也也在安排访访谈方面向向我们提供供了大力帮帮助，这些些人主要有有Johnn Foxx，Douug Laattneer，Daave FFornaari，JJohn McCuue，Anndy KKoniggsberrg，Leee Diittmaar，Riick GGreenne，Toodd LLavieere，JJim MMacLaachlaan，Peete GGiuliioni，DDeon Crafffordd，Mikke MccFaull，Mittch SShackk，Tomm Capptainn，Jimm Braagg，MMike McLaaughllin，JJim HHainees，Daan Grruberr，Jacck Riingquuist，BBriann Leee，Steeve DDmetrruk，DDerekk Broown，GGary Coleeman，JJohn Flynnn，Joohn HHarriison，JJohn Reevve，Maark GGardnner，LLeon Dargga，Wiilliee Besshiree，Tomm Vann derr Geeest，PPeterr Gerrtlerr，Kevvin GGromlley，DDon DDecammara，CCaroll Linndstrrom，EEd Esshbacch，Gaary CCunniinghaam，Riich SSterbbanz，CChrisstinaa Dorrfhubber，TTom MMalonney，MMarleees VVan dder SStarrre，Trriciaa Bayy，Steeve BBaldwwin，RRandyy Marrtin，AAndreew Gaalloww，Tonny Geerth，MMike Golddbergg，Mikke LaaPortta和Chhris Hoopper。Nancyy Deaarmann Sppenceer Joohnsoon和Jeeff KKehoee在本书初初稿完成过过程中提供供了巨大帮帮助。除此此之外，还还有很多人人阅读了我我们的初稿稿并提出了了宝贵意见见，在此一一并致谢。约翰·科特特丹·科恩介绍变革之心本书所要传传达的信息息非常简单单：在改变变人们行为为的过程中中，目睹所所产生的感感受上的变变化的作用用要远远大大于分析所所导致的思思维上的改改变。尤其其是在进行行大规模的的组织变革革的时候更更是如此，因因为在这种种情况下，你你通常会面面对新技术术、兼并收收购、结构构重组、新新战略、文文化变革、全全球化和电电子商务等等问题无论是从从整个组织织的角度，还还是在一个个办公室、一一个部门或或者一个工工作团队当当中，都是是如此。在在当今这个个变动的时时代，只有有很好地应应对现实，你你才可能取取胜。否则则你就会陷陷入巨大的的混乱之中中，付出惨惨重的代价价，最终却却只能得到到无尽的痛痛苦。这些教训来来自于我们们进行的两两组访谈，第第一组完成成于七年前前，第二组组则是在过过去的两年年里完成的的。大约有有来自1330多个组组织的4000多人回回答了我们们的问题。访访谈结果表表明：l 那些在变革革中取得成成功的组织织通常都知知道如何克克服本组织织中那些抵抵触新事物物的因素。他他们知道如如何抓住机机遇、回避避危险。他他们明白，要要想推动自自己的组织织取得更大大的进步，就就必须对其其进行更大大的变革，而而且在这个个过程中，他他们也逐渐渐意识到，单单单是个体体作出改进进已经不够够了。l 成功的大规规模变革是是一个复杂杂的事件，它它通常包含含八个步骤骤：增强紧紧迫感，组组建一支指指导团队，为为组织变革革确立明确确的目标和和战略，将将目标和战战略有效传传达给组织织中的其他他成员，清清除采取行行动过程中中的障碍，取取得短期成成效，保持持组织内部部的这股变变革浪潮，直直到工作全全部完成，最最后，建立立一种新型型企业文化化，将组织织中新的行行为习惯固固定下来。l 在所有这八八个步骤当当中，最核核心的问题题就是改变变人们的行行为。组织织变革当中中最核心的的问题不是是战略、不不是系统、也也不是文化化。这些（以以及其他一一些）因素素都是非常常重要的，但但最关键的的问题无疑疑还是行为为如何改改变人们工工作的内容容和方式。l 从改变人们们行为的角角度来说，与与其给他们们一堆分析析数据来试试图改变他他们的思维维，倒不如如让他们看看到事情的的真相，并并进而影响响他们的感感受。思维维和感受都都是必要的的，实际上上，在大多多数取得成成功的组织织当中，这这二者是并并存的，但但组织变革革的关键还还是在于改改变人们的的情感。看看感受变革的过过程要远比比分析思考变革的过过程更为有有力。看和和分析，感感受和思维维等要素之之间的区别别是非常关关键的，因因为在大多多数情况下下，我们使使用后者的的频率、熟熟练程度和和满意度都都会高于前前者。当遇到挫折折的时候，我我们有时甚甚至会使自自己相信“大规模的的组织变革革可能并不不是那么必必要。”但在现实实世界中，一一股强大的的力量却在在始终不停停地推动着着这股变革革潮流。在在遇到困难难的时候，我我们有时会会把一些问问题看成是是不可避免免而且难以以控制的。可可有些人却却能很好地地处理大规规模的组织织变革。我我们每个人人都可以从从这些成功功人士那里里学到东西西。CEOO们可以学学到。身处处一线的主主管们可以以学到。几几乎所有参参与到大规规模组织变变革当中的的人都能学学到一些东东西。这也也正是本书书的目的所所在。成功的大规规模变革的的八个阶段段为什么在进进行大规模模组织变革革的时候，有有些组织能能够比其他他组织更为为成功呢？要想回答答这个问题题，首先你你需要了解解一下有效效的大规模模组织变革革的整个流流程。在几几乎所有情情况下，组组织变革都都包含八个个步骤：步骤1 无论是经营营一家大型型的私有企企业还是在在管理非盈盈利组织的的一个小部部门，那些些在组织变变革中取得得成功的人人士都会在在发动变革革之前在相相关人员心心里创造一一种紧迫感感。在小型型的组织当当中，“相关人员员”的人数可可能更接近近100而而不是5，在在大型组织织当中，这这一数字则则会更接近近10000而非500。那些不不大成功的的变革领导导只会关注注组织中的的一小部分分人，却对对一些弥漫漫于整个组组织的情绪绪自满、恐恐惧或者愤愤怒不闻不不问，但这这三种情绪绪却会在很很大程度上上破坏企业业当前正在在进行的变变革。一种种紧迫感有时是是通过一些些富有创造造性的方法法形成的可以使使人们立即即意识到进进行变革的的重要性，并并准备随时时为此而采采取行动。步骤2有了紧迫感感之后，成成功的变革革领导者会会马上召集集那些有着着一定的可可信度、技技能、关系系、声誉和和权威的人人员组成一一支指导团团队来担任任变革过程程中的领导导工作。这这支团队应应该有着很很强的责任任感，并且且能够得到到大家的信信任。而那那些不大成成功的组织织却会把所所有工作重重心都放在在一个人的的身上，有有的时候甚甚至是依靠靠复杂的管管理结构，当当从事具体体的变革领领导工作的的人缺乏必必要的权威威和能力的的时候，整整个变革工工作也就变变得难以继继续开展了了。步骤3接下来，指指导团队会会为自己的的组织变革革确立合理理、明确、简简单而振奋奋人心的目目标和相关关战略。而而在那些不不大成功的的组织当中中，领导者者们列出的的只是详细细的计划和和预算这些虽然然是进行变变革的必要要条件，却却并不充分分；或者是是一个并不不符合当前前世界及企企业实际情情况的目标标；或者是是一个由其其他人制定定并在很大大程度上没没有得到指指导团队认认同的目标标。而在另另外一些不不大成功的的企业当中中，领导者者所制定的的战略常常常过于缓慢慢、过于谨谨慎，以至至于无法跟跟上时代的的步伐。步骤4接下来的工工作就是将将目标和战战略传达给给所有的相相关人员，也也就是说，领领导者们需需要把简明明扼要的信信息通过畅畅通的渠道道传达下去去。这一步步骤的目标标就是在所所有相关人人员内部形形成一种共共识、建立立一种责任任感，并因因此而更多多地释放组组织当中大大多数人的的能量。在在这个过程程当中，实实际行动的的力量通常常要大于侃侃侃而谈。人人们会更加加注重领导导者的行为为，而且这这些行为应应当是不断断被重复的的。而在那那些不大成成功的组织织当中，领领导者很少少能有效地地进行这种种传达，或或者人们即即使听到了了命令，也也不会真正正地接受它它们。值得得一提的是是，很多智智商很高的的人并不善善于沟通，但但他们却一一直都没有有意识到这这个问题。步骤5要想在组织织变革中取取得成功，领领导者们必必须进行充充分地授权权（emppowerrmentt）。通过过授权，那那些影响人人们根据组组织既定的的目标采取取行动的障障碍就可以以被清除。变变革领导者者们常常把把重点集中中在那些不不肯放权的的老板、不不充分的信信息和信息息系统、以以及人们大大脑中的自自信障碍之之上。这里里的问题是是清除障碍碍，而非“给予权力力”。你不能能盲目地将将权力拱手手让人。执执行者们通通常没有得得到必要的的权力，他他们束手束束脚，却不不得不为自自己的“工作不力力”而辩解，这这当然就会会在整个组组织内部导导致一种挫挫折情绪，最最终使得变变革无法进进行下去。步骤6在进行了授授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者们就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显、而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。步骤7在取得了一一些短期成成效之后，成成功的变革革领导者绝绝不会放松松努力。因因为在这种种情况下，整整个组织的的信心都被被调动起来来，早期的的一些变革革措施也开开始得到理理解和认可可。这时人人们就会精精明地选择择以后的行行动，并不不断地将变变革推向前前进，直到到彻底实现现组织变革革的目标。而而在那些不不大成功的的组织当中中，人们总总是容易犯犯急性病，他他们希望一一蹴而就，却却不考虑应应当如何保保持人们的的情绪，这这样就会使使继续变革革的士气下下降到难以以挽回的境境地。步骤8最后，在那那些取得成成功的组织织当中，整整个组织的的领导者们们会通过培培育一种新新的企业文文化来把所所有的变革革成果固定定下来。一一种新的企企业文化包括组组织当中的的群体行为为规范和人人们的价值值观念的建立需需要相对较较长的一段段时间，而而且在这段段时间里，整整个组织还还需要不断断取得新的的成功以证证实变革措措施的有效效性。在这这个过程当当中，适当当的人事变变动、精心心设计的新新员工培训训、以及那那些能引发发人们某种种情感反应应的活动都都可能起到到很重要的的作用。而而在那些不不大成功的的案例当中中，组织所所进行的变变革往往流流于表面。在在非常短的的时间内，变变革过程中中的很多努努力都会被被传统之风风一吹而散散。变革的流程程组织变革是是一个相当当复杂的流流程，其中中有很多相相互重叠的的阶段，所所以它需要要组织中不不同级别的的不同团队队进行大量量的工作，需需要处理变变革过程中中不可避免免地重复等等等等等。这这个世界是是相当复杂杂的，有些些变革过程程并不一定定要严格遵遵守这八个个步骤。但但它们却是是许多组织织变革过程程当中所必必须遵守的的基本模式式无论你你的组织内内部是否存存在着一种种抵制变革革的情绪。很多证据表表明，在大大多数组织织变革当中中，所有阶阶段都存在在的一个最最基本的问问题就是如如何改变人人们的行为为。步骤11当中的核核心问题并并非抽象的的“紧迫感”，而是如如何改变那那些没有注注意到这个个世界正在在变化，并并因而对自自己看到的的问题束手手无策，或或者是并不不采取任何何行动，而而是一味抱抱怨的人们们的行为。在在步骤2当当中，核心心的问题是是那些变革革领导者们们的行为尤其是是如何建立立人们对他他们的信任任和责任感感。在步骤骤3当中，关关键的问题题是改变人人们的行为为，从而能能够为整个个组织的变变革确立明明确的目标标和战略。对对那些只知知道如何规规划，却永永远不会确确立一个能能够使组织织走向成功功的目标的的人来说，这这种行为上上的变革将将是十分剧剧烈的。在在步骤4当当中，问题题是如何使使足够的人人们接受上上级传达过过来的目标标和战略。在在步骤5当当中，重点点在于人们们如何根据据组织目标标来采取行行动对有些些员工来说说，这也就就意味着他他们要以一一种完全不不同的方式式开展工作作。同样，对对流程中的的其他步骤骤也是如此此。成功的大规规模变革当当中的八个个步骤步骤行动新行为1增强紧迫感感人们开始意意识到，“好吧，我我们的确应应该改变一一下了！”2建立指导团团队一支有力量量来指导整整个组织进进行大规模模变革的团团队组建完完毕，并准准备开始工工作。3确立正确的的目标指导团队开开始为组织织变革确立立正确的目目标及战略略。4进行沟通人们开始对对变革的目目标和战略略产生认同同，并在他他们的行动动当中体现现出这种认认同。5授权更多地人能能够并切实实地根据本本组织的目目标采取必必要的行为为。6取得短期成成效在努力实现现组织目标标的过程中中，人们进进行变革的的信心和士士气被不断断建立起来来，抵制变变革的人也也越来越少少。7不要放松人们会一直直不停地将将变革的浪浪潮推向前前进，直到到实现目标标。8将变革固定定下来虽然传统行行为方式等等因素的影影响仍在，但但新的行为为规范还是是确立了下下来。目睹、感受受、变革改变一个人人的行为就就已经是一一件非常困困难的事情情了，改变变101或或100001个人的的行为则需需要你付出出更为艰巨巨的工作。但但还是有很很多组织成成功地做到到了这一点点。如果对对这些组织织进行仔细细地观察的的话，你会会发现它们们的行为模模式并不相相同。无论论处于何种种阶段，它它们之所以以能成功，就就是因为它它们在组织织变革中最最核心的活活动并不是是资料收集集、分析、书书写报告和和演示这种方式式通常意味味着你在试试图通过改改变人们的的思维来进进而改变他他们的行为为。相反，它它们会向人人们展示问问题所在，并并进而找出出解决问题题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始渐渐消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程无论摆在眼前的困难是多么巨大。本书的所有有案例几乎乎都证明了了这种模式式，展示了了在进行这这一流程过过程中所牵牵涉到的相相关步骤。在在第1章（主主要讨论如如何培养紧紧迫感的问问题）里，一一位采购部部门的经理理通过一场场颇具戏剧剧性的演示示启动了变变革流程。他他在董事会会的会议桌桌上摆放了了424双双公司为员员工采购的的手套，问问题是，这这些完全相相同的手套套是由不同同的供应商商提供的，而而其价格也也千差万别别。看到这这些手套之之后，人们们首先感到到震惊，随随后他们心心中的那种种自满开始始减少，一一种紧迫感感开始慢慢慢增强。真真正能最终终改变人们们的行为的的并非那些些证明采购购流程变革革必要性的的数据。相相反，它是是一种更为为深刻也更更加微妙的的东西。人人们每天都都会听到很很多话，处处理很多事事，但这种种戏剧性的的展示却无无异于一声声惊雷，一一下子就能能抓住他们们的注意力力，并使其其久久不能能忘怀。在第2章（关关于如何建建立指导团团队）里，我我们发现，即即使军队的的军官也不不能通过理理性的辩论论来组建一一支新的变变革领导小小组。所以以，他通过过一场关于于冒险的演演讲来打动动了所有人人。然后他他开始帮助助大家围着着篝火讲述述一些充满满感情的故故事。于是是整个团队队中那种更更为积极的的感情和信信任开始增增长，一个个有效的团团队就这样样诞生了。在第3章（关关于变革目目标和战略略）里，我我们谈到了了一位飞机机制造厂的的经理，他他并没有一一味地敦促促人们要制制定雄心勃勃勃的战略略来实现公公司的质量量目标。相相反，他采采取了更加加富有戏剧剧性的行动动。他停止止了正常的的生产流程程所有的的生产工作作就这样停停止了所有的工工人一整天天都看着那那些巨大的的飞机停留留在生产线线上。与此此同时，他他坚定地表表示，他相相信大家一一定能找到到一种方法法，能够在在不延迟交交货的情况况下大幅度度地提高产产品质量。刚刚开始人们们也是感到到非常镇惊惊，但在这这位经理不不断的鼓励励之下，人人们开始制制定各种各各样的战略略方案来提提高公司在在采购、物物流供应和和产品质量量方面的控控制。在第4章（关关于组织沟沟通）里，人人们试图通通过符合逻逻辑的方式式来解释，在在这个纷纷纷提倡削减减开支的时时代里，为为什么仍需需要给执行行官们配备备一间豪华华办公室其原因因就在于改改变办公室室的结构和和装修可能能需要耗费费更大的成成本。但显显然这种解解释根本没没有任何说说服力，它它只会增强强人们心中中的怀疑情情绪。所以以他们就“清空”了整间办办公室，使使其变得不不那么有气气势，结果果这种做法法给员工的的心理带来来了极大的的冲击，并并增加了他他们对高级级管理层以以及他们所所确立的目目标的信任任。在第5章（关关于授权）里里，经理们们并没有惩惩罚那个与与变革潮流流背道而驰驰的家伙。相反，他们把他调到了一位客户那里，在那里，这个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题。他所看到的一切给他带来了巨大的震撼，并因此而产生了彻底的改变。当他再次回到公司的时候，一位全新的经理人员诞生了。他开始以一种全新的心态投入到工作当中，并帮助公司进行了一些有益于客户、员工和公司本身的变革。在第6章（主主要讨论短短期成效问问题）里，一一位经理并并没有放弃弃说服一位位非常有影影响力的国国会议员，也也没有通过过大量的表表格和图形形来向他推推销变革的的必要性。相反，他用那些这位议员真正关心的东西来引起他的兴趣，然后他开始大大减少那些非常荒谬而且官僚气息十足的表格。最后他向这位议员展示了变革的结果，议员为此大为惊奇。结果，议员从此开始大力支持他的变革工作。在第7章（不不可放松）里里，一支任任务执行团团队明确地地意识到了了高级管理理层的行为为正在阻碍碍整个公司司的变革流流程。但他他们并没有有回避这个个问题，也也不愿意敷敷衍了事，结结果，他们们制作了一一盘录象带带，通过演演员的滑稽稽表演来说说明了问题题的症结所所在。对那那些试图对对整个组织织进行变革革的执行官官们来说，这这盘有趣而而且不会导导致对抗情情绪的录象象带向他们们提供了一一个必要的的工具来规规范整个管管理层的行行为。在第8章（固固定变革成成果）里，职职能部门的的工作人员员撰写了一一份演讲稿稿，上面清清楚地列出出了公司已已经建立并并且需要维维持和加强强（如果它它希望把变变革的成果果固定下来来的话）的的价值观念念。但真正正的力量来来自于当他他们把一位位真正的客客户展示给给员工的时时候。他讲讲述了一个个表明遵循循这些价值值观的重要要意义的让让人振奋不不已的故事事。通过这些故故事，我们们总结出了了大多数在在变革中取取得成功的的组织都会会采用的模模式：1 目睹。在变变革流程的的某一阶段段，人们发发现了一个个这样的问问题很多员员工都过于于自满，他他们当中几几乎没有人人制定一份份理智的战战略，而且且很多人甚甚至在战略略实现之前前就开始放放弃。他们们因此就制制造了一些些富有戏剧剧性并且引引人注意的的情景，从从而帮助人人们看到问问题并找出出相应的解解决方案。2 感受。看到到问题之后后，人们就就会产生一一种积极的的、有助于于解决问题题的情绪。紧紧迫感、乐乐观或信任任等情绪开开始增强。愤愤怒、自满满、怀疑或或恐惧等心心理开始下下降。3 变革。新的的情绪的出出现开始改改变原有的的行为或者强化化新的行为为规范。人人们工作时时的自满心心理开始大大大减少。他他们会更加加努力地将将一个目标标变为现实实。在完成成工作之前前他们绝不不会放弃，即即使这个道道路看起来来非常漫长长。如何在八个个步骤当中中的每一步步实现行为为变革大多数情况况下都应当当被采用的的核心方法法是：目睹感受受改变很少有效的的方法是：分析思考考改变1 帮助人们看看到问题通过一些戏戏剧性的、引引人注意的的情景来帮帮助人们发发现问题，找找出解决方方案或者看看到八个步步骤当中自自满情绪、战战略、授权权或其他关关键问题的的解决情况况。结果2 人们的情感感受到冲击击看到问题之之后，人们们的情感受受到冲击。他他们开始从从内心深处处作出反应应，那些阻阻碍变革的的情感因素素开始削弱弱，支持变变革的因素素开始增强强。3 人们的行为为开始发生生变化，那那些改变之之后的行为为也得到了了进一步的的强化。1 向人们展示示分析结果果。收集并分析析许多信息息，撰写报报告，并做做了许多关关于组织问问题、可能能的解决方方案以及组组织中的紧紧迫感、团团队工作、沟沟通、士气气下滑或八八个步骤当当中的其他他问题的演演示。结果2 数据和分析析影响人们们的思维方方式。信息和分析析改变了人人们的思维维方式。那那些与必要要的变革相相抵触的思思想开始得得到更正或或摈弃。3 新的思维方方式改变人人们的行为为，或者强强化那些改改变之后的的行为。成功的目睹睹感受变革的战战术应该是是比较聪明明的，而且且绝对不能能流露出刻刻意操纵的的痕迹。它它们常常会会产生比较较深远的影影响，在这这个过程中中所讲述的的故事将会会被广为流流传，并在在很长的一一段时间内内对越来越越多的人产产生影响。当当变革流程程当中的八八个步骤全全部完成之之后，它们们所产生的的效果应该该是非常惊惊人的。原原来（老套套、沉闷而而臃肿）的的组织开始始发生改变变。以往的的滞后者开开始成为领领头军。而而以往的领领头军则会会在原有的的基础上更更进一步。当然，我们们并不是说说数据收集集、分析和和演示不重重要。它们们还是非常常重要的。在某些情况下，正是那些由于看到分析资料而产生的行为改变将人们送入目睹感受变革的流程。而在另外一些情况下，正是那些由于感情改变而导致的行为变革帮助人们开始进行更为有效的分析。小的变革往往是大规模变革的一个必要组成部分，而这些小的变革则通常是分析的结果。有时，在说服那些只看数据的金融界人士或那些只对数据感兴趣的工程师们的时候，你必须给出详尽的数据分析。但这种分析析至少有三三个方面的的局限性。首先，在很多情况下，你并不需要详尽的数据来说明问题。你或许并不需要进行大量的工作来证明旧的战略是多么地过时，或者新的战略并没有得到真正的实施。你不需要一张五十页的报告才能发现公司的新产品开发力度不足，以及有很多因素使得工程师们无法开展必要的工作。你也并不一定要在阅读了一堆的财务数据之后才能意识到电子商务的必要性。如果弗莱德和他的团队的确有问题的话，你也不一定要请一队心理学家进行研究过之后才知道这一点。是的，凡事都有例外比如说，在就价值1亿美元的IT系统进行采购选择的时候，你就必须进行审慎的分析但通常情况下，很多问题都不一定要经过烦琐的分析。第二，在当当今这个充充满动荡的的世界里，有有时分析工工具本身就就有很多局局限性。这这些工具发发挥作用的的前提是非非常严格的的，它要求求有充分的的参数、最最小的假设设、以及明明朗的未来来。第三，分析析结果很少少能真正地地打动人们们。它的确确能改变人人们的思维维，但却很很少能有效效地改变人人们的行为为方式。而而且激励这这个动作本本身也不是是针对人们们的思维发发生的；它它的对象是是人们的情情感。在进行变革革的时候，很很多人之所所以遭遇失失败，其原原因并不在在于他们很很愚蠢、受受到过多的的限制、或或者毫无感感情虽然有有时看起来来的确如此此。他们失失败的主要要原因就在在于他们没没有对成功功的变革进进行足够的的了解。在在这种情况况下，人们们通常都会会非常悲观观、充满恐恐惧、而且且对根本没没有足够的的信念立即即采取行动动。所以结结果我们不不仅会大大大降低变革革效率，而而且甚至丧丧失了尝试试变革的勇勇气。当今世界是是一个变革革日益加速速的世界，从从工业经济济向信息/知识经济济的变革是是一个让人人难以置信信的过程，在在这种背景景下，想想想我们的这这种模式可可能产生的的影响吧。从从经理人员员、管理教教育人员、和和其他人进进行大规模模变革的方方式的角度度考虑一下下这种模式式的影响。当然，变革革的过程中中总会充满满困难，但但悲观失望望的心理丝丝毫不会有有任何帮助助。我们更更加需要的的是敢于面面向未来的的气魄虽然我们们在这方面面正取得越越来越大的的成就，但但仍有很多多较大的改改进余地。为了生存，我我们必须不不断改进自自己。如何使用本本书本书中所收收集的故事事都是非常常重要的。作作为一名读读者，单单单地浏览数数字阅读文文字并不能能帮助你从从本书中学学到很多东东西。如果果你的时间间非常紧张张，希望可可以很快地地从本书里里学到东西西的话，我我建议你可可以先读三三或四个故故事，然后后再看看章章节后面的的图形。你你可以选择择那些与自自己关系最最为密切的的故事，比比如说你可可以选择第第1章第一一步骤里面面的“董事会桌桌子上的手手套”的故事，第第3章第三三步骤当中中的“飞机不会会动了！”，以及第第5章第五五步骤当中中的“重组老板板”。不管通过何何种方式阅阅读本书，你你都可以随随时拷贝其其中的一个个故事，将将其传发给给你的同事事。这种故故事流传得得越广泛，因因它而产生生的有用的的对话越多多，你的组组织就能从从中得到越越大的收益益。最近有一期期财富杂杂志引用了了杰克·韦尔奇的的一句话，“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”这种说法虽然有些极端了，但或许它正是取胜的关键。步骤1：增增强紧迫感感在成功的组组织变革当当中，第一一步骤就是是确保有足足够的人在在行事的时时候拥有足足够的紧迫迫感能够谨谨慎地观察察自己的组组织所面临临的机遇和和存在的问问题，能够够激励自己己的同事，培培养一种“立即行动动”的气氛。如如果没有足足够的紧迫迫感的话，大大规模的组组织变革就就只能是一一次将巨石石推上山巅巅的练习。不好的开始始看看下面的的故事，你你是否见过过它的翻版版？得到老板的的批准来自泰德··华生这里要解决决的主要问问题大多数数组织都会会遇到的就是如如何实现组组织运作的的统一。我我们希望在在进行任何何活动的时时候都采用用同样的方方法无论你你的工作地地点是在伯伯明翰还是是在水牛城城。我们将将使用统一一的流程来来采购一支支钢笔、一一部发电机机或一把锤锤子。其目目的就是要要通过利用用新技术来来实现规模模经济。我们公司的的执行委员员会用了一一个月时间间来开会讨讨论包裹系系统的改革革。在此之之前，执行行官们已经经收到了很很多关于论论及现有包包裹系统的的利弊的文文章。一支支小型团队队已经仔细细地进行了了经济分析析，尤其仔仔细关注了了我们现有有的软件程程序。在这这次会议上上，他们提提出了问题题。“我们所面面临的问题题大家都已已经看到了了。技术的的发展为我我们提供了了一个巨大大的机遇”然后后他们通过过大量的表表格和图纸纸来清楚地地摆明了问问题。执行行团队在全全神贯注地地倾听。大家纷纷提提出问题。“这需要多长时间？”“还有谁在使用这种软件？”“别人使用这种软件的效果如何？”但很少有人提出异议，大家也没有进行任何真正意义上的讨论。人们所做的只是交谈，在会议开始之前的面对面的聊天，CEO的支持，而整个会议似乎只是为了制造共识。然后我们就就开始实施施。几个月月之内，各各个部门纷纷纷开始提提出意见。“这到底要持续多长时间？在我的部门里，我们不能”“我的部门的成本收益比率并不令人满意。我们为什么？”“你在转型团队上安置的工作人员所带来的干扰已经到了让我们无法接受的程度。”我试图一一解释，但问题是我不可能回答所有这样的电话。基本上来说说，每个部部门都有很很多人希望望以原有的的方式经营营自己的部部门。他们们可以接受受新的软件件，但前提提是，除了了降低成本本以外，新新的系统不不能给他们们带来任何何不便。他他们还是喜喜欢以前的的那种财务务报表，那那种感觉让让他们很舒舒服。他们们希望按照照自己的方方式安排系系统维护日日程，而不不希望听到到别人在指指手画脚。他他们认为自自己的紧急急calll-outt流程只需需要一些小小小的改进进，或者他他们以往都都需要五个个人的签名名批准才能能进行一项项采购，他他们希望能能继续如此此。这样的的问题铺天天盖地而来来，我每天天都要应付付许多这样样的问题。总而言之，我我们遇到了了问题。我我们必须停停下来，返返回原处，重重新开始。这这是一项相相当艰巨的的工作，尤尤其是在重重新开始的的时候。四种行为通通常会阻碍碍必要变革革的启动。第第一种是由由于错误的的骄傲和狂狂妄而导致致的自满情情绪。第二二种是由于于恐惧而导导致的自我我保护心理理，它使得得人们容易易逃避现实实，不愿意意马上采取取措施来面面对问题。还还有一个是是由于愤怒怒而导致的的漠然心理理。最后则则是一种极极度的悲观观心理，它它会使人们们在遇到问问题的时候候经常的犹犹豫不决。无论原因是什么，结果总是相似的。人们不愿意马上行动起来。相反，他们会退缩，如果是别人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使得必要的变革无法进行，或者无法顺利地启动。在“老板的的批准”案例当中中，变革领领导者在采采取这种方方法进行变变革的时候候有一个模模糊的前提提